कर्मचारियों को प्रेरित करने की कला

क्या किसी अन्य व्यक्ति के साथ पांच मिनट की साधारण बातचीत आपकी साप्ताहिक उत्पादकता में नाटकीय रूप से वृद्धि कर सकती है?

व्हार्टन प्रबंधन के प्रोफेसर एडम ग्रांट के अनुसार, कुछ रोजगार परिवेशों में इसका उत्तर हां है। ग्रांट ने अपने पेशेवर करियर का महत्वपूर्ण हिस्सा यह जांचने में लगाया है कि कॉल सेंटर और मेल-ऑर्डर फ़ार्मेसियों से लेकर स्विमिंग पूल लाइफ़गार्ड दस्तों तक की सेटिंग में कर्मचारियों को क्या प्रेरित करता है। ग्रांट कहते हैं कि इन सभी स्थितियों में, जो कर्मचारी जानते हैं कि उनके काम का दूसरों पर सार्थक, सकारात्मक प्रभाव कैसे पड़ता है, वे न केवल उन लोगों की तुलना में अधिक खुश होते हैं जो नहीं जानते; वे बहुत अधिक उत्पादक भी होते हैं।

यह निष्कर्ष भावुकतापूर्ण लग सकता है, लेकिन ग्रांट ने इसे शोध पत्रों की एक श्रृंखला में प्रलेखित किया है। एक प्रयोग में, उन्होंने एक सार्वजनिक विश्वविद्यालय के कॉल सेंटर में वेतनभोगी कर्मचारियों का अध्ययन किया, जिन्हें स्कूल में संभावित दानदाताओं को फ़ोन करने के लिए कहा गया था। यह कठिन काम हो सकता है: कर्मचारियों को ज़्यादा वेतन नहीं मिलता है और डिनर के दौरान फ़ोन आने से नाखुश लोगों से अक्सर अस्वीकृति का सामना करना पड़ता है। टर्नओवर अधिक है और मनोबल अक्सर कम है। तो आप कर्मचारियों को फ़ोन पर बने रहने और दान लाने के लिए कैसे प्रेरित करते हैं?

एक अपेक्षाकृत आसान उत्तर है: उन्हें किसी ऐसे व्यक्ति से मिलवाएं जिसे उन डॉलरों से सहायता मिलती हो।

2007 में अपने अध्ययन में ग्रांट और शोधकर्ताओं की एक टीम - एलिज़ाबेथ कैम्पबेल, ग्रेस चेन, डेविड लैपेडिस और मिशिगन विश्वविद्यालय के कीनन कॉटन - ने कॉल सेंटर के कर्मचारियों के एक समूह को छात्रवृत्ति प्राप्त करने वाले छात्रों के साथ बातचीत करने के लिए व्यवस्थित किया, जो स्कूल के धन उगाहने वाले अनुदान के प्राप्तकर्ता थे। यह एक लंबी बैठक नहीं थी - केवल पाँच मिनट का सत्र था जहाँ कर्मचारी छात्र से उसकी पढ़ाई के बारे में पूछ सकते थे। लेकिन अगले महीने में, उस छोटी सी बातचीत ने एक बड़ा अंतर पैदा कर दिया। कॉल सेंटर अपने कर्मचारियों द्वारा फ़ोन पर बिताए गए समय और उनके द्वारा लाए गए दान की राशि दोनों पर नज़र रखने में सक्षम था। एक महीने बाद, छात्रवृत्ति प्राप्त करने वाले छात्र के साथ बातचीत करने वाले कॉल करने वालों ने फ़ोन पर दो गुना से अधिक मिनट बिताए, और बहुत अधिक धन लाया: साप्ताहिक औसत $503.22, जो $185.94 से अधिक था।

शोधकर्ताओं ने अपने शोधपत्र में लिखा है कि "लाभार्थियों के साथ न्यूनतम, संक्षिप्त संपर्क भी कर्मचारियों को उनकी प्रेरणा बनाए रखने में सक्षम बना सकता है।" यह शोधपत्र " प्रभाव और प्रेरणा बनाए रखने की कला: दृढ़ता व्यवहार पर लाभार्थियों के साथ संपर्क का प्रभाव " शीर्षक से प्रकाशित हुआ है। यह शोधपत्र ऑर्गनाइजेशनल बिहेवियर एंड ह्यूमन डिसीजन प्रोसेसेस पत्रिका में प्रकाशित हुआ है।  

प्रेरित लाइफगार्ड

कर्मचारियों को प्रेरित करना एक ऐसा विषय है जिसमें ग्रांट की दिलचस्पी पेशेवर शिक्षाविद बनने से बहुत पहले से थी। स्नातक विद्यालय से पहले, उन्होंने ट्रैवल गाइड की लेट्स गो लाइन के लिए एक विज्ञापन निदेशक के रूप में काम किया। "हम ट्रैवल गाइड का उत्पादन कर रहे थे और हमारे पास एक कार्यालय में काम करने वाले दो सौ लोग थे जो यात्रियों को विदेशी देशों को नए तरीके से देखने और सुरक्षित यात्रा करने में मदद करते थे," वे याद करते हैं। "किसी भी संपादक का वास्तविक पाठकों में से किसी के साथ कोई संपर्क नहीं था।" ग्रांट को संदेह था कि अगर वे नियमित रूप से उन पाठकों के साथ बातचीत कर सकें जिनकी दुनिया भर में यात्रा करने में उन्होंने मदद की, तो कर्मचारियों को अपने काम में अधिक संतुष्टि मिलेगी - और शायद वे और भी अधिक मेहनत करेंगे।

ट्रैवल गाइड व्यवसाय में, उन्हें कभी भी उस अनुमान को व्यवहार में लाने का मौका नहीं मिला। लेकिन जैसे-जैसे वे मिशिगन विश्वविद्यालय में अपने डॉक्टरेट शोध की ओर बढ़े, वे इस विषय पर वापस लौटे, और कॉल सेंटर, खेल सुविधाओं और कक्षाओं को अपनी शुरुआती प्रयोगशालाओं के रूप में इस्तेमाल किया।

ग्रांट के अनुसार, दूसरों पर आपके काम के प्रभाव के बारे में जागरूक होना ही प्रेरणा में मदद कर सकता है। 2007 में प्रकाशित एक अध्ययन के बाद, उन्होंने सामुदायिक मनोरंजन केंद्र में लाइफगार्ड पर ध्यान केंद्रित किया। उनमें से कुछ को ऐसे मामलों के बारे में पढ़ने के लिए कहानियाँ दी गईं, जिनमें लाइफगार्ड ने लोगों की जान बचाई थी। दूसरे समूह को एक अलग तरह की पठन सामग्री दी गई: लाइफगार्ड की गवाही कि कैसे उन्हें अपने काम से व्यक्तिगत रूप से लाभ हुआ। परिणाम: जो लोग मृत्यु को टालने की अपनी क्षमता के बारे में पढ़ रहे थे, उन्होंने देखा कि उनके काम के घंटों में 40% से अधिक की वृद्धि हुई, जबकि जिन लोगों ने केवल यह सीखा था कि लाइफगार्ड की नौकरी व्यक्तिगत रूप से समृद्ध हो सकती है, वे उसी गति से काम करते रहे। परिणाम जर्नल ऑफ एप्लाइड साइकोलॉजी में " द सिग्निफिकेंस ऑफ टास्क सिग्निफिकेंस: जॉब परफॉर्मेंस इफेक्ट्स, रिलेशनल मैकेनिज्म, एंड बाउंड्री कंडीशंस " नामक एक पेपर में प्रकाशित हुए थे।

देखकर ही विश्वास किया जा सकता है

नौकरी के प्रभाव के बारे में जागरूकता से परे, अच्छी तरह से किए गए काम से लाभान्वित होने वाले व्यक्तियों के साथ आमने-सामने की बैठकें नाटकीय रूप से कर्मचारियों के प्रदर्शन में सुधार ला सकती हैं। ग्रांट के 2007 के अध्ययन में, एक दूसरे प्रयोग में छात्रों के एक समूह को देखा गया, जिन्हें उन साथी छात्रों के कवर पत्रों को संपादित करने का काम सौंपा गया था, जिन्होंने नौकरी खोजने में मदद के लिए विश्वविद्यालय के कैरियर केंद्र से संपर्क किया था। छात्र संपादकों के एक समूह को एक संभावित लाभार्थी को देखने का अवसर मिला, जो अपने पत्रों को छोड़ने के लिए रुका था और छोटी-मोटी बातें कीं, कथित तौर पर इस बात से अनजान कि कमरे में मौजूद लोग ही थे जो उसके लेखन को ठीक करने वाले थे। छात्र संपादकों के एक अन्य समूह ने उनके लेखक को देखे बिना समान कवर पत्रों को खंगाला। परिणाम? जो लोग नौकरी चाहने वाले छात्र से मिले थे - भले ही एक संक्षिप्त, स्पष्ट रूप से सतही बातचीत के लिए जब वह अपना कागज़ात छोड़ रहा था - संपादन कार्य पर उन लोगों की तुलना में काफी अधिक समय बिताया, जिन्होंने ऐसा नहीं किया था।

हालांकि, संपर्क के बारे में जानने के लिए इस साधारण विचार से कहीं अधिक है कि कर्मचारियों को किसी ऐसे व्यक्ति के बगल में बैठाना सार्थक है, जिसकी दैनिक गतिविधियों में सहायता की गई हो। उदाहरण के लिए, कैरियर सेंटर प्रयोग के दूसरे दौर में, कथित छात्र नौकरी चाहने वाले की जीवनी संबंधी जानकारी में भी हेरफेर किया गया था। फिर से, संपादकों के दोनों समूहों ने कवर पत्रों के समान पैकेट पर काम किया। लेकिन उन्होंने एक व्यक्तिगत सूचना पत्र भी देखा, जिसे छात्र ने कैरियर सेंटर को जमा किया था। एक शीट पर, छात्र ने लिखा था कि उसे नौकरी की सख्त जरूरत है, उसने कहा कि उसे बिलों का भुगतान करने में कठिनाई हो रही है। दूसरे समूह के लिए, व्यक्तिगत कथन में ऐसी कोई भाषा नहीं थी। फिर से, संपादकों के एक समूह ने छात्र से कुछ ही मिनटों की छोटी-मोटी बातचीत के लिए मुलाकात की, और दूसरे समूह ने उससे कोई संपर्क नहीं किया।

ग्रांट के लाइफगार्ड प्रयोग की तरह, उच्च-आवश्यकता वाले व्यक्तिगत कथन को पढ़ना - यानी, यह जानना कि उनका काम बहुत महत्वपूर्ण था - महत्वपूर्ण था। लेकिन, लाभार्थी की ज़रूरतों को जानने और व्यक्तिगत रूप से उससे मिलने के एक-दो पंच ने प्रेरणा पर सबसे बड़ा प्रभाव डाला। जिन संपादकों को छात्र की गंभीर वित्तीय तंगी के बारे में पता नहीं था, उन्होंने औसतन 27 मिनट काम किया। जिन संपादकों ने छात्र की पैसे की समस्याओं के बारे में पढ़ा, लेकिन उससे कभी नहीं मिले, उन्होंने 26 मिनट काम किया। केवल वे ही जो छात्र से मिले थे और उसकी चिंताओं के बारे में पढ़ा था, उन्होंने उसकी मदद करने के काम पर काफी मेहनत की, इस काम पर आधे घंटे से ज़्यादा समय बिताया, या दूसरे संपादकों की तुलना में औसतन 20% ज़्यादा समय बिताया।

ग्रांट का कहना है कि इससे पता चलता है कि "कार्य महत्व" मुख्य चालक है, और आमने-सामने की बातचीत, यहां तक ​​कि सतही प्रतीत होने वाली बातचीत भी, उस महत्व को घर तक पहुंचाने का एक तरीका हो सकती है। अन्य अध्ययनों में, उन्होंने पाया है कि इंजीनियर, सेल्सपर्सन, मैनेजर, ग्राहक सेवा प्रतिनिधि, डॉक्टर, नर्स, मेडिकल तकनीशियन, सुरक्षा गार्ड, पुलिस अधिकारी और अग्निशमन कर्मी जो दूसरों पर अपने प्रभाव को सीधे देख सकते हैं, वे सभी उच्च नौकरी प्रदर्शन प्राप्त करते हैं।

कई वर्षों के प्रयोगों और सर्वेक्षणों के दौरान, ग्रांट और उनके सहयोगियों ने लाभार्थियों से मिलने से श्रमिकों पर पड़ने वाले प्रभाव के बारे में कुछ अन्य बारीकियों को देखा है। उदाहरण के लिए, "समर्थक मूल्यों" के एक मजबूत सेट वाले श्रमिक - जो उन लोगों द्वारा निर्धारित किए जाते हैं जो कहते हैं कि वे इस तरह के बयानों से दृढ़ता से सहमत हैं, जैसे कि, "दूसरों की जरूरतों पर प्रतिक्रिया करना मेरे लिए महत्वपूर्ण है" - उनके काम के महत्व की याद दिलाने से प्रभावित होने की अधिक संभावना है। इसके विपरीत, आम तौर पर कर्तव्यनिष्ठ श्रमिक, जो संभवतः कड़ी मेहनत करते हैं, चाहे उनका श्रम लाभकारी हो या न हो, अपने लाभार्थियों के संपर्क में आने पर प्रदर्शन में लगभग समान वृद्धि नहीं दिखाते हैं।

फिर भी, ग्रांट का कहना है कि वायर्ड अर्थव्यवस्था में, जहाँ कर्मचारियों के अंतिम उपयोगकर्ताओं से शारीरिक रूप से अलग-थलग रहने की संभावना बढ़ती जा रही है, नियोक्ताओं के लिए ऐसी प्रणाली बनाना महत्वपूर्ण है जो कर्मचारियों की इस बात की जागरूकता को सुदृढ़ करे कि वे किसकी मदद कर रहे हैं। ग्रांट कहते हैं, "प्रौद्योगिकी वास्तव में एक आकर्षक दोधारी तलवार है।" "एक तरफ, हमारे पास कर्मचारियों को एक अलग भौगोलिक क्षेत्र के अंतिम उपयोगकर्ताओं से जोड़ने की अधिक से अधिक क्षमता है.... लेकिन दूसरी तरफ, प्रौद्योगिकी ने आमने-सामने बातचीत की आवश्यकता को भी कम कर दिया है। बहुत से संगठन इस तरह का कनेक्शन बनाने से चूक जाते हैं क्योंकि इसके बिना भी काम चल सकता है।"

वह कहते हैं कि यह एक गलती है -- जिसे अब कई कंपनियां टालने की कोशिश कर रही हैं। वास्तव में, ग्रांट इस तरह की प्रक्रियाओं को निरंतर आधार पर स्थापित करने के लिए कई संगठनों के साथ परामर्श कर रहा है। उनमें से एक, एक दवा कंपनी जो मेल-ऑर्डर प्रिस्क्रिप्शन बनाती है, ने एक ऐसी प्रणाली स्थापित की है जिसमें स्टाफ फार्मासिस्ट कभी-कभी नियमित फ़ार्मेसियों में जाते हैं जहाँ वे ग्राहकों से बातचीत करते हैं। उन्होंने अपने मेल-ऑर्डर फ़ाइलों में ग्राहकों की तस्वीरें भी संलग्न करना शुरू कर दिया, इस धारणा पर कि उन सभी मेडिकल फ़ॉर्म पर नामों को मानवीय बनाने से प्रदर्शन में सुधार होगा और दवा वितरण के महत्वपूर्ण, कभी-कभी सामान्य, काम में गलतियाँ कम होंगी।

ग्रांट कहते हैं कि यहां तक ​​कि उन फर्मों में भी जो लोगों की मदद करने पर मुख्य मिशन के रूप में केंद्रित नहीं हैं, प्रबंधक अभी भी कर्मचारियों और संगठन में अन्य लोगों के बीच संपर्क बढ़ाने पर विचार कर सकते हैं, जिन्हें उनके श्रम से लाभ होता है। "हर किसी का एक अंतिम उपयोगकर्ता होता है। कुछ मामलों में, वे अंतिम उपयोगकर्ता संगठन के बाहर की तुलना में अंदर अधिक होते हैं। कुछ मामलों में, अंतिम उपयोगकर्ता जिन पर प्रबंधक चाहते हैं कि कर्मचारी ध्यान केंद्रित करें, वे सहकर्मी, अन्य विभागों में सहकर्मी या स्वयं प्रबंधक हैं।" उनका कहना है कि सवाल यह है: "हम उस संबंध को नियमित दिनचर्या के रूप में कैसे स्थापित करते हैं, चाहे वह [सहकर्मियों] के साथ साप्ताहिक कॉन्फ्रेंस कॉल हो या मासिक चेक-इन?"

कॉर्पोरेट चैरिटी का उत्पादकता बढ़ाने वाला प्रभाव भी हो सकता है। "फॉर्च्यून 500 कंपनी पर मेरे हाल के कुछ शोध से पता चलता है कि, अगर आपके पास ऐसे कर्मचारी हैं जिनके काम का प्राथमिक उद्देश्य लोगों की मदद करना नहीं है, जहां अंतिम उपयोगकर्ताओं का कोई स्पष्ट रूप से परिभाषित समूह नहीं है, तो हम कॉर्पोरेट परोपकार के बारे में एक विकल्प के रूप में सोच सकते हैं। एक विकल्प यह है कि लोगों को व्यक्तिगत रूप से सार्थक, महत्वपूर्ण सामुदायिक सेवा की जिम्मेदारी लेने का मौका दिया जाए जिसे कंपनी द्वारा प्रायोजित किया जा सकता है [ताकि वे सोचें], 'मैं यहां आकर फर्क करता हूं।'"