Мистецтво мотивації співробітників

Чи може проста п’ятихвилинна взаємодія з іншою людиною різко підвищити вашу щотижневу продуктивність?

За словами професора менеджменту Wharton Адама Гранта , у деяких сферах зайнятості відповідь ствердна. Грант присвятив значну частину своєї професійної кар’єри вивченню того, що мотивує працівників у різноманітних установах, починаючи від колл-центрів і аптек поштою до загонів рятувальників у плавальних басейнах. У всіх цих ситуаціях, каже Грант, працівники, які знають, як їх робота має значущий позитивний вплив на інших, не просто щасливіші за тих, хто цього не знає; вони також набагато продуктивніші.

Цей висновок може здатися образливим, але Грант задокументував його в серії дослідницьких статей. В одному експерименті він вивчав оплачуваних працівників колл-центру державного університету, яких попросили зателефонувати потенційним донорам до школи. Це може бути похмурою роботою: працівникам не платять багато, і вони часто зазнають відмов від людей, незадоволених тим, що їм дзвонять під час обіду. Плинність кадрів висока, а моральний дух часто низький. Отже, як мотивувати працівників залишатися на зв’язку та приносити пожертви?

Одна відносно проста відповідь: познайомте їх з кимось, кому допомагають ці долари.

У своєму дослідженні 2007 року Грант і команда дослідників — Елізабет Кемпбелл, Грейс Чен, Девід Лапедіс і Кінан Коттон з Мічиганського університету — організували для однієї групи працівників колл-центру спілкування зі студентами-стипендіатами, які отримували грант від школи. Це була недовга зустріч — лише п’ятихвилинна сесія, під час якої працівники мали змогу запитати студента про його чи її навчання. Але протягом наступного місяця це маленьке спілкування мало велике значення. Колл-центр міг контролювати як кількість часу, проведеного його працівниками за телефоном, так і суму пожертвувань, які вони принесли. Через місяць абоненти, які спілкувалися зі студентом-стипендіатом, провели на телефоні більш ніж удвічі більше хвилин і принесли значно більше грошей: середньотижневий показник склав 503,22 доларів США, порівняно зі 185,94 доларами США.

«Навіть мінімальний, короткий контакт з бенефіціарами може допомогти співробітникам зберегти свою мотивацію», — пишуть дослідники у своїй статті під назвою « Вплив і мистецтво підтримки мотивації: вплив контакту з бенефіціарами на наполегливість », опублікованій в журналі «Organizational Behavior and Human Decision Processes» .  

Мотивовані рятувальники

Мотивація працівників — це тема, яка цікавила Гранта задовго до того, як він став професійним науковцем. До аспірантури працював директором з реклами лінійки путівників Let's Go . «Ми створювали туристичні путівники, і у нас було кілька сотень людей, які працювали в офісі, який допомагав мандрівникам побачити іноземні країни по-новому та подорожувати безпечно», — згадує він. «Жоден із редакторів не мав жодних контактів із реальними читачами». Грант підозрював, що співробітники отримуватимуть більше задоволення від своєї роботи — і, ймовірно, працюватимуть навіть старанніше — якби вони могли регулярно спілкуватися з читачами, мандрівки яких вони дозволяли.

У бізнесі путівників він ніколи не мав шансу застосувати це передчуття на практиці. Але коли він перейшов до свого докторського дослідження в Мічиганському університеті, він повернувся до цього предмета, використовуючи кол-центри, спортивні споруди та класи як деякі з його ранніх лабораторій.

За словами Гранта, лише усвідомлення того, який вплив ваша робота має на інших, може допомогти мотивації. У подальшому дослідженні, яке він опублікував у 2007 році, він зосередився на рятувальниках у громадському центрі відпочинку. Деяким із них дали розповіді про випадки, коли рятувальники рятували життя. Друга група отримала інший матеріал для читання: свідчення рятувальників про те, яку користь вони особисто отримали від своєї роботи. Результати: ті, хто читав про свою здатність запобігати смертельним наслідкам, побачили, що кількість відпрацьованих годин зросла більш ніж на 40%, тоді як ті, хто лише дізнався, що концерт рятувальників може особисто збагатити, продовжували працювати над тим самим кліпом. Результати були опубліковані в статті під назвою « Значення важливості завдання: вплив продуктивності роботи, механізми відносин і граничні умови » в Journal of Applied Psychology.

Бачити означає вірити

Крім усвідомлення впливу роботи, особисті зустрічі з людьми, які отримують користь від добре виконаної роботи, можуть значно підвищити результативність працівників. У дослідженні Гранта 2007 року другий експеримент розглядав групу студентів, яким було доручено редагувати супровідні листи однокурсників, які звернулися до Центру кар’єри при університеті, щоб допомогти знайти роботу. Одна група студентів-редакторів мала нагоду побачити потенційного бенефіціара, який зупинився, щоб залишити свої листи та поспілкувався, нібито не знаючи, що люди в кімнаті саме ті, хто налаштовуватиме його твори. Інша група студентів-редакторів копалася в ідентичних титульних листах, не помітивши їхнього автора. Результат? Люди, які зустрічалися зі студентом-шукачем роботи — навіть для короткої, очевидно поверхневої розмови, коли він здавав документи, — витрачали значно більше часу на редагування, ніж ті, хто цього не робив.

Однак про контакт варто знати більше, ніж проста ідея про те, що варто притиснути працівників до когось, кому допомагають їхні щоденні завдання. Наприклад, під час другого експерименту Центру кар’єри біографічні дані ймовірного студента, який шукав роботу, також були підроблені. І знову обидві групи редакторів працювали над ідентичними пакетами супровідних листів. Але вони також побачили особисту інформацію, яку студент подав до Центру кар’єри. На одному аркуші студент написав, що йому вкрай потрібна робота, сказавши, що йому важко оплачувати рахунки. Для іншої групи особиста заява не містила таких формулювань. Знову одна група редакторів зустрілася зі студентом протягом тих самих кількох хвилин розмови, а інша група не мала з ним жодного контакту.

Як і в експерименті Гранта з рятувальниками, прочитання особистих заяв, що стосуються високої потреби, тобто дізнатися, що їхня робота була дуже важливою, було вирішальним. Але один-два удари знання потреб бенефіціара та особиста зустріч з ним спричинили найбільший вплив на мотивацію. Редактори, які не дізналися про тяжке фінансове становище студента, витратили в середньому 27 хвилин роботи. Редактори, які читали про грошові проблеми студента, але ніколи з ним не зустрічалися, працювали по 26 хвилин. Лише ті, хто зустрічався зі студентом і читав про його хвилювання, значно більше працювали над завданням допомогти йому, витрачаючи на це більше півгодини, або в середньому на 20% більше часу, ніж інші редактори.

Грант каже, що це свідчить про те, що «значущість завдання» є ключовим фактором, і що особиста взаємодія, навіть, здавалося б, поверхнева, може служити способом підкреслити цю важливість. В інших дослідженнях він виявив, що інженери, продавці, менеджери, представники служби підтримки клієнтів, лікарі, медсестри, медичні техніки, охоронці, поліцейські та пожежники, які можуть безпосередньо бачити свій вплив на інших, усі досягають вищих результатів роботи.

Протягом кількох років експериментів і опитувань Грант і його колеги помітили кілька інших нюансів у тому, як зустріч бенефіціарів впливає на працівників. Наприклад, працівники з сильним набором «просоціальних цінностей» — визначених тими, хто каже, що повністю погоджуються з такими твердженнями, як «Для мене важливо реагувати на потреби інших», — набагато частіше постраждають від нагадувань про те, наскільки важливою є їхня робота. Навпаки, загалом сумлінні працівники, які, імовірно, важко працюють, незалежно від того, чи приносить їхня праця користь, не демонструють такого ж сплеску продуктивності, коли вони контактують із своїми бенефіціарами.

Тим не менш, Грант каже, що в дротовій економіці, де працівники все частіше фізично ізольовані від кінцевих користувачів, для роботодавців важливо вбудувати системи, які зміцнюють обізнаність працівників про те, кому вони допомагають. «Технологія — це справді захоплюючий двосічний меч», — каже Грант. «З одного боку, ми маємо все більше можливостей зв’язувати співробітників із кінцевими користувачами з іншого географічного регіону... Але з іншого боку, технологія також зменшила потребу в особистій взаємодії. Багато організацій не встигають налагодити такий зв’язок, тому що роботу можна виконати без нього».

За його словами, це помилка, яку зараз намагаються уникнути багато компаній. Фактично, Грант консультується з низкою організацій, щоб запровадити такі процедури на постійній основі. Одна з них, фармацевтична фірма, яка виписує рецепти поштою, створила систему, за якої штатні фармацевти час від часу переходять у звичайні аптеки, де вони взаємодіють із клієнтами. Вони також почали додавати фотографії клієнтів до своїх файлів із замовленнями поштою, припускаючи, що олюднення імен у всіх цих медичних формах покращить продуктивність і мінімізує помилки під час такої важливої, хоча інколи буденної, роботи з доставки ліків.

Навіть у компаніях, які не зосереджені на допомозі людям як на основній місії, керівники все одно можуть дивитися на розширення контактів між працівниками та іншими в організації, які отримують користь від їхньої праці, каже Грант. «У кожного є кінцевий користувач. У деяких випадках ці кінцеві користувачі знаходяться більше всередині організації, ніж за її межами. У деяких випадках кінцеві користувачі, на яких керівники хочуть зосередити увагу співробітників, — це колеги, колеги з інших відділів або самі менеджери». Питання, за його словами, таке: «Як нам зробити цей зв’язок регулярним, будь то щотижнева конференц-зв’язок із [колегами] чи щомісячна перевірка?»

Корпоративна благодійність також може мати ефект підвищення продуктивності. «Деякі з моїх недавніх досліджень компанії зі списку Fortune 500 свідчать про те, що якщо у вас є співробітники, чия основна мета роботи — не допомагати людям, де немає чітко визначеної групи кінцевих користувачів, ми можемо подумати про корпоративну філантропію як заміну. ​​Один із варіантів — дати людям можливість взяти на себе відповідальність за особисто значущу, важливу громадську роботу, яку може спонсорувати компанія [щоб вони думали], що я змінюю ситуацію, будучи тут.'"