Nghệ thuật động viên nhân viên

Liệu một tương tác đơn giản kéo dài năm phút với người khác có thể làm tăng đáng kể năng suất làm việc hàng tuần của bạn không?

Trong một số môi trường việc làm, câu trả lời là có, theo giáo sư quản lý Wharton Adam Grant . Grant đã dành phần lớn sự nghiệp chuyên môn của mình để nghiên cứu động lực thúc đẩy người lao động trong các bối cảnh từ tổng đài và hiệu thuốc đặt hàng qua thư đến đội cứu hộ hồ bơi. Trong tất cả những tình huống này, Grant nói, những nhân viên biết công việc của họ có tác động tích cực, có ý nghĩa như thế nào đến người khác không chỉ hạnh phúc hơn những người không biết; họ cũng năng suất hơn rất nhiều.

Kết luận đó có vẻ nhạy cảm, nhưng Grant đã ghi chép lại trong một loạt các bài nghiên cứu. Trong một thí nghiệm, ông đã nghiên cứu những nhân viên được trả lương tại tổng đài của một trường đại học công lập được yêu cầu gọi điện cho những nhà tài trợ tiềm năng cho trường. Đây có thể là công việc rất khắc nghiệt: Nhân viên không được trả nhiều tiền và thường xuyên bị từ chối bởi những người không hài lòng khi nhận được cuộc gọi trong bữa tối. Tỷ lệ nghỉ việc cao và tinh thần làm việc thường thấp. Vậy làm thế nào để bạn thúc đẩy nhân viên tiếp tục nghe điện thoại và mang tiền quyên góp đến?

Một câu trả lời tương đối dễ dàng: Giới thiệu họ với người được hỗ trợ bằng số tiền đó.

Trong nghiên cứu năm 2007 của mình, Grant và một nhóm các nhà nghiên cứu -- Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis và Keenan Cottone từ Đại học Michigan -- đã sắp xếp cho một nhóm nhân viên tổng đài tương tác với các sinh viên nhận học bổng là những người nhận được khoản tiền gây quỹ hào phóng của trường. Đó không phải là một cuộc họp dài -- chỉ là một buổi họp kéo dài năm phút, trong đó các nhân viên có thể hỏi sinh viên về việc học của mình. Nhưng trong tháng tiếp theo, cuộc trò chuyện nhỏ đó đã tạo nên sự khác biệt lớn. Tổng đài có thể theo dõi cả lượng thời gian nhân viên của mình dành cho điện thoại và số tiền quyên góp mà họ mang lại. Một tháng sau, những người gọi điện đã tương tác với sinh viên nhận học bổng đã dành nhiều thời gian hơn gấp đôi để nói chuyện qua điện thoại và mang lại nhiều tiền hơn: trung bình hàng tuần là 503,22 đô la, tăng từ 185,94 đô la.

"Ngay cả những tiếp xúc tối thiểu và ngắn ngủi với người thụ hưởng cũng có thể giúp nhân viên duy trì động lực của mình", các nhà nghiên cứu viết trong bài báo có tựa đề " Tác động và nghệ thuật duy trì động lực: Tác động của việc tiếp xúc với người thụ hưởng đến hành vi kiên trì ", được công bố trên tạp chí Hành vi tổ chức và quy trình ra quyết định của con người .  

Cứu hộ viên có động lực

Tạo động lực cho người lao động là một chủ đề mà Grant quan tâm từ lâu trước khi ông trở thành một học giả chuyên nghiệp. Trước khi học cao học, ông đã làm giám đốc quảng cáo cho dòng sách hướng dẫn du lịch Let's Go. "Chúng tôi đã sản xuất các sách hướng dẫn du lịch và chúng tôi có một vài trăm người làm việc trong một văn phòng để giúp du khách nhìn thấy các quốc gia khác theo một cách mới và đi du lịch an toàn", ông nhớ lại. "Không có biên tập viên nào có bất kỳ liên hệ nào với bất kỳ độc giả thực tế nào". Grant nghi ngờ rằng các nhân viên sẽ thấy hài lòng hơn với công việc của họ -- và có lẽ làm việc chăm chỉ hơn nữa -- nếu họ có thể thường xuyên tương tác với những độc giả mà họ cho phép đi khắp thế giới.

Trong ngành kinh doanh hướng dẫn du lịch, ông không bao giờ có cơ hội đưa trực giác đó vào thực tế. Nhưng khi ông chuyển sang nghiên cứu tiến sĩ tại Đại học Michigan, ông đã quay trở lại với chủ đề này, sử dụng các trung tâm cuộc gọi, cơ sở thể thao và lớp học làm một số phòng thí nghiệm ban đầu của mình.

Theo Grant, chỉ cần nhận thức được tác động của công việc đối với người khác cũng có thể giúp tăng động lực. Trong một nghiên cứu tiếp theo sau nghiên cứu mà ông công bố năm 2007, ông tập trung vào những người cứu hộ tại một trung tâm giải trí cộng đồng. Một số người trong số họ được đưa cho những câu chuyện để đọc về các trường hợp mà những người cứu hộ đã cứu sống người. Một nhóm thứ hai được đưa cho một loại tài liệu đọc khác: lời chứng thực từ những người cứu hộ về cách họ đã được hưởng lợi từ công việc của mình. Kết quả: Những người đã đọc về khả năng ngăn ngừa tử vong của họ đã thấy số giờ làm việc của họ tăng vọt hơn 40%, trong khi những người chỉ biết rằng công việc cứu hộ có thể làm giàu cho bản thân vẫn tiếp tục làm việc với tốc độ như vậy. Kết quả đã được công bố trong một bài báo có tựa đề " Ý nghĩa của ý nghĩa nhiệm vụ: Tác động của hiệu suất công việc, cơ chế quan hệ và điều kiện ranh giới " trên Tạp chí Tâm lý học ứng dụng.

Nhìn thấy là tin

Ngoài nhận thức về tác động của công việc, các cuộc gặp mặt trực tiếp với những cá nhân được hưởng lợi từ một công việc được hoàn thành tốt có thể cải thiện đáng kể hiệu suất của người lao động. Trong nghiên cứu năm 2007 của Grant, một thí nghiệm thứ hai đã xem xét một nhóm sinh viên được giao nhiệm vụ biên tập thư xin việc của những sinh viên khác đã liên hệ với Trung tâm nghề nghiệp của trường đại học để giúp tìm việc làm. Một nhóm biên tập viên sinh viên đã có cơ hội gặp một người có khả năng được hưởng lợi, người đã ghé qua để đưa thư và trò chuyện xã giao, được cho là không biết rằng những người trong phòng là những người sẽ chỉnh sửa bài viết của anh ta. Một nhóm biên tập viên sinh viên khác đã đào sâu vào các lá thư xin việc giống hệt nhau mà không nhìn thấy tác giả của chúng. Kết quả là gì? Những người đã gặp sinh viên đang tìm việc - ngay cả trong một cuộc trò chuyện ngắn ngủi, có vẻ hời hợt khi anh ta đưa giấy tờ của mình - đã dành nhiều thời gian hơn đáng kể cho nhiệm vụ biên tập so với những người chưa gặp.

Tuy nhiên, còn nhiều điều cần biết về tiếp xúc hơn là ý tưởng đơn giản rằng việc xếp những người lao động ngồi cạnh một người mà nhiệm vụ hàng ngày của họ đã hỗ trợ là điều đáng giá. Ví dụ, trong lần chạy thứ hai của thí nghiệm Trung tâm nghề nghiệp, thông tin tiểu sử của người tìm việc được cho là sinh viên cũng bị thao túng. Một lần nữa, cả hai nhóm biên tập viên đều làm việc trên các tập thư xin việc giống hệt nhau. Nhưng họ cũng thấy một tờ thông tin cá nhân mà sinh viên đã nộp cho Trung tâm nghề nghiệp. Trên một tờ, sinh viên viết rằng anh ta rất cần một công việc, nói rằng anh ta đang gặp khó khăn trong việc thanh toán các hóa đơn. Đối với nhóm còn lại, tuyên bố cá nhân không chứa bất kỳ ngôn ngữ nào như vậy. Một lần nữa, một nhóm biên tập viên đã gặp sinh viên đó để nói chuyện phiếm trong vài phút, và một nhóm khác không liên lạc với anh ta.

Giống như trong thí nghiệm cứu hộ của Grant, việc đọc tuyên bố cá nhân có nhu cầu cao -- tức là, biết rằng công việc của họ rất quan trọng -- là rất quan trọng. Nhưng, cú đấm kép của việc biết được nhu cầu của người thụ hưởng và gặp trực tiếp người đó đã tạo ra tác động lớn nhất đến động lực. Các biên tập viên không biết về hoàn cảnh tài chính khốn khó của sinh viên đã dành trung bình 27 phút làm việc. Các biên tập viên đọc về những khó khăn về tiền bạc của sinh viên nhưng chưa bao giờ gặp anh ta đã dành 26 phút cho mỗi người. Chỉ những người đã gặp sinh viên và đọc về những lo lắng của anh ta mới làm việc chăm chỉ hơn đáng kể trong nhiệm vụ giúp đỡ anh ta, dành hơn nửa giờ cho nhiệm vụ này hoặc trung bình nhiều hơn 20% thời gian so với các biên tập viên khác.

Grant cho biết điều này cho thấy "ý nghĩa nhiệm vụ" là động lực chính, và rằng các tương tác trực tiếp, thậm chí là những tương tác hời hợt, có thể đóng vai trò như một cách để đưa ý nghĩa đó vào thực tế. Trong các nghiên cứu khác, ông đã phát hiện ra rằng các kỹ sư, nhân viên bán hàng, quản lý, đại diện dịch vụ khách hàng, bác sĩ, y tá, kỹ thuật viên y tế, nhân viên bảo vệ, cảnh sát và lính cứu hỏa có thể trực tiếp nhìn thấy tác động của họ đối với người khác đều đạt được hiệu suất công việc cao hơn.

Trong suốt nhiều năm thực hiện các cuộc thử nghiệm và khảo sát, Grant và các đồng nghiệp đã phát hiện ra một số sắc thái khác trong cách gặp gỡ những người hưởng lợi ảnh hưởng đến người lao động. Ví dụ, những người lao động có một tập hợp "giá trị ủng hộ xã hội" mạnh mẽ -- được xác định bởi những người nói rằng họ đồng ý mạnh mẽ với các tuyên bố như "Đối với tôi, việc đáp ứng nhu cầu của người khác là điều quan trọng" -- có nhiều khả năng bị ảnh hưởng bởi những lời nhắc nhở về tầm quan trọng của công việc của họ. Ngược lại, những người lao động tận tâm nói chung, những người được cho là làm việc chăm chỉ bất kể công sức của họ có mang lại lợi ích hay không, không cho thấy sự gia tăng hiệu suất gần như tương tự khi tiếp xúc với những người hưởng lợi của họ.

Tuy nhiên, Grant cho biết trong nền kinh tế có dây, nơi người lao động ngày càng có khả năng bị cô lập về mặt vật lý với người dùng cuối, điều quan trọng đối với người sử dụng lao động là xây dựng các hệ thống củng cố nhận thức của nhân viên về những người họ đang giúp đỡ. "Công nghệ thực sự là con dao hai lưỡi hấp dẫn", Grant nói. "Một mặt, chúng ta ngày càng có nhiều khả năng kết nối nhân viên với người dùng cuối từ một khu vực địa lý khác.... Nhưng mặt khác, công nghệ cũng làm giảm nhu cầu tương tác trực tiếp. Nhiều tổ chức không tạo ra loại kết nối này vì công việc có thể hoàn thành mà không cần công nghệ".

Ông cho biết đó là một sai lầm -- một sai lầm mà nhiều công ty hiện đang nỗ lực tránh. Trên thực tế, Grant đang tham vấn với một số tổ chức để thiết lập các loại thủ tục này trên cơ sở liên tục. Một trong số đó, một công ty dược phẩm thực hiện đơn thuốc theo đơn đặt hàng qua thư, đã thiết lập một hệ thống mà các dược sĩ thỉnh thoảng luân phiên đến các hiệu thuốc thường xuyên để tương tác với khách hàng. Họ cũng bắt đầu đính kèm ảnh của khách hàng vào các tệp đơn đặt hàng qua thư của mình, với giả định rằng việc nhân cách hóa tên trên tất cả các biểu mẫu y tế đó sẽ cải thiện hiệu suất và giảm thiểu sai sót trong công việc quan trọng, mặc dù đôi khi là tầm thường, của việc giao thuốc.

Ngay cả trong những công ty không tập trung vào việc giúp đỡ mọi người như một sứ mệnh cốt lõi, các nhà quản lý vẫn có thể xem xét tăng cường liên lạc giữa người lao động và những người khác trong tổ chức được hưởng lợi từ lao động của họ, Grant nói. "Mọi người đều có một người dùng cuối. Trong một số trường hợp, những người dùng cuối đó ở bên trong tổ chức nhiều hơn là bên ngoài. Trong một số trường hợp, những người dùng cuối mà các nhà quản lý muốn nhân viên tập trung vào là đồng nghiệp, đồng nghiệp ở các phòng ban khác hoặc chính các nhà quản lý." Ông nói, câu hỏi là: "Làm thế nào để chúng ta thiết lập kết nối đó thành một thói quen thường xuyên, cho dù đó là cuộc gọi hội nghị hàng tuần với [đồng nghiệp] hay cuộc kiểm tra hàng tháng?"

Hoạt động từ thiện của công ty cũng có thể có tác dụng thúc đẩy năng suất. "Một số nghiên cứu gần đây của tôi về một công ty Fortune 500 cho thấy rằng, nếu bạn có những nhân viên mà mục đích chính của công việc không phải là giúp đỡ mọi người, không có nhóm người dùng cuối được xác định rõ ràng, chúng ta có thể nghĩ đến hoạt động từ thiện của công ty như một giải pháp thay thế. Một lựa chọn là trao cho mọi người cơ hội chịu trách nhiệm về dịch vụ cộng đồng quan trọng, có ý nghĩa cá nhân có thể được công ty tài trợ [để họ nghĩ rằng], 'Tôi tạo ra sự khác biệt khi ở đây.'"