Zakaj Morajo Voditelji čutiti bolečino

Bil sem na letalu in letel nazaj v New York iz Kalifornije, kjer sem preživel teden na intenzivni delavnici The Radically Alive Leader, ki jo je vodila Ann Bradney .

Na hodniku nasproti mene je sedela mati s svojima hčerkama, starima približno pet let, druga okoli sedem. Slučajno sem pogledal, ko je mama z mlajšo hčerko reševala matematično nalogo. Za trenutek sem prisluhnila in kmalu ugotovila, da težko diham.

Bila je besna na deklico, ker ni vedela odgovorov na svoje matematične naloge: "Zakaj tega ne veš? Kaj se učiš v šoli? Vse, kar počneš, je, da gledaš televizijo!"

Deklica je začela jokati. Ko je to storila, se je bes njene mame stopnjeval. Skozi dekličine solze je zabijala z besednim problemom: "Če kupite sladkarije za 1 dolar in pijačo za 1,25 dolarja, koliko morate plačati? No? Koliko morate plačati?" Njena deklica je obrnila glavo stran in ječala.

Takrat sem tudi jaz začela jokati.

Največkrat sem jokal za punčko, pa tudi za njeno mamo. Ne vem, kakšno bolečino je ta ženska občutila v svojem življenju ali kaj poganja njeno jezo. Vem pa, da ni kriva otrokova nesposobnost rešiti matematičnega problema. In prav nič me ne bi presenetilo, če bi prestala podobno ravnanje, ko je bila v starosti svoje hčerke.

Spoznala sem, da jočem tudi za lastno mamo, zase in za svojimi otroki. Ko sem bil otrok, sem čutil, kar čuti tisto dekle. In kot odrasel sem postal jezen na svoje otroke, ker stvari niso vedeli.

Večina vodstvenih treningov se nanaša na ideje, tehnike, teorije in metodologije. Toda delavnica, ki sem se je udeležil ta teden, je bila namenjena srcu, ne glavi. Šlo je za globoko občutenje čustev, ki se jim v življenju izogibamo, kot je bolečina neuspeha in izgube.

To dejanje globokega potapljanja v občutke, ki se jim izogibamo, občutke, za katere sploh ne vemo, da jih imamo, je, kot sem začel verjeti, naše edino upanje, da prekinemo naš člen v verigi bolečine, trpljenja in neučinkovitosti.

To je vprašanje vodenja. Ker je vsak vodja človek. In ko se izogibamo občutku trpljenja, ki ga naravno doživljamo kot človeška bitja, ga ohranjamo in ravnamo v nasprotju z našimi najboljšimi interesi v naših odnosih s sodelavci in ljudmi, ki jih vodimo, pa tudi z našimi družinami.

Ena izvršna direktorica v naši skupini je govorila o tem, kako se izogiba delegiranju, čeprav ve, da je njena ekipa sposobna. In zdaj je izčrpana od prenašanja bremena svojega podjetja, reševanja vseh pred napakami in opravljanja njihovega dela namesto njih.

Tukaj je postalo zanimivo: ni samo govorila o svoji izčrpanosti; čutila je. Ležala je na žimnici, drugi v skupini so jo fizično držali in jokala. Kmalu je začela govoriti o svojem bratu, ki se je pred leti ubil. Skozi solze nam je povedala, da obžaluje, da ga ni mogla rešiti.

Kmalu je postalo očitno, da ker ne more rešiti svojega brata, poskuša rešiti vse druge, ta navada jo izčrpava in bi lahko preprečila uspeh njenega podjetja.

To ni vprašanje vodstvenih sposobnosti. Ona že ve vse, kar se je treba naučiti o delegiranju. Toda dokler se ne sooči – ne samo intelektualno, ampak fizično in čustveno – da ni mogla rešiti svojega brata, ji vse sposobnosti delegiranja tega sveta ne bodo pomagale.

Na tej točki morda zavijate z očmi nad kalifornijskostjo vsega tega. Voditeljska delavnica z jokom? Ganljivo? Ekstremno samorazkritje?

Resnica je, da če bi to bral, ne da bi tega doživel, bi morda zavil z očmi. Ampak to je pravzaprav bistvo. Z govorjenjem o čustvih ne pridemo daleč. To je pomanjkljivost poučevanja čustvene inteligence kot veščine. Ne gre dovolj daleč. Da bi res postali čustveno inteligentni, čustveno zreli, moramo izkusiti čustva.

V petih dneh je bilo nešteto primerov, kako je vsak od nas obtičal v samouničujočih vzorcih. In vsakič je imel vzrok navade globok izvor, rojen iz trpljenja, ki je bilo pretežko, da bi ga lahko nosili z zrelostjo, ki smo jo imeli v času, ko smo ga izkusili. Ti občutki so globoko zasidrani v naših telesih in tudi v naših umih. Leta tradicionalne terapije jih ne odklenejo. Vendar jih moramo izpustiti.

rešitev? Globoko začutite naše občutke. Še posebej tiste boleče.

Obkrožiti se moramo z drugimi, ki nas podpirajo, ljubeči in pogumni, nato pa se potopiti nazaj v edini bazen, v katerem res ne želimo plavati – boleči občutki preteklosti in sedanjosti – in se zavedati, da se ne bomo utopili. Včasih se počuti kot utapljanje. Toda vsak izmed nas se je iz Annine delavnice počutil bolj živega kot takrat, ko je vstopil vanjo.

Življenje sem poskušal dokazati, da sem dovolj dober, da ga živim. Moja mama je komaj ušla holokavstu, njena sestrica Ariel pa ni preživela. Odraščal sem vsak dan ob misli na šest milijonov Judov, ki so jih pobili nacisti, in mislil, da bi bilo zaradi njih moje življenje boljše.

In zdaj se opazujem, kako izpuščam imena pomembnih ljudi, ki jih poznam, in preveč govorim o stvareh, ki sem jih dosegel. Hvalim se, prepogosto si bolj prizadevam za svoj uspeh kot za uspeh drugih ali prizadevanj, v katera verjamem.

To je destruktivna igra. Bolj ko se trudim narediti vtis na druge, manj verjamem vase. In nobeno komunikacijsko usposabljanje ne bo pomagalo, razen če lahko občutim bolečino, ker se nikoli ne počutim dovolj dobro, in priznam, da moje življenje nikoli ne more nadomestiti nobenega od šestih milijonov. Edini način, da gremo naprej, živimo polno in pogumno vodimo, je, da se počutimo dovolj, da postanemo globoko zrela človeška bitja.

Izziv je izjemen: ali smo pripravljeni prenehati biti ljudje, kakršni se od nas pričakuje, ljudje, ki pričakujemo, da bomo, in preprosto biti to, kar smo? Če je tako, potem ne bomo naredili prostora le zase, ampak tudi za druge, da bodo sami. In to je močno vodstvo.

Ne moremo voditi, ne da bi občutili bolečino življenja, ker stvari, ki jih počnemo, da bi se izognili občutku bolečine, povzročijo slabo vodenje. Drugih ne priznavamo. Vse poskušamo nadzorovati. Izgubljamo živce in nesorazmerno kritiziramo druge. Če svojih čustev ne čutimo, smo pod njihovim nadzorom.

Proti koncu leta je mati zaspala, deklica pa se je mirno stisnila k njej. Koliko bolje bi bilo, če bi ji njena mama to tolažbo ponudila v budnem stanju?

Koliko močnejša bi bila generalna direktorica, če bi lahko zaupala svojim zelo sposobnim ljudem in delegirala z zaupanjem, da bodo izpolnili svoje naloge?

In koliko boljši oče, mož, pisatelj in voditelj bi bil, če bi lahko govoril in pisal resnico, kot jo vidim, ne da bi me skrbelo, kako bom videti?

Morda bo na začetku nerodno. Ampak mislim, da je to naš najboljši način za pridobitev pomembne izkušnje v situaciji, zaradi katere se pogosto počutimo površno. To je očitno dobro za nas. In morda je dobro tudi za posel.