Por qué Los líderes Deben Sentir Dolor

Estaba en un avión, volando de regreso a Nueva York desde California, donde había pasado la semana en un intenso taller, El Líder Radicalmente Vivo, dirigido por Ann Bradney .

En el pasillo frente a mí, una madre estaba sentada con sus dos hijas, una de unos cinco años y la otra de unos siete. Me giré para mirarla mientras la madre trabajaba con la hija menor en un problema de matemáticas. Escuché un momento y pronto me costó respirar.

Estaba furiosa con la niña por no saber las respuestas a sus problemas de matemáticas: "¿Por qué no lo sabes? ¿Qué estás aprendiendo en la escuela? ¡Solo ves la televisión!".

La niña empezó a llorar. Al hacerlo, la furia de su madre aumentó. Insistió, entre lágrimas, con un problema de palabras: "Si compras dulces por $1.00 y una bebida por $1.25, ¿cuánto tienes que pagar? ¿Y bien? ¿Cuánto tienes que pagar?". Su pequeña giró la cabeza, sollozando.

En ese momento yo también empecé a llorar.

Lloré sobre todo por la niña, pero también por su madre. No sé qué dolor ha sentido esta mujer en su vida ni qué la impulsa a enojarse. Pero sé que no es la incapacidad de su hija para resolver un problema de matemáticas. Y no me sorprendería en absoluto que hubiera sufrido un trato similar cuando tenía la edad de su hija.

Me di cuenta de que también lloraba por mi madre, por mí misma y por mis hijos. De niña, sentí lo que sentía esa niña. Y, de adulta, me he enfadado con mis hijos por no saber ciertas cosas.

La mayoría de las capacitaciones en liderazgo se centran en ideas, técnicas, teorías y metodologías. Pero el taller que tomé esta semana estaba diseñado para el corazón, no para la mente. Se trataba de sentir profundamente las emociones que pasamos la vida evitando, como el dolor del fracaso y la pérdida.

He llegado a creer que este acto de sumergirnos profundamente en los sentimientos que evitamos, los sentimientos que ni siquiera sabemos necesariamente que tenemos, es nuestra única esperanza de romper nuestro eslabón en la cadena del dolor, el sufrimiento y la ineficacia.

Eso es un problema de liderazgo. Porque todo líder es un ser humano. Y cuando evitamos sentir el sufrimiento que naturalmente experimentamos como seres humanos, lo perpetuamos y actuamos en contra de nuestros intereses en las relaciones con nuestros colegas y las personas a nuestro cargo, así como con nuestras familias.

Una directora ejecutiva de nuestro grupo comentó que, aunque sabe que su equipo es capaz, evita delegar. Y ahora está agotada de llevar el peso de su empresa, evitando que todos cometan errores y haciendo el trabajo por ellos.

Aquí es donde la cosa se puso interesante: no solo hablaba de su agotamiento; lo sentía. Se acostó en un colchón, sujetada por otros del grupo, y lloró. Pronto, empezó a hablar de su hermano, que se había suicidado años atrás. Entre lágrimas, nos contó su pesar por no haber podido salvarlo.

Pronto se hizo evidente que, incapaz de salvar a su hermano, está tratando de salvar a todos los demás, un hábito que la está agotando y podría impedir que su empresa tenga éxito.

No se trata de un problema de liderazgo. Ella ya sabe todo lo que hay que aprender sobre delegar. Pero hasta que no se enfrente —no solo intelectualmente, sino física y emocionalmente— a que no pudo salvar a su hermano, todas las habilidades de delegación del mundo no la ayudarán.

A estas alturas, puede que estés poniendo los ojos en blanco ante lo californiano de todo esto. ¿Un taller de liderazgo con llanto? ¿Con caricias? ¿Con una revelación personal extrema?

La verdad es que, si leyera esto sin haberlo experimentado, quizá me estaría poniendo los ojos en blanco. Pero ese es el punto, en realidad. Hablar de emociones no nos lleva muy lejos. Ese es el defecto de enseñar inteligencia emocional como habilidad. No es suficiente. Para ser realmente inteligentes y emocionalmente maduros, tenemos que experimentar las emociones.

A lo largo de los cinco días, hubo innumerables ejemplos de cómo cada uno de nosotros está atrapado en patrones autodestructivos. Y en cada caso, la causa del hábito tenía orígenes profundos, nacidos de un sufrimiento demasiado pesado para que lo cargáramos con la madurez que teníamos en ese momento. Estos sentimientos están profundamente arraigados en nuestros cuerpos y mentes. Años de terapia tradicional no los liberan. Pero necesitamos liberarlos.

¿La solución? Sentir profundamente nuestros sentimientos. Sobre todo los dolorosos.

Necesitamos rodearnos de personas comprensivas, cariñosas y valientes, y luego sumergirnos de nuevo en la única piscina en la que realmente no queremos nadar —los sentimientos dolorosos tanto del pasado como del presente— y darnos cuenta de que no nos ahogaremos. A veces se siente como si nos ahogáramos. Pero todos salimos del taller de Ann sintiéndonos más vivos que cuando entramos.

He pasado mi vida intentando demostrar que soy lo suficientemente bueno para vivirla. Mi madre escapó por poco del holocausto, y su hermanita Ariel no sobrevivió. Crecí pensando a diario en los seis millones de judíos asesinados por los nazis, pensando que, gracias a ellos, mi vida debía ser algo.

Y ahora me veo mencionando nombres de personas importantes que conozco y hablando demasiado de mis logros. Presumo, con demasiada frecuencia esforzándome más por mi propio éxito que por el de los demás o por las cosas en las que creo.

Este es un juego destructivo. Cuanto más intento impresionar a los demás, menos creo en mí mismo. Y ningún entrenamiento de comunicación servirá a menos que pueda sentir el dolor de nunca sentirme lo suficientemente bueno y reconocer que mi vida jamás podrá compensar a ninguno de los seis millones. La única manera de avanzar, vivir plenamente y liderar con valentía es sintiéndonos lo suficientemente fuertes como para convertirnos en seres humanos profundamente maduros.

El desafío es formidable: ¿estamos dispuestos a dejar de ser quienes se espera que seamos, quienes esperamos ser nosotros mismos, y simplemente ser quienes somos? Si es así, haremos espacio no solo para nosotros mismos, sino también para que los demás sean ellos mismos. Y ese es un liderazgo poderoso.

No podemos liderar sin sentir el dolor de vivir, porque las cosas que hacemos para evitarlo resultan en un liderazgo deficiente. No reconocemos a los demás. Intentamos controlarlo todo. Perdemos la paciencia y criticamos a los demás de forma desproporcionada. Si no sentimos nuestras emociones, nos dejamos controlar por ellas.

Hacia el final del vuelo, la madre se había quedado dormida y la niña estaba acurrucada contra ella plácidamente. ¿Cuánto mejor sería si su madre pudiera ofrecerle ese consuelo estando despierta?

¿Cuánto más poderoso sería el CEO si pudiera transmitir su confianza a su gente muy capaz, delegando con la seguridad de que cumplirán sus tareas?

¿Y cuánto mejor padre, esposo, escritor y líder sería si pudiera decir y escribir la verdad tal como la veo, sin preocuparme por cómo me vería?

Puede que al principio sea incómodo. Pero creo que es nuestra mejor oportunidad de tener una experiencia significativa en una situación que a menudo nos hace sentir superficiales. Eso, sin duda, es bueno para nosotros. Y también podría ser bueno para el negocio.