Umetnost Motiviranja Zaposlenih

Ali lahko preprosta petminutna interakcija z drugo osebo močno poveča vašo tedensko produktivnost?

V nekaterih zaposlitvenih okoljih je odgovor pritrdilen, pravi Whartonov profesor managementa Adam Grant . Grant je precejšnje dele svoje poklicne kariere posvetil preučevanju, kaj motivira delavce v okoljih, ki segajo od klicnih centrov in lekarn za naročilo po pošti do ekip reševalcev na bazenih. V vseh teh situacijah, pravi Grant, zaposleni, ki vedo, kako ima njihovo delo pomemben in pozitiven vpliv na druge, niso samo srečnejši od tistih, ki tega ne vedo; so tudi veliko bolj produktivni.

Ta sklep morda zveni občutljivo, vendar ga je Grant dokumentiral v vrsti raziskovalnih člankov. V enem poskusu je preučeval plačane zaposlene v klicnem centru javne univerze, ki so bili pozvani, naj pokličejo potencialne donatorje v šolo. Delo je lahko mračno: Zaposleni niso plačani veliko in trpijo pogoste zavrnitve ljudi, ki jim ni všeč, da jih kličejo med večerjo. Fluktuacija je velika, morala pa pogosto nizka. Kako torej motivirati delavce, da ostanejo na telefonu in prinašajo donacije?

En relativno enostaven odgovor: Predstavite jih nekomu, ki mu ti dolarji pomagajo.

V svoji študiji iz leta 2007 so Grant in ekipa raziskovalcev – Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis in Keenan Cottone z Univerze v Michiganu – poskrbeli, da je ena skupina delavcev v klicnem centru sodelovala s štipendiranimi študenti, ki so bili prejemniki donacije šole za zbiranje sredstev. To ni bil dolg sestanek -- le petminutna seja, na kateri so delavci lahko študenta povprašali o njegovem študiju. Toda v naslednjem mesecu je ta mali klepet naredil veliko razliko. Klicni center je lahko spremljal količino časa, ki so ga njegovi zaposleni preživeli na telefonu, in količino dolarjev donacij, ki so jih prinesli. Mesec dni kasneje so klicatelji, ki so komunicirali s štipendistom, preživeli več kot dvakrat več minut na telefonu in prinesli veliko več denarja: tedensko povprečje 503,22 USD, kar je več od 185,94 USD.

"Že minimalen, kratek stik z upravičenci lahko zaposlenim omogoči, da ohranijo svojo motivacijo," pišejo raziskovalci v svojem prispevku z naslovom " Vpliv in umetnost vzdrževanja motivacije: Učinki stika z upravičenci na vztrajno vedenje ", objavljenem v reviji Organitional Behavior and Human Decision Processes .  

Motivirani reševalci

Motiviranje delavcev je tema, ki je Granta zanimala že dolgo preden je postal poklicni akademik. Pred podiplomskim študijem je delal kot direktor oglaševanja za linijo turističnih vodnikov Let's Go . »Izdelovali smo turistične vodnike in imeli smo nekaj sto ljudi, ki so delali v pisarni, ki je popotnikom pomagala videti tujino na nov način in varno potovati,« se spominja. "Nihče od urednikov ni imel nobenega stika z nobenim od dejanskih bralcev." Grant je domneval, da bi uslužbenci našli več zadovoljstva pri svojem delu - in verjetno delali še bolj trdo - če bi lahko redno komunicirali z bralci, ki jim omogočajo potovanje po svetu.

V poslu potovalnih vodnikov nikoli ni imel priložnosti, da bi to slutnjo uresničil. Ko pa se je usmeril k doktorskemu raziskovanju na Univerzi v Michiganu, se je vrnil k tej temi in uporabil klicne centre, športne objekte in učilnice kot nekaj svojih zgodnjih laboratorijev.

Po mnenju Granta lahko samo zavedanje vpliva, ki ga ima vaše delo na druge, pomaga pri motivaciji. V študiji, ki je sledila tisti, ki jo je objavil leta 2007, se je osredotočil na reševalce v rekreacijskem centru skupnosti. Nekaterim so v branje dali zgodbe o primerih, v katerih so reševalci rešili življenja. Druga skupina je dobila drugačno vrsto bralnega gradiva: pričevanja reševalcev o tem, kako so imeli osebno korist od svojega dela. Rezultati: Tisti, ki so brali o njihovi sposobnosti preprečevanja smrtnih žrtev, so opazili, da se je število opravljenih ur povečalo za več kot 40 %, medtem ko so tisti, ki so le izvedeli, da lahko nastop reševalcev osebno obogati, še naprej delali na istem posnetku. Rezultati so bili objavljeni v prispevku z naslovom " Pomen pomembnosti naloge: učinki delovne uspešnosti, relacijski mehanizmi in mejni pogoji " v Journal of Applied Psychology.

Videti je verjeti

Poleg zavedanja vpliva na delo lahko osebna srečanja s posamezniki, ki jim dobro opravljeno delo koristi, dramatično izboljšajo uspešnost delavcev. V Grantovi študiji iz leta 2007 je drugi poskus preučeval skupino študentov, ki so bili zadolženi za urejanje spremnih pisem sošolcev, ki so stopili v stik z univerzitetnim kariernim centrom, da bi jim pomagali najti službo. Ena skupina študentov urednikov je imela priložnost videti potencialnega upravičenca, ki se je ustavil, da bi odložil njegova pisma in se pogovarjal, domnevno ne zavedajoč se, da bodo ljudje v sobi tisti, ki bodo prilagodili njegovo pisanje. Druga skupina študentov urednikov se je poglobila v enaka spremna pisma, ne da bi opazila njihovega avtorja. rezultat? Ljudje, ki so srečali študenta, ki išče zaposlitev – tudi za kratek, očitno površen pogovor, ko je odložil svojo dokumentacijo – so porabili bistveno več časa za urejanje kot tisti, ki ga niso.

Vendar pa je o stiku treba vedeti več kot preprosto idejo, da je vredno delavce potopiti k nekomu, ki mu vsakodnevne naloge pomagajo. V drugem poskusu Kariernega centra so bili na primer prirejeni tudi biografski podatki domnevnega iskalca zaposlitve študenta. Ponovno sta obe skupini urednikov delali na enakih paketih spremnih pisem. Videli pa so tudi osebni list, ki ga je študent oddal Kariernemu centru. Študent je na enem listu napisal, da nujno potrebuje službo, češ da težko plačuje položnice. Za drugo skupino osebna izjava ni vsebovala takega jezika. Spet se je ena skupina urednikov srečala s študentom za istih nekaj minut pogovora, druga skupina pa z njim ni imela stika.

Tako kot v Grantovem eksperimentu z reševalci je bilo branje osebne izjave velike potrebe – torej spoznanje, da je bilo njihovo delo zelo pomembno – ključnega pomena. Največji vpliv na motivacijo pa je povzročilo eno-dva udarca poznavanja potreb upravičenca in osebnega srečanja z njim. Uredniki, ki niso izvedeli za študentovo hudo finančno stisko, so v povprečju vložili 27 minut dela. Uredniki, ki so brali o študentovih denarnih težavah, a ga nikoli niso srečali, so imeli po 26 minut. Le tisti, ki so študenta srečali in prebrali njegove skrbi, so se bistveno bolj potrudili pri nalogi pomoči, za nalogo so porabili več kot pol ure ali v povprečju 20 % več časa kot ostali uredniki.

Grant pravi, da to kaže na to, da je "pomen naloge" ključno gonilo in da lahko interakcije iz oči v oči, tudi navidezno površne, služijo kot način za spodbujanje te pomembnosti. V drugih študijah je ugotovil, da inženirji, prodajalci, menedžerji, predstavniki službe za stranke, zdravniki, medicinske sestre, zdravstveni tehniki, varnostniki, policisti in gasilci, ki lahko neposredno vidijo svoj vpliv na druge, dosegajo večjo delovno uspešnost.

Med večletnimi poskusi in raziskavami so Grant in njegovi kolegi opazili še nekaj drugih odtenkov v tem, kako srečanje z upravičenci vpliva na delavce. Na primer, delavci z močnim naborom "prosocialnih vrednot" - ki jih določajo tisti, ki pravijo, da se močno strinjajo z izjavami, kot je "Pomembno mi je, da se odzovem na potrebe drugih" - bodo veliko bolj verjetno prizadeti zaradi opominov o tem, kako pomembno je njihovo delo. Nasprotno pa na splošno vestni delavci, ki domnevno trdo delajo, ne glede na to, ali je njihovo delo koristno ali ne, ne kažejo skoraj enakega skoka v uspešnosti, ko so izpostavljeni svojim upravičencem.

Kljub temu Grant pravi, da je v ožičenem gospodarstvu, kjer je vse večja verjetnost, da bodo delavci fizično izolirani od končnih uporabnikov, pomembno, da delodajalci vgradijo sisteme, ki krepijo zavedanje zaposlenih o tem, komu pomagajo. "Tehnologija je ta res fascinanten dvorezen meč," pravi Grant. "Po eni strani imamo vedno več možnosti za povezovanje zaposlenih s končnimi uporabniki iz druge geografske regije ... Po drugi strani pa je tehnologija tudi zmanjšala potrebo po interakciji iz oči v oči. Veliko organizacij ne vzpostavi tovrstne povezave, ker je delo mogoče opraviti brez nje."

To je napaka, pravi - tista, ki se ji mnoga podjetja zdaj prizadevajo izogniti. Pravzaprav se Grant posvetuje s številnimi organizacijami za stalno vzpostavitev tovrstnih postopkov. Eno od njih, farmacevtsko podjetje, ki izdaja recepte po pošti, je vzpostavilo sistem, v katerem zaposleni farmacevti občasno krožijo v običajnih lekarnah, kjer komunicirajo s strankami. Svojim datotekam za naročanje po pošti so začeli prilagati tudi fotografije strank, ob predpostavki, da bi počlovečenje imen na vseh teh zdravstvenih obrazcih izboljšalo učinkovitost in zmanjšalo napake pri ključnem, čeprav včasih vsakdanjem delu dostave zdravil.

Tudi v podjetjih, ki niso osredotočena na pomoč ljudem kot osrednjem poslanstvu, lahko menedžerji še vedno gledajo na povečanje stikov med delavci in drugimi v organizaciji, ki imajo koristi od njihovega dela, pravi Grant. "Vsakdo ima končnega uporabnika. V nekaterih primerih so ti končni uporabniki bolj znotraj organizacije kot zunaj nje. V nekaterih primerih so končni uporabniki, na katere vodje želijo, da se zaposleni osredotočijo, sodelavci, kolegi v drugih oddelkih ali vodje sami." Vprašanje, pravi, je: "Kako vzpostavimo to povezavo kot redno rutino, ne glede na to, ali gre za tedenski konferenčni klic s [sodelavci] ali mesečno prijavo?"

Korporativna dobrodelnost ima lahko tudi učinek povečanja produktivnosti. »Nekatere moje nedavne raziskave o podjetju s seznama Fortune 500 kažejo, da lahko, če imate zaposlene, katerih glavni namen dela ni pomagati ljudem, kjer ni jasno opredeljene skupine končnih uporabnikov, razmislimo o podjetniški filantropiji kot nadomestku. Ena možnost je, da ljudem damo možnost, da prevzamejo odgovornost za osebno pomembne in pomembne družbene storitve, ki jih lahko sponzorira podjetje [tako da mislijo], 'S tem, ko sem, naredim razliko. tukaj.'"