L'art De Motiver Les employés

Une simple interaction de cinq minutes avec une autre personne pourrait-elle augmenter considérablement votre productivité hebdomadaire ?

Dans certains environnements de travail, la réponse est oui, selon Adam Grant, professeur de management à Wharton. Grant a consacré une grande partie de sa carrière à analyser les motivations des employés dans des environnements aussi variés que les centres d'appels, les pharmacies par correspondance ou les équipes de sauveteurs en piscine. Dans toutes ces situations, affirme Grant, les employés qui savent que leur travail a un impact positif et significatif sur les autres sont non seulement plus heureux que ceux qui ne le savent pas ; ils sont aussi nettement plus productifs.

Cette conclusion peut paraître délicate, mais Grant l'a documentée dans une série d'articles de recherche. Dans une expérience, il a étudié des employés rémunérés du centre d'appels d'une université publique, chargés d'appeler des donateurs potentiels. Ce travail peut être pénible : les employés sont peu rémunérés et subissent de fréquents refus de la part de personnes mécontentes de recevoir des appels pendant le dîner. Le taux de rotation du personnel est élevé et le moral souvent bas. Alors, comment motiver les employés à rester au téléphone et à recueillir des dons ?

Une réponse relativement simple : leur présenter quelqu’un qui bénéficie de l’aide de ces dollars.

Dans son étude de 2007, Grant et une équipe de chercheurs – Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis et Keenan Cottone de l'Université du Michigan – ont organisé un échange entre un groupe d'employés du centre d'appels et des étudiants boursiers bénéficiaires des dons de l'université. La réunion n'a pas duré longtemps : juste cinq minutes, les employés ont pu interroger l'étudiant sur ses études. Mais au cours du mois suivant, cette petite conversation a fait toute la différence. Le centre d'appels a pu suivre le temps passé au téléphone par ses employés et le montant des dons qu'ils ont récoltés. Un mois plus tard, les appelants ayant interagi avec l'étudiant boursier ont passé plus de deux fois plus de minutes au téléphone et ont rapporté beaucoup plus : une moyenne hebdomadaire de 503,22 $, contre 185,94 $ auparavant.

« Même un contact minimal et bref avec les bénéficiaires peut permettre aux employés de maintenir leur motivation », écrivent les chercheurs dans leur article intitulé « Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior », publié dans la revue Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Des sauveteurs motivés

La motivation des employés était un sujet qui intéressait Grant bien avant qu'il ne devienne universitaire. Avant ses études supérieures, il travaillait comme directeur de publicité pour la gamme de guides de voyage Let's Go . « Nous produisions des guides de voyage et nous avions quelques centaines de personnes travaillant dans un bureau qui aidait les voyageurs à découvrir l'étranger sous un nouveau jour et à voyager en toute sécurité », se souvient-il. « Aucun des rédacteurs n'avait de contact avec les lecteurs. » Grant pensait que les employés trouveraient plus de satisfaction dans leur travail – et travailleraient probablement encore plus dur – s'ils pouvaient interagir régulièrement avec les lecteurs dont ils facilitaient les voyages à travers le monde.

Dans le métier de guide touristique, il n'a jamais eu l'occasion de mettre cette intuition en pratique. Mais alors qu'il s'orientait vers ses recherches doctorales à l'Université du Michigan, il s'est replongé dans le sujet, utilisant des centres d'appels, des installations sportives et des salles de classe comme ses premiers laboratoires.

Selon Grant, le simple fait d'être conscient de l'impact de son travail sur les autres peut contribuer à la motivation. Dans une étude faisant suite à celle qu'il a publiée en 2007, il s'est intéressé aux sauveteurs d'un centre de loisirs communautaire. Certains d'entre eux ont lu des récits de cas où ils avaient sauvé des vies. Un deuxième groupe a reçu un autre type de lecture : des témoignages de sauveteurs expliquant comment leur travail leur avait personnellement apporté. Résultats : ceux qui avaient lu des articles sur leur capacité à éviter des décès ont vu leur nombre d'heures travaillées augmenter de plus de 40 %, tandis que ceux qui avaient simplement appris qu'un poste de sauveteur pouvait être enrichissant sur le plan personnel ont continué à travailler au même rythme. Les résultats ont été publiés dans un article intitulé «  The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions » (L'importance de la signification des tâches : effets sur la performance professionnelle, mécanismes relationnels et conditions limites ) dans le Journal of Applied Psychology.

Voir c'est croire

Au-delà de la prise de conscience de l'impact sur l'emploi, les rencontres en face à face avec les personnes bénéficiant d'un travail bien fait peuvent améliorer considérablement la performance des employés. Dans l'étude de Grant de 2007, une deuxième expérience a porté sur un groupe d'étudiants chargés de relire les lettres de motivation de leurs camarades ayant contacté le Centre de carrières de l'université pour les aider à trouver un emploi. Un groupe d'étudiants a eu l'occasion de voir un candidat potentiel qui est passé déposer ses lettres et a échangé quelques banalités, ignorant apparemment que les personnes présentes dans la salle étaient celles qui peaufineraient son écriture. Un autre groupe d'étudiants a étudié les mêmes lettres de motivation sans avoir vu leur auteur. Résultat ? Les personnes qui avaient rencontré l'étudiant en recherche d'emploi – même pour une brève conversation apparemment superficielle lors du dépôt de ses documents – ont consacré beaucoup plus de temps à la relecture que celles qui ne l'avaient pas fait.

Cependant, il y a plus à savoir sur le contact que la simple idée qu'il est utile de placer des travailleurs à côté de quelqu'un que leurs tâches quotidiennes ont aidé. Lors d'une deuxième expérience du Career Center, par exemple, les informations biographiques du prétendu étudiant en recherche d'emploi ont également été manipulées. Là encore, les deux groupes de rédacteurs ont travaillé sur des dossiers identiques de lettres de motivation. Mais ils ont également vu une fiche d'informations personnelles que l'étudiant avait soumise au Career Center. Sur l'une d'elles, l'étudiant écrivait qu'il avait désespérément besoin d'un emploi, expliquant avoir des difficultés à payer ses factures. Pour l'autre groupe, la lettre de motivation ne contenait aucun commentaire de ce genre. Là encore, un groupe de rédacteurs a rencontré l'étudiant pour les mêmes quelques minutes de conversation informelle, tandis qu'un autre groupe n'a eu aucun contact avec lui.

Comme dans l'expérience de Grant avec le maître-nageur, la lecture de la lettre de motivation des personnes à besoins importants – c'est-à-dire la prise de conscience de l'importance de leur travail – était cruciale. Cependant, c'est la double compétence consistant à connaître les besoins du bénéficiaire et à le rencontrer en personne qui a eu le plus d'impact sur la motivation. Les rédacteurs qui n'étaient pas au courant des difficultés financières de l'étudiant ont consacré en moyenne 27 minutes de travail. Ceux qui ont lu le récit des difficultés financières de l'étudiant sans l'avoir rencontré ont totalisé 26 minutes chacun. Seuls ceux qui avaient rencontré l'étudiant et pris connaissance de ses inquiétudes ont consacré beaucoup plus de temps à l'aider, y consacrant plus d'une demi-heure, soit en moyenne 20 % de temps de plus que les autres rédacteurs.

Selon Grant, cela suggère que l'importance de la tâche est le facteur clé et que les interactions en face à face, même superficielles en apparence, peuvent contribuer à la faire prendre conscience de cette importance. D'autres études ont montré que les ingénieurs, les commerciaux, les managers, les représentants du service client, les médecins, les infirmiers, les techniciens médicaux, les agents de sécurité, les policiers et les pompiers qui perçoivent directement leur impact sur les autres obtiennent tous de meilleurs résultats au travail.

Au cours de plusieurs années d'expériences et d'enquêtes, Grant et ses collègues ont identifié quelques nuances dans l'impact de la rencontre avec les bénéficiaires sur les travailleurs. Par exemple, les travailleurs dotés de solides « valeurs prosociales » – déterminées par ceux qui se disent tout à fait d'accord avec des affirmations telles que « Il est important pour moi de répondre aux besoins des autres » – sont beaucoup plus susceptibles d'être touchés par le rappel de l'importance de leur travail. En revanche, les travailleurs généralement consciencieux, qui travaillent vraisemblablement dur, que leur travail soit bénéfique ou non, ne présentent pas la même amélioration de performance lorsqu'ils sont exposés à leurs bénéficiaires.

Cependant, Grant affirme que dans une économie connectée où les travailleurs sont de plus en plus susceptibles d'être physiquement isolés des utilisateurs finaux, il est important pour les employeurs de mettre en place des systèmes qui renforcent la conscience des employés quant à la personne qu'ils aident. « La technologie est une arme à double tranchant vraiment fascinante », explique Grant. « D'un côté, nous avons de plus en plus la possibilité de connecter les employés à des utilisateurs finaux d'une région géographique différente… Mais d'un autre côté, la technologie a également réduit le besoin d'interactions en face à face. Beaucoup d'organisations renoncent à établir ce type de connexion, car le travail peut être effectué sans elle. »

C'est une erreur, dit-il, que de nombreuses entreprises s'efforcent désormais d'éviter. Grant consulte d'ailleurs plusieurs organisations afin de mettre en place ce type de procédures de manière continue. L'une d'elles, une entreprise pharmaceutique qui vend des ordonnances par correspondance, a mis en place un système permettant aux pharmaciens salariés de se rendre occasionnellement dans des pharmacies classiques pour interagir avec les clients. Elle a également commencé à joindre des photos de clients à ses dossiers de vente par correspondance, partant du principe qu'humaniser les noms sur tous ces formulaires médicaux améliorerait les performances et minimiserait les erreurs lors de cette tâche cruciale, quoique parfois fastidieuse, qu'est la livraison de médicaments.

Même dans les entreprises dont la mission principale n'est pas d'aider les personnes, les managers pourraient envisager de renforcer les contacts entre les employés et les autres personnes de l'organisation qui bénéficient de leur travail, explique Grant. « Tout le monde a un utilisateur final. Dans certains cas, ces utilisateurs finaux sont plus internes qu'externes à l'organisation. Parfois, les utilisateurs finaux sur lesquels les managers souhaitent que les employés se concentrent sont des collègues, des collaborateurs d'autres services ou les managers eux-mêmes. » La question, dit-il, est la suivante : « Comment instaurer ce lien de manière régulière, qu'il s'agisse d'une conférence téléphonique hebdomadaire avec [les collègues] ou d'un point mensuel ? »

La philanthropie d'entreprise pourrait également stimuler la productivité. « Mes récentes recherches sur une entreprise du Fortune 500 suggèrent que, si l'objectif principal de vos employés n'est pas d'aider les autres, et qu'il n'existe pas de groupe d'utilisateurs finaux clairement défini, nous pouvons envisager la philanthropie d'entreprise comme une alternative. Une option consiste à donner aux employés la possibilité de s'engager dans un service communautaire important et significatif, financé par l'entreprise, afin qu'ils se disent : "Je fais une différence en étant ici." »