Dlaczego Liderzy muszą odczuwać ból

Leciałem samolotem z Kalifornii do Nowego Jorku, gdzie spędziłem tydzień na intensywnych warsztatach The Radically Alive Leader prowadzonych przez Ann Bradney .

W przejściu naprzeciwko mnie siedziała matka z dwiema córkami, jedna miała około pięciu lat, druga około siedmiu. Przypadkiem spojrzałem, gdy matka pracowała z młodszą córką nad zadaniem matematycznym. Słuchałem przez chwilę i wkrótce poczułem, że trudno mi oddychać.

Była wściekła na dziewczynę, że nie znała odpowiedzi na jej zadania z matematyki: „Czemu tego nie wiesz? Czego uczysz się w szkole? Wszystko, co robisz, to oglądasz telewizję!”

Dziewczynka zaczęła płakać. Kiedy to zrobiła, wściekłość mamy wzrosła. Przez łzy dziewczynki waliła dalej, rozwiązując problem słowny: „Jeśli kupisz słodycze za 1,00 dolara i napój za 1,25 dolara, ile będziesz musiała zapłacić? No więc? Ile będziesz musiała zapłacić?” Jej mała dziewczynka odwróciła głowę, szlochając.

W tym momencie ja też zaczęłam płakać.

Przede wszystkim płakałam z powodu dziewczynki, ale także z powodu jej matki. Nie wiem, jaki ból ta kobieta odczuwała w swoim życiu ani co napędza jej gniew. Ale wiem, że to nie jest niezdolność jej dziecka do rozwiązania zadania matematycznego. I wcale nie byłabym zdziwiona, gdyby znosiła podobne traktowanie, gdy była w wieku swojej córki.

Zrozumiałam, że płakałam również za własną matkę, za siebie i za moje dzieci. Kiedy byłam dzieckiem, czułam to, co czuła ta dziewczyna. A jako dorosła, zaczęłam się złościć na moje dzieci, bo nie wiedziały pewnych rzeczy.

Większość szkoleń z zakresu przywództwa dotyczy idei, technik, teorii i metodologii. Jednak warsztaty, w których uczestniczyłem w tym tygodniu, zostały zaprojektowane dla serca, a nie głowy. Chodziło o głębokie odczuwanie emocji, których unikamy przez całe życie, takich jak ból porażki i straty.

Zacząłem wierzyć, że ten akt głębokiego zanurzenia się w uczuciach, których unikamy, w uczuciach, o których istnieniu niekoniecznie wiemy, jest naszą jedyną nadzieją na przerwanie łańcucha bólu, cierpienia i nieskuteczności.

To kwestia przywództwa. Ponieważ każdy lider jest człowiekiem. A gdy unikamy odczuwania cierpienia, którego naturalnie doświadczamy jako ludzie, utrwalamy je i działamy wbrew naszym najlepszym interesom w relacjach z naszymi współpracownikami i ludźmi, którymi zarządzamy, a także z naszymi rodzinami.

Jedna z dyrektorek generalnych w naszej grupie mówiła o tym, jak, mimo że wie, że jej zespół jest zdolny, unika delegowania. A teraz jest wyczerpana dźwiganiem ciężaru swojej firmy, ratowaniem wszystkich przed popełnianiem błędów i wykonywaniem ich pracy za nich.

I tu robi się ciekawie: nie tylko mówiła o swoim wyczerpaniu; ona je czuła. Leżała na materacu, była fizycznie trzymana przez innych członków grupy i płakała. Wkrótce zaczęła mówić o swoim bracie, który popełnił samobójstwo wiele lat wcześniej. Przez łzy opowiedziała nam o swoim żalu, że nie udało jej się go uratować.

Wkrótce stało się jasne, że nie mogąc uratować swego brata, próbuje ratować wszystkich innych, a ten nawyk ją wyczerpuje i może uniemożliwić sukces jej firmie.

To nie jest kwestia umiejętności przywódczych. Ona już wie wszystko, czego można się nauczyć o delegowaniu. Ale dopóki nie zmierzy się — nie tylko intelektualnie, ale fizycznie i emocjonalnie — z tym, że nie mogła uratować swojego brata, wszystkie umiejętności delegowania na świecie jej nie pomogą.

W tym momencie możesz przewracać oczami na kalifornijską naturę tego wszystkiego. Warsztat przywódczy z płaczem? Wzruszenie? Ekstremalne ujawnianie siebie?

Prawda jest taka, że ​​gdybym czytał to bez doświadczenia, pewnie przewracałbym oczami. Ale o to właśnie chodzi. Mówienie o emocjach nie zaprowadzi nas zbyt daleko. To jest wada nauczania inteligencji emocjonalnej jako umiejętności. Nie zajdzie wystarczająco daleko. Aby naprawdę stać się emocjonalnie inteligentnym, emocjonalnie dojrzałym, musimy doświadczyć emocji.

Przez pięć dni było niezliczona ilość przykładów sposobów, w jakie każdy z nas tkwi w samodestrukcyjnych schematach. I za każdym razem przyczyna nawyku miała głębokie korzenie, zrodzona z cierpienia, które było dla nas zbyt ciężkie, abyśmy mogli je udźwignąć z dojrzałością, jaką mieliśmy w momencie, gdy go doświadczyliśmy. Te uczucia są głęboko osadzone w naszych ciałach, jak i umysłach. Lata tradycyjnej terapii ich nie odblokowują. Ale musimy je uwolnić.

Rozwiązanie? Głęboko odczuwać nasze uczucia. Zwłaszcza te bolesne.

Musimy otaczać się innymi, którzy są wspierający, kochający i odważni, a następnie zanurzyć się z powrotem w basenie, w którym naprawdę nie chcemy pływać — bolesne uczucia zarówno przeszłości, jak i teraźniejszości — i zdać sobie sprawę, że nie utoniemy. Czasami wydaje się, że toniemy. Ale każdy z nas wyszedł z warsztatu Ann czując się bardziej żywym, niż kiedy do niego wchodził.

Spędziłem życie, próbując udowodnić, że jestem wystarczająco dobry, by je przeżyć. Moja matka cudem uniknęła holokaustu, a jej młodsza siostra Ariel nie przeżyła. Dorastałem, myśląc codziennie o sześciu milionach Żydów zabitych przez nazistów, myśląc, że dzięki nim moje życie powinno mieć jakieś znaczenie.

A teraz patrzę, jak rzucam nazwiskami ważnych osób, które znam, i za dużo mówię o rzeczach, które osiągnąłem. Chwalę się, zbyt często dążąc bardziej do własnego sukcesu niż do sukcesu innych lub przedsięwzięć, w które wierzę.

To jest destrukcyjna gra. Im bardziej próbuję zaimponować innym, tym mniej wierzę w siebie. I żadna ilość szkoleń komunikacyjnych nie pomoże, dopóki nie poczuję bólu nigdy nie czując się wystarczająco dobrym i nie uznam, że moje życie nigdy nie zrekompensuje żadnego z sześciu milionów. Jedynym sposobem, w jaki możemy iść naprzód, żyć w pełni i przewodzić odważnie, jest poczucie, że jesteśmy wystarczająco dobrzy, aby stać się głęboko dojrzałymi ludźmi.

Wyzwanie jest ogromne: czy jesteśmy gotowi przestać być ludźmi, których się od nas oczekuje, ludźmi, których oczekujemy od siebie, i po prostu być tym, kim jesteśmy? Jeśli tak, to zrobimy miejsce nie tylko dla siebie, ale i dla innych, aby byli sobą. A to jest potężne przywództwo.

Nie możemy przewodzić, nie czując bólu życia, ponieważ rzeczy, które robimy, aby uniknąć bólu, skutkują słabym przywództwem. Nie uznajemy innych. Próbujemy kontrolować wszystko. Tracimy panowanie nad sobą i krytykujemy innych w sposób nieproporcjonalny. Jeśli nie czujemy naszych emocji, jesteśmy przez nie kontrolowani.

Pod koniec lotu matka zasnęła, a dziewczynka spokojnie się do niej przytuliła. O ileż lepiej byłoby, gdyby matka mogła jej zaoferować to pocieszenie na jawie?

O ileż potężniejsza byłaby dyrektor generalna, gdyby potrafiła okazać zaufanie swoim kompetentnym pracownikom, delegując im zadania z przekonaniem, że wykonają swoje zadania?

O ileż lepszym ojcem, mężem, pisarzem i przywódcą byłbym, gdybym potrafił mówić i pisać prawdę taką, jaką ją widzę, nie martwiąc się o to, jak mnie to postawi w oczach?

Na początku może być niezręcznie. Ale myślę, że to nasza najlepsza szansa na zdobycie znaczącego doświadczenia w sytuacji, która często sprawia, że ​​czujemy się płytcy. To wyraźnie dla nas dobre. I może być również dobre dla biznesu.