אומנות הנעת עובדים

האם אינטראקציה פשוטה של ​​חמש דקות עם אדם אחר יכולה להגדיל באופן דרמטי את הפרודוקטיביות השבועית שלך?

בסביבות תעסוקה מסוימות, התשובה היא כן, לדברי פרופסור לניהול וורטון , אדם גרנט . גרנט הקדיש חלקים משמעותיים מהקריירה המקצועית שלו לבחון מה מניע עובדים במסגרות שנעות ממרכזים טלפוניים ובתי מרקחת להזמנת דואר ועד חוליות מצילים בבריכות שחייה. בכל המצבים האלה, אומר גרנט, עובדים שיודעים כיצד לעבודתם יש השפעה חיובית ומשמעותית על אחרים, לא רק מאושרים יותר מאלה שלא; הם גם הרבה יותר פרודוקטיביים.

המסקנה הזו אולי נשמעת נוגעת ללב, אבל גרנט תיעד אותה בסדרה של מאמרי מחקר. באחד הניסויים הוא חקר עובדים בשכר במוקד טלפוני של אוניברסיטה ציבורית שהתבקשו להתקשר לתורמים פוטנציאליים לבית הספר. זו יכולה להיות עבודה קודרת: עובדים לא מקבלים הרבה שכר וסובלים מדחיות תכופות מאנשים שלא מרוצים לקבל שיחות במהלך ארוחת הערב. התחלופה גבוהה והמורל לרוב נמוך. אז איך מניעים עובדים להישאר בטלפון ולהביא את התרומות?

תשובה אחת קלה יחסית: הציגו אותם למישהו שנעזר בדולרים האלה.

במחקרו משנת 2007, גרנט וצוות חוקרים - אליזבת קמפבל, גרייס צ'ן, דיוויד לפדיס וקינן קוטון מאוניברסיטת מישיגן - ארגנו לקבוצה אחת של עובדי מוקד טלפוני אינטראקציה עם תלמידי מלגות שהיו מקבלי היקף גיוס הכספים של בית הספר. זו לא הייתה פגישה ארוכה -- רק פגישה של חמש דקות שבה העובדים יכלו לשאול את הסטודנט על לימודיו. אבל במהלך החודש הבא, הצ'אט הקטן הזה עשה הבדל גדול. המרכז הטלפוני הצליח לעקוב גם אחר משך הזמן שהעובדים שלו מבלים בטלפון וגם את כמות דולרי התרומה שהכניסו. חודש לאחר מכן, מתקשרים שהיו באינטראקציה עם תלמיד המלגה בילו יותר מפי שניים דקות בטלפון, והכניסו הרבה יותר כסף: ממוצע שבועי של 503.22 דולר, עלייה מ-185.94 דולר.

"אפילו מגע מינימלי וקצר עם המוטבים יכול לאפשר לעובדים לשמור על המוטיבציה שלהם", כותבים החוקרים במאמרם, שכותרתו " השפעה ואומנות תחזוקת המוטיבציה: ההשפעות של מגע עם מוטבים על התנהגות מתמשכת ", שפורסם בכתב העת Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

מצילים חדורי מוטיבציה

הנעת עובדים הוא נושא שעניין את גרנט הרבה לפני שהפך לאקדמאי מקצועי. לפני לימודי התואר השני, הוא עבד כמנהל פרסום בקו מדריכי הטיולים בוא נלך . "הפקנו מדריכי טיולים והיו לנו כמה מאות אנשים שעבדו במשרד שיעזור לנוסעים לראות מדינות זרות בצורה חדשה ולטייל בבטחה", הוא מספר. "לאף אחד מהעורכים לא היה קשר עם אף אחד מהקוראים בפועל". גרנט חשד שעובדי הצוות ימצאו סיפוק רב יותר בעבודתם - וכנראה יעבדו אפילו יותר קשה - אם יוכלו ליצור אינטראקציה קבועה עם הקוראים שהם אפשרו את הגלובטרוט שלהם.

בעסקי מדריכי הנסיעות, מעולם לא הייתה לו הזדמנות ליישם את התחושה הזו. אבל כשהתקדם לקראת מחקר הדוקטורט שלו באוניברסיטת מישיגן, הוא חזר לנושא, תוך שימוש במרכזים טלפוניים, מתקני ספורט וכיתות כחלק מהמעבדות המוקדמות שלו.

לדברי גרנט, עצם היותם מודעים להשפעה שיש לעבודה שלכם על אחרים יכולה לעזור במוטיבציה. במחקר המשך למחקר שפרסם ב-2007, הוא התמקד במצילים במרכז בילוי קהילתי. חלקם קיבלו סיפורים לקריאה על מקרים שבהם מצילים הצילו חיים. קבוצה שנייה קיבלה חומר קריאה מסוג אחר: עדויות של מצילים על האופן שבו הם הרוויחו באופן אישי מעבודתם. התוצאות: אלה שקראו על יכולתם למנוע מקרי מוות ראו את מידת שעות העבודה שלהם גדלה ביותר מ-40%, בעוד שאלו שרק למדו שמופע מציל יכול להעשיר באופן אישי, המשיכו לעבוד באותו קליפ. התוצאות פורסמו במאמר שכותרתו, " המשמעות של חשיבות המשימה: השפעות על ביצוע עבודה, מנגנונים יחסיים ותנאי גבול ", בכתב העת לפסיכולוגיה יישומית.

לראות זה להאמין

מעבר למודעות להשפעה על העבודה, פגישות פנים אל פנים עם אנשים הנהנים מעבודה שנעשתה היטב יכולות לשפר באופן דרמטי את ביצועי העובדים. במחקר של גרנט משנת 2007, ניסוי שני בחן קבוצת סטודנטים שהוטלה עליהם לערוך מכתבי כיסוי של עמיתים סטודנטים שיצרו קשר עם מרכז הקריירה של האוניברסיטה כדי לעזור במציאת עבודה. לקבוצה אחת מהעורכים הסטודנטים הייתה הזדמנות לראות מוטב לעתיד שעצר כדי למסור את מכתביו וניהל שיחת חולין, כביכול לא מודע לכך שהאנשים בחדר הם אלה שיכוונו את הכתיבה שלו. קבוצה נוספת של עורכים סטודנטים חפרה במכתבי השער הזהים מבלי שהסתכלה על מחברם. התוצאה? האנשים שפגשו את הסטודנט מחפש העבודה - אפילו לשיחה קצרה, שטחית לכאורה, בזמן שהוא הוריד את הניירת שלו - השקיעו הרבה יותר זמן במשימת העריכה מאשר אלה שלא עשו זאת.

עם זאת, יש יותר מה לדעת על מגע מאשר הרעיון הפשוט שכדאי להנמיך עובדים ליד מישהו שהמשימות היומיומיות שלהם סייעו להם. בהפעלה שנייה של הניסוי של מרכז הקריירה, למשל, נעשה גם מניפולציה במידע הביוגרפי של הסטודנט, לכאורה, מחפש העבודה. שוב, שתי קבוצות העורכים עבדו על חבילות זהות של מכתבי כיסוי. אבל הם ראו גם דף מידע אישי שהסטודנט הגיש למרכז הקריירה. על גיליון אחד כתב הסטודנט שהוא זקוק נואשות לעבודה, ואמר שהוא מתקשה לשלם חשבונות. לגבי הקבוצה האחרת, האמירה האישית לא כללה כל שפה כזו. שוב, קבוצה אחת של עורכים פגשה את התלמיד לאותן דקות של שיחת חולין, ולקבוצה אחרת לא היה איתו קשר.

כמו בניסוי המציל של גרנט, קריאת ההצהרה האישית הנחוצה - כלומר, ללמוד שעבודתם חשובה מאוד - הייתה קריטית. אבל, האגף האחד-שתיים של הכרת צרכיו של המוטב ומפגש איתו באופן אישי יצרו את ההשפעה הגדולה ביותר על המוטיבציה. עורכים שלא למדו על המצוקה הכלכלית הקשה של הסטודנט השקיעו בממוצע 27 דקות עבודה. עורכים שקראו על מצוקת הכסף של התלמיד, אך מעולם לא פגשו אותו, קבעו 26 דקות כל אחד. רק אלה שפגשו את התלמיד וקראו על דאגותיו עבדו קשה יותר במשימה לעזור לו, השקיעו יותר מחצי שעה במשימה, או בממוצע 20% יותר זמן משאר העורכים.

גרנט אומר שזה מצביע על כך ש"משמעות המשימה" היא המניע המרכזי, ושאינטראקציות פנים אל פנים, אפילו שטחיות לכאורה, יכולות לשמש כדרך להניע את המשמעות הזו הביתה. במחקרים אחרים הוא מצא שמהנדסים, אנשי מכירות, מנהלים, נציגי שירות לקוחות, רופאים, אחיות, טכנאים רפואיים, מאבטחים, שוטרים וכבאים שיכולים לראות ישירות את השפעתם על אחרים, כולם משיגים ביצועים גבוהים יותר בעבודה.

במהלך מספר שנים של ניסויים וסקרים, גרנט ועמיתיו הבחינו בעוד כמה ניואנסים כיצד פגישה עם מוטבים משפיעה על העובדים. לדוגמה, עובדים עם קבוצה חזקה של "ערכים פרו-חברתיים" - שנקבעו על ידי אלה שאומרים שהם מסכימים מאוד עם אמירות כמו, "חשוב לי להגיב לצרכים של אחרים" - נוטים הרבה יותר להיות מושפעים מתזכורות לגבי מידת המשמעות של עבודתם. לעומת זאת, עובדים מצפוניים בדרך כלל, שככל הנראה עובדים קשה בין אם עבודתם מועילה ובין אם לא, אינם מראים כמעט את אותו עלייה בביצועים כשהם נחשפים למוטבים שלהם.

ובכל זאת, גרנט אומר שבכלכלה קווית שבה עובדים נוטים יותר ויותר להיות מבודדים פיזית ממשתמשי הקצה, חשוב למעסיקים לבנות מערכות שמחזקות את המודעות של העובדים למי הם עוזרים. "טכנולוגיה היא החרב הפיפיות המרתקת הזו", אומר גרנט. "מצד אחד, יש לנו יותר ויותר יכולת לחבר עובדים למשתמשי קצה מאזור גיאוגרפי אחר... אבל מצד שני, הטכנולוגיה גם הפחיתה את הצורך באינטראקציה פנים אל פנים. הרבה ארגונים מפסיקים ליצור חיבור מסוג זה כי העבודה יכולה להיעשות בלעדיה".

זו טעות, הוא אומר - טעות שחברות רבות פועלות כעת להימנע ממנה. למעשה, גרנט מתייעץ עם מספר ארגונים כדי לקבוע נהלים מסוג זה באופן שוטף. אחת מהן, חברת תרופות העוסקת במרשמים בהזמנה בדואר, הקימה מערכת שבה רוקחים צוותים מסתובבים מדי פעם לבתי מרקחת רגילים שבהם הם מקיימים אינטראקציה עם לקוחות. הם גם החלו לצרף תמונות של לקוחות לקבצי ההזמנה בדואר שלהם, מתוך הנחה שהאנשת השמות בכל אותם טפסים רפואיים תשפר את הביצועים ותצמצם את הטעויות בעבודה המכריעה, אם כי לעתים ארצית, של משלוח תרופות.

אפילו בחברות שאינן מתמקדות בסיוע לאנשים כמשימת ליבה, מנהלים עשויים עדיין להסתכל על הגדלת המגע בין עובדים לאחרים בארגון הנהנים מעבודתם, אומר גרנט. "לכל אחד יש משתמש קצה. במקרים מסוימים, אותם משתמשי קצה נמצאים יותר בתוך הארגון מאשר מחוצה לו. במקרים מסוימים, משתמשי הקצה שמנהלים רוצים שהעובדים יתמקדו בהם הם עמיתים לעבודה, עמיתים במחלקות אחרות או המנהלים עצמם". השאלה, הוא אומר, היא: "כיצד נקים את הקשר הזה כשגרה קבועה, בין אם מדובר בשיחת ועידה שבועית עם [עמיתים לעבודה] או צ'ק-אין חודשי?"

לצדקה תאגידית עשויה להיות גם אפקט להגברת הפרודוקטיביות. "חלק מהמחקרים האחרונים שלי על חברת Fortune 500 מצביעים על כך שאם יש לך עובדים שהמטרה העיקרית של העבודה שלהם היא לא לעזור לאנשים, שבהם אין קבוצה מוגדרת בבירור של משתמשי קצה, אנחנו יכולים לחשוב על פילנתרופיה ארגונית כתחליף. אפשרות אחת היא לתת לאנשים את ההזדמנות לקחת אחריות על שירות קהילתי משמעותי וחשוב שיכול להיות '[ממומן' על ידי החשיבה שלהם כאן]".