فن تحفيز الموظفين

هل يمكن لخمس دقائق بسيطة من التفاعل مع شخص آخر أن تزيد إنتاجيتك الأسبوعية بشكل كبير؟

في بعض بيئات العمل، الإجابة هي نعم، وفقًا لأستاذ الإدارة في كلية وارتون ، آدم غرانت . كرّس غرانت جزءًا كبيرًا من مسيرته المهنية لدراسة دوافع العاملين في بيئات متنوعة، بدءًا من مراكز الاتصال وصيدليات الطلبات البريدية ووصولًا إلى فرق إنقاذ المسابح. في جميع هذه الحالات، يقول غرانت إن الموظفين الذين يدركون تأثير عملهم الإيجابي والمفيد على الآخرين ليسوا أكثر سعادةً فحسب من غيرهم، بل هم أكثر إنتاجيةً بكثير أيضًا.

قد يبدو هذا الاستنتاج حساسًا، لكن غرانت وثّقه في سلسلة من الأوراق البحثية. في إحدى التجارب، درس موظفين بأجر في مركز اتصال بجامعة حكومية طُلب منهم الاتصال بمتبرعين محتملين للجامعة. قد يكون العمل شاقًا: فالموظفون لا يتقاضون رواتب كبيرة، ويعانون من رفض متكرر من أشخاص غير راضين عن تلقّي مكالمات أثناء العشاء. معدل دوران الموظفين مرتفع، والمعنويات غالبًا ما تكون منخفضة. فكيف تُحفّز الموظفين على البقاء على اتصال هاتفي وجمع التبرعات؟

إجابة واحدة سهلة نسبيا: تقديمهم إلى شخص يستفيد من تلك الدولارات.

في دراسته التي أجراها عام 2007، رتب غرانت وفريق من الباحثين - إليزابيث كامبل، وجريس تشين، وديفيد لابيديس، وكينان كوتوني من جامعة ميشيغان - لمجموعة من العاملين في مركز الاتصال التفاعل مع طلاب المنح الدراسية الذين كانوا متلقين لسخاء جمع التبرعات من المدرسة. لم يكن اجتماعًا طويلاً - مجرد جلسة مدتها خمس دقائق تمكن فيها الموظفون من سؤال الطالب عن دراسته. ولكن على مدار الشهر التالي، أحدثت تلك المحادثة القصيرة فرقًا كبيرًا. تمكن مركز الاتصال من مراقبة كل من مقدار الوقت الذي يقضيه موظفوه على الهاتف ومقدار دولارات التبرع التي جلبوها. بعد شهر، أمضى المتصلون الذين تفاعلوا مع طالب المنحة الدراسية أكثر من ضعف عدد الدقائق على الهاتف، وجلبوا أموالًا أكثر بكثير: بمتوسط ​​أسبوعي قدره 503.22 دولارًا، بزيادة عن 185.94 دولارًا.

"حتى الاتصال البسيط والمختصر مع المستفيدين يمكن أن يمكّن الموظفين من الحفاظ على دوافعهم،" يكتب الباحثون في بحثهم بعنوان " التأثير وفن الحفاظ على الدافع: تأثيرات الاتصال مع المستفيدين على سلوك الاستمرار "، والذي نُشر في مجلة السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري .  

منقذون متحمسون

كان تحفيز العاملين موضوعًا شغل غرانت قبل أن يصبح أكاديميًا محترفًا بوقت طويل. قبل تخرجه من الدراسات العليا، عمل مديرًا للإعلانات في سلسلة أدلة السفر "لننطلق ". يتذكر قائلًا: "كنا ننتج أدلة سفر، وكان لدينا بضع مئات من الموظفين يعملون في مكتب يُعنى بمساعدة المسافرين على استكشاف البلدان الأجنبية بطريقة جديدة والسفر بأمان". ويضيف: "لم يكن لأيٍّ من المحررين أي تواصل مع أيٍّ من القراء الفعليين". كان غرانت يعتقد أن الموظفين سيجدون رضا أكبر في عملهم - وربما يعملون بجهد أكبر - إذا تمكنوا من التفاعل بانتظام مع القراء الذين مكّنهم سفرهم حول العالم.

في عمله كدليل سياحي، لم تُتح له الفرصة لتطبيق حدسه عمليًا. لكن مع توجهه نحو أبحاث الدكتوراه في جامعة ميشيغان، عاد إلى هذا المجال، مستخدمًا مراكز الاتصال والمرافق الرياضية والفصول الدراسية كمختبرات أولى له.

وفقًا لغرانت، فإن مجرد إدراك تأثير عملك على الآخرين يمكن أن يساعد في تحفيزهم. في دراسة متابعة للدراسة التي نشرها عام ٢٠٠٧، ركز على رجال الإنقاذ في مركز ترفيهي مجتمعي. قُدِّمت لبعضهم قصص لقراءتها عن حالات أنقذ فيها رجال الإنقاذ أرواحًا. أما المجموعة الثانية، فقد مُنحت نوعًا مختلفًا من مواد القراءة: شهادات من رجال إنقاذ حول كيفية استفادتهم الشخصية من عملهم. وكانت النتائج: أن أولئك الذين كانوا يقرؤون عن قدرتهم على تجنب الوفيات شهدوا ارتفاعًا حادًا في ساعات عملهم بأكثر من ٤٠٪، بينما أولئك الذين اكتفوا بمعرفة أن العمل كرجل إنقاذ يمكن أن يكون إثراءً شخصيًا استمروا في العمل بنفس المعدل. نُشرت النتائج في ورقة بحثية بعنوان " أهمية أهمية المهمة: تأثيرات أداء العمل، والآليات العلائقية، والشروط الحدودية " في مجلة علم النفس التطبيقي.

نظرا لصدقه

إلى جانب الوعي بتأثير العمل، فإن اللقاءات المباشرة مع الأفراد الذين يستفيدون من العمل المنجز بشكل جيد يمكن أن تحسن أداء العاملين بشكل كبير. في دراسة غرانت عام 2007، نظرت تجربة ثانية في مجموعة من الطلاب الذين كُلفوا بتحرير خطابات التقديم لزملائهم الطلاب الذين اتصلوا بمركز التوظيف بالجامعة للمساعدة في العثور على وظيفة. أتيحت لمجموعة من الطلاب المحررين فرصة رؤية مستفيد محتمل توقف لتسليم خطاباته وتبادلوا أطراف الحديث، ظاهريًا دون أن يدرك أن الأشخاص الموجودين في الغرفة هم من سيضبطون كتابته. بينما تعمقت مجموعة أخرى من الطلاب المحررين في خطابات التقديم المتطابقة دون أن يروا كاتبها. والنتيجة؟ أن الأشخاص الذين التقوا بالطالب الباحث عن عمل - حتى لمحادثة قصيرة وسطحية ظاهريًا أثناء تسليمه أوراقه - أمضوا وقتًا أطول بكثير في مهمة التحرير من أولئك الذين لم يفعلوا ذلك.

ومع ذلك، هناك ما هو أكثر مما يجب معرفته عن التواصل من مجرد فكرة أنه من المفيد وضع العمال بجانب شخص ساعدتهم مهامهم اليومية. على سبيل المثال، في تجربة مركز التوظيف الثانية، تم التلاعب أيضًا بالمعلومات السيرة الذاتية للطالب المزعوم الباحث عن عمل. مرة أخرى، عملت كلتا مجموعتي المحررين على حزم متطابقة من خطابات التقديم. لكنهم رأوا أيضًا ورقة معلومات شخصية قدمها الطالب إلى مركز التوظيف. في إحدى الورقتين، كتب الطالب أنه بحاجة ماسة إلى وظيفة، قائلاً إنه يواجه صعوبة في سداد الفواتير. بالنسبة للمجموعة الأخرى، لم يتضمن البيان الشخصي أي لغة من هذا القبيل. مرة أخرى، التقت إحدى مجموعتي المحررين بالطالب لنفس الدقائق القليلة من الحديث القصير، ولم يكن لدى مجموعة أخرى أي اتصال معه.

كما في تجربة غرانت مع منقذ الحياة، كانت قراءة البيان الشخصي ذي الاحتياجات الملحة - أي معرفة مدى أهمية عملهم - أمرًا بالغ الأهمية. لكن معرفة احتياجات المستفيد ومقابلته شخصيًا كان لها الأثر الأكبر على تحفيزهم. بذل المحررون الذين لم يعلموا بالضائقة المالية الشديدة التي يمر بها الطالب 27 دقيقة في المتوسط. أما المحررون الذين اطلعوا على مشاكل الطالب المالية ولكن لم يلتقوا به قط، فقد استغرق كل منهم 26 دقيقة. فقط أولئك الذين التقوا بالطالب وقرأوا عن مخاوفه بذلوا جهدًا أكبر بكثير في مهمة مساعدته، حيث أمضوا أكثر من نصف ساعة في المهمة، أي ما يعادل 20% من الوقت أكثر من المحررين الآخرين.

يقول غرانت إن هذا يشير إلى أن "أهمية المهمة" هي العامل الرئيسي، وأن التفاعلات المباشرة، حتى وإن بدت سطحية، يمكن أن تُعزز هذه الأهمية. وفي دراسات أخرى، وجد أن المهندسين، ومندوبي المبيعات، والمديرين، وممثلي خدمة العملاء، والأطباء، والممرضين، والفنيين الطبيين، وحراس الأمن، وضباط الشرطة، ورجال الإطفاء، الذين يستطيعون رؤية تأثيرهم المباشر على الآخرين، يحققون جميعًا أداءً وظيفيًا أعلى.

على مدار عدة سنوات من التجارب والاستطلاعات، رصد غرانت وزملاؤه بعض الفروق الدقيقة الأخرى في كيفية تأثير لقاء المستفيدين على العمال. على سبيل المثال، العمال الذين يتمتعون بمجموعة قوية من "القيم الاجتماعية" - التي يُحددها أولئك الذين يُعربون عن موافقتهم الشديدة على عبارات مثل "من المهم بالنسبة لي تلبية احتياجات الآخرين" - هم أكثر عرضة للتأثر بتذكيرات بأهمية عملهم. على النقيض من ذلك، فإن العمال الذين يتسمون عمومًا بالضمير الحي، والذين يُفترض أنهم يعملون بجد سواء كان عملهم مفيدًا أم لا، لا يُظهرون نفس التحسن في الأداء تقريبًا عند لقاء المستفيدين.

مع ذلك، يقول غرانت إنه في ظل اقتصاد يعتمد على الاتصالات، حيث يزداد احتمال عزل الموظفين جسديًا عن المستخدمين النهائيين، من المهم لأصحاب العمل بناء أنظمة تعزز وعي الموظفين بمن يساعدونهم. ويضيف: "التكنولوجيا سلاح ذو حدين مثير للاهتمام. فمن ناحية، لدينا قدرة متزايدة على ربط الموظفين بالمستخدمين النهائيين من مناطق جغرافية مختلفة... ولكن من ناحية أخرى، قللت التكنولوجيا أيضًا من الحاجة إلى التفاعل المباشر. وتحجم العديد من المؤسسات عن تحقيق هذا النوع من التواصل لأن العمل يمكن إنجازه بدونها".

يقول إن هذا خطأ، وهو خطأ تسعى العديد من الشركات الآن إلى تجنبه. في الواقع، يُجري جرانت مشاورات مع عدد من المؤسسات لوضع هذه الإجراءات بشكل مستمر. إحدى هذه المؤسسات، وهي شركة أدوية تُقدم وصفات طبية عبر البريد، أنشأت نظامًا يتناوب فيه الصيادلة بين الحين والآخر على الصيدليات العادية حيث يتفاعلون مع العملاء. كما بدأوا بإرفاق صور العملاء بملفات طلباتهم الطبية، على افتراض أن إضفاء طابع إنساني على الأسماء في جميع تلك النماذج الطبية سيُحسّن الأداء ويُقلل من الأخطاء في عملية توصيل الأدوية، وهي عملية بالغة الأهمية، وإن كانت روتينية في بعض الأحيان.

حتى في الشركات التي لا تُركّز على مساعدة الأفراد كمهمة أساسية، قد يسعى المدراء إلى زيادة التواصل بين الموظفين وغيرهم في المؤسسة ممن يستفيدون من عملهم، كما يقول غرانت. "لكل فرد مستخدم نهائي. في بعض الحالات، يكون هؤلاء المستخدمون النهائيون داخل المؤسسة أكثر من خارجها. وفي بعض الحالات، يكون المستخدمون النهائيون الذين يرغب المدراء في أن يركز عليهم الموظفون هم زملاء العمل، أو زملاء العمل في أقسام أخرى، أو المدراء أنفسهم." ويضيف غرانت: "كيف نُرسي هذا التواصل كروتين منتظم، سواءً كان ذلك عبر مكالمة جماعية أسبوعية مع [زملاء العمل] أو لقاء شهري؟"

قد يكون للأعمال الخيرية للشركات تأثيرٌ مُعزِّزٌ للإنتاجية. "تشير بعض أبحاثي الحديثة حول إحدى شركات فورتشن 500 إلى أنه إذا كان لديك موظفون لا يتمثل هدفهم الأساسي من عملهم في مساعدة الناس، ولا توجد فئة مُحددة بوضوح من المستخدمين النهائيين، يُمكننا التفكير في الأعمال الخيرية للشركات كبديل. أحد الخيارات هو منح الموظفين فرصة تحمُّل مسؤولية خدمة مجتمعية مهمة وذات معنى شخصي، والتي يُمكن للشركة رعايتها [ليُفكِّروا]: "أنا أُحدث فرقًا بوجودي هنا"."