직원에게 동기를 부여하는 기술

다른 사람과 단 5분간만 대화해도 주간 생산성이 극적으로 향상될 수 있을까요?

워튼 경영대학원 애덤 그랜트 교수에 따르면, 일부 고용 환경에서는 답이 '예'입니다. 그랜트는 콜센터, 우편 주문 약국, 수영장 구조대 등 다양한 환경에서 직원들의 동기를 유발하는 요인을 연구하는 데 상당한 시간을 투자했습니다. 그랜트는 이러한 모든 상황에서 자신의 업무가 타인에게 의미 있고 긍정적인 영향을 미친다는 것을 아는 직원들은 그렇지 않은 직원들보다 더 행복할 뿐만 아니라 생산성도 훨씬 높다고 말합니다.

그 결론은 다소 감정적으로 들릴 수 있지만, 그랜트는 일련의 연구 논문을 통해 이를 입증했습니다. 한 실험에서 그는 공립대학교 콜센터의 유급 직원들에게 학교에 잠재적 기부자들에게 전화를 걸어달라고 요청했습니다. 직원들은 급여도 적게 받고, 저녁 식사 시간에 전화를 받는 것에 불만을 품은 사람들에게 자주 거절당하는 등 힘든 일을 해야 합니다. 이직률은 높고 사기는 낮은 경우가 많습니다. 그렇다면 직원들이 전화를 끊지 않고 기부금을 모으도록 어떻게 동기를 부여할 수 있을까요?

비교적 쉬운 대답은 다음과 같습니다. 그 돈으로 도움을 받는 사람을 소개해 주세요.

Grant와 Michigan 대학의 연구진(Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis, Keenan Cottone)은 2007년 연구에서 콜센터 직원 그룹이 학교 기금 모금 혜택을 받는 장학생과 상호 작용하도록 했습니다. 긴 회의는 아니었습니다. 직원이 학생에게 학업에 대해 질문할 수 있는 5분짜리 세션이었습니다. 하지만 그 다음 달에 그 작은 대화가 큰 변화를 가져왔습니다. 콜센터는 직원들이 전화에 소비하는 시간과 그들이 가져온 기부금의 양을 모두 모니터링할 수 있었습니다. 한 달 후, 장학생과 상호 작용한 전화를 건 사람들은 전화에 두 배 이상 많은 시간을 보냈고 훨씬 더 많은 돈을 가져왔습니다. 주당 평균 185.94달러에서 503.22달러로 증가했습니다.

연구자들은 "수혜자와의 짧고 최소한의 접촉만으로도 직원들이 동기를 유지하는 데 도움이 될 수 있다"고 조직 행동과 인간 의사결정 과정 저널에 게재된 " 영향과 동기 유지의 기술: 수혜자와의 접촉이 지속성 행동에 미치는 영향 "이라는 제목의 논문에서 기술했습니다.  

동기를 부여받은 인명 구조원

직원들에게 동기를 부여하는 것은 그랜트가 전문 학자가 되기 훨씬 전부터 관심을 가졌던 주제였습니다. 대학원 진학 전, 그는 Let's Go 여행 가이드북의 광고 담당 이사로 일했습니다. "우리는 여행 가이드북을 제작하고 있었는데, 여행객들이 새로운 방식으로 외국을 보고 안전하게 여행할 수 있도록 돕는 사무실에서 수백 명의 직원들이 일하고 있었습니다."라고 그는 회상합니다. "편집자 중 누구도 실제 독자와 직접 소통하지 않았습니다." 그랜트는 직원들이 세계 여행을 가능하게 해 준 독자들과 정기적으로 소통할 수 있다면 업무에 더 큰 만족감을 느끼고, 어쩌면 더 열심히 일할 것이라고 생각했습니다.

여행 가이드 업계에서는 그 예감을 실현할 기회가 없었습니다. 하지만 미시간 대학교에서 박사 학위를 취득하면서 그는 다시 이 주제로 돌아와 콜센터, 스포츠 시설, 강의실을 초기 실험실로 활용했습니다.

그랜트에 따르면, 자신의 직업이 타인에게 미치는 영향을 인식하는 것만으로도 동기 부여에 도움이 될 수 있습니다. 2007년에 발표한 후속 연구에서 그는 지역 레크리에이션 센터의 인명 구조원들을 대상으로 연구를 진행했습니다. 일부에게는 인명 구조원이 생명을 구한 사례에 대한 이야기를 읽도록 했습니다. 두 번째 그룹에게는 다른 종류의 자료, 즉 인명 구조원들이 자신의 직업을 통해 개인적으로 어떤 혜택을 받았는지에 대한 증언을 제공했습니다. 그 결과, 사망 사고를 예방할 수 있는 능력에 대한 글을 읽은 그룹은 근무 시간이 40% 이상 급증한 반면, 인명 구조원 업무가 개인적으로 풍요로울 수 있다는 사실만 알게 된 그룹은 근무 시간이 동일하게 유지되었습니다. 이 결과는 응용 심리학 저널(Journal of Applied Psychology)에 " 업무 중요성의 중요성: 직무 수행 효과, 관계 메커니즘 및 경계 조건(The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions )"이라는 제목의 논문으로 게재되었습니다.

보는 것이 믿는 것이다

직무 영향에 대한 인식을 넘어, 잘 수행된 업무의 혜택을 받는 사람들과의 대면 회의는 근로자의 성과를 극적으로 향상시킬 수 있습니다.Grant의 2007년 연구에서 두 번째 실험은 대학의 진로 센터에 연락하여 구직을 도운 동료 학생들의 자기소개서를 편집하는 업무를 맡은 학생 그룹을 대상으로 했습니다.한 학생 편집자 그룹은 편지를 내려놓기 위해 들러서 가벼운 대화를 나누는 잠재적 수혜자를 만날 기회를 가졌는데, 그 방에 있는 사람들이 자신의 글을 다듬어 줄 사람이라는 것을 알지 못했다고 합니다.다른 학생 편집자 그룹은 작성자를 직접 보지 않고 동일한 자기소개서를 면밀히 검토했습니다.결과는?구직 학생을 만난 사람들(서류를 내려놓을 때 짧고 겉보기에 피상적인 대화라도 나눴음)은 그렇지 않은 사람들보다 편집 작업에 훨씬 더 많은 시간을 할애했습니다.

하지만, 단순히 일상 업무에 도움을 준 사람 옆에 직원을 앉히는 것이 가치 있다는 단순한 생각보다 접촉에 대해 알아야 할 것이 더 많습니다. 예를 들어, 진로 센터 실험의 두 번째 실행에서, 구직자라고 주장하는 학생의 개인 정보도 조작되었습니다. 이번에도 두 편집자 그룹은 동일한 자기소개서를 작성했습니다. 하지만 그들은 학생이 진로 센터에 제출한 개인 정보 용지도 보았습니다. 한 용지에 학생은 절실히 일자리가 필요하며, 공과금 납부에 어려움을 겪고 있다고 썼습니다. 다른 그룹의 개인 진술서에는 그런 내용이 전혀 없었습니다. 이번에도 한 편집자 그룹은 학생을 만나 몇 분간 가볍게 이야기를 나누었고, 다른 그룹은 그와 전혀 연락하지 않았습니다.

그랜트의 인명 구조원 실험처럼, 높은 필요성을 가진 개인 진술서를 읽는 것, 즉 그들의 작업이 매우 중요하다는 것을 깨닫는 것은 매우 중요했습니다. 하지만 수혜자의 필요를 파악 하고 직접 만나는 원투 펀치가 동기 부여에 가장 큰 영향을 미쳤습니다. 학생의 심각한 재정난을 알지 못한 편집자들은 평균 27분의 작업을 했습니다. 학생의 재정 문제를 읽었지만 직접 만나지 않은 편집자들은 각각 26분을 기록했습니다. 학생을 직접 만나 그의 고민을 읽은 편집자들만이 그를 돕는 일에 훨씬 더 열심히 일했으며, 30분 이상, 즉 다른 편집자들보다 평균 20% 더 많은 시간을 투자했습니다.

그랜트는 이것이 "업무 중요성"이 핵심 동인이며, 겉보기에 피상적인 상호작용일지라도 대면 상호작용이 그 중요성을 인지시키는 방법이 될 수 있음을 시사한다고 말합니다. 그는 다른 연구에서 엔지니어, 영업 사원, 관리자, 고객 서비스 담당자, 의사, 간호사, 의료 기술자, 경비원, 경찰관, 소방관 등 타인에게 미치는 영향을 직접 느낄 수 있는 사람들이 모두 더 높은 직무 성과를 달성한다는 사실을 발견했습니다.

수년간의 실험과 조사를 통해 그랜트와 그의 동료들은 수혜자를 만나는 것이 근로자에게 미치는 영향에서 몇 가지 미묘한 차이를 발견했습니다. 예를 들어, "친사회적 가치"가 강한 근로자("다른 사람들의 필요에 응답하는 것이 나에게 중요하다"와 같은 진술에 강력하게 동의하는 사람들에 의해 결정됨)는 자신의 업무가 얼마나 중요한지를 상기시켜 줄 때 훨씬 더 큰 영향을 받을 가능성이 높습니다. 이와는 대조적으로, 자신의 노동이 유익하든 그렇지 않든 열심히 일하는 일반적으로 성실한 근로자들은 수혜자와의 만남에서 성과가 거의 향상되지 않습니다.

그럼에도 불구하고, 그랜트는 근로자들이 최종 사용자와 물리적으로 고립될 가능성이 점점 더 높아지는 인터넷 경제에서 고용주는 직원들이 자신이 누구를 돕고 있는지 인식하도록 강화하는 시스템을 구축하는 것이 중요하다고 말합니다. "기술은 정말 매혹적인 양날의 검입니다."라고 그랜트는 말합니다. "한편으로는 직원들을 다른 지역의 최종 사용자와 연결할 수 있는 능력이 점점 더 커지고 있습니다... 하지만 다른 한편으로는 기술로 인해 대면 상호 작용의 필요성이 감소했습니다. 많은 조직이 이러한 연결 없이도 업무를 수행할 수 있기 때문에 이러한 연결을 구축하지 않습니다."

그는 그것이 실수라고 말하며, 많은 회사들이 현재 이를 피하기 위해 노력하고 있다고 덧붙였습니다. 실제로 그랜트는 이러한 절차를 지속적으로 확립하기 위해 여러 기관과 협의하고 있습니다. 그중 하나인 우편 주문 처방전을 취급하는 제약 회사는 직원 약사들이 때때로 일반 약국으로 교대하여 고객과 소통하는 시스템을 구축했습니다. 또한 우편 주문 파일에 고객 사진을 첨부하기 시작했습니다. 모든 의료 서류에 있는 이름을 사람처럼 보이게 하면 업무 효율이 향상되고, 때로는 지루한 의약품 배송이라는 중요하면서도 일상적인 작업에서 실수를 최소화할 수 있을 것이라는 가정 하에 말입니다.

그랜트는 사람을 돕는 것을 핵심 사명으로 삼지 않는 기업에서도 관리자들은 직원들과 그들의 노동으로 혜택을 받는 조직 내 다른 사람들 간의 접촉을 늘리는 방안을 고려할 수 있다고 말합니다. "모든 사람에게는 최종 사용자가 있습니다. 경우에 따라 그러한 최종 사용자는 조직 외부보다 내부에 더 많이 존재합니다. 어떤 경우에는 관리자가 직원들이 집중하기를 바라는 최종 사용자가 동료, 다른 부서의 동료, 또는 관리자 자신일 수도 있습니다." 그는 "동료들과의 주간 전화 회의든 월례 회의든, 어떻게 그러한 연결을 정기적인 루틴으로 확립할 수 있을까?"라는 질문을 던집니다.

기업 자선 활동은 생산성 향상에도 도움이 될 수 있습니다. "포춘 500대 기업에 대한 최근 연구에 따르면, 직원들의 주된 업무 목적이 타인을 돕는 것이 아니고, 명확하게 정의된 최종 사용자 그룹이 없다면 기업 자선 활동을 대안으로 고려할 수 있습니다. 한 가지 방법은 직원들에게 개인적으로 의미 있고 중요한 지역 사회 봉사에 대한 책임을 맡을 기회를 제공하는 것입니다. 회사가 후원하면 직원들은 '내가 여기 있는 것만으로도 세상을 바꾼다'는 생각을 하게 됩니다."