De Kunst Van Het Motiveren Van Werknemers

Kan een eenvoudig gesprek van vijf minuten met iemand anders uw wekelijkse productiviteit drastisch verhogen?

In sommige werkomgevingen is het antwoord ja, aldus Adam Grant, hoogleraar management aan Wharton. Grant heeft een aanzienlijk deel van zijn professionele carrière gewijd aan het onderzoeken van de motivatie van werknemers in uiteenlopende omgevingen, van callcenters en postorderbedrijven tot badmeesters bij zwembaden. In al deze situaties, zegt Grant, zijn werknemers die weten hoe hun werk een betekenisvolle, positieve impact heeft op anderen niet alleen gelukkiger dan werknemers die dat niet weten, maar ook veel productiever.

Die conclusie klinkt misschien wat sentimenteel, maar Grant heeft het gedocumenteerd in een reeks onderzoeksartikelen. In een experiment bestudeerde hij betaalde medewerkers van het callcenter van een openbare universiteit die werden gevraagd potentiële donateurs te bellen. Het kan een lastige klus zijn: medewerkers krijgen niet veel betaald en worden vaak afgewezen door mensen die ontevreden zijn over het feit dat ze tijdens het avondeten worden gebeld. Het personeelsverloop is hoog en de moraal is vaak laag. Dus hoe motiveer je medewerkers om aan de telefoon te blijven en de donaties binnen te halen?

Een relatief eenvoudig antwoord: stel ze voor aan iemand die geholpen wordt met die dollars.

In zijn onderzoek uit 2007 regelden Grant en een team onderzoekers – Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis en Keenan Cottone van de Universiteit van Michigan – dat een groep callcentermedewerkers in contact kwam met beursstudenten die de fondsenwerving van de universiteit ontvingen. Het was geen lange vergadering – slechts een sessie van vijf minuten waarin de medewerkers de student naar zijn of haar studie konden vragen. Maar de daaropvolgende maand maakte dat korte gesprekje een groot verschil. Het callcenter kon zowel de hoeveelheid tijd die de medewerkers aan de telefoon doorbrachten als de hoeveelheid donaties die ze binnenbrachten, bijhouden. Een maand later brachten bellers die met de beursstudent hadden gesproken meer dan twee keer zoveel minuten aan de telefoon door en brachten ze aanzienlijk meer geld binnen: een wekelijks gemiddelde van $ 503,22, tegenover $ 185,94.

"Zelfs minimaal, kortdurend contact met begunstigden kan ervoor zorgen dat werknemers gemotiveerd blijven", schrijven de onderzoekers in hun artikel met de titel " Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior ", gepubliceerd in het tijdschrift Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Gemotiveerde badmeesters

Het motiveren van werknemers was een onderwerp dat Grant al lang interesseerde voordat hij professioneel academicus werd. Voordat hij zijn masteropleiding afrondde, werkte hij als reclamedirecteur voor de reisgidsenlijn Let's Go . "We produceerden reisgidsen en we hadden een paar honderd mensen in dienst die reizigers hielpen om vreemde landen op een nieuwe manier te zien en veilig te reizen," herinnert hij zich. "Geen van de redacteuren had contact met de echte lezers." Grant vermoedde dat de medewerkers meer voldoening uit hun werk zouden halen – en waarschijnlijk nog harder zouden werken – als ze regelmatig contact zouden hebben met de lezers die dankzij hen de wereld rondreisden.

In de reisgidsenbranche kreeg hij nooit de kans om die aanname in de praktijk te brengen. Maar toen hij aan zijn promotieonderzoek aan de Universiteit van Michigan begon, keerde hij terug naar het onderwerp en gebruikte callcenters, sportfaciliteiten en klaslokalen als zijn eerste laboratoria.

Volgens Grant kan alleen al het besef van de impact die je werk op anderen heeft, je motiveren. In een vervolgstudie op de studie die hij in 2007 publiceerde, richtte hij zich op badmeesters in een recreatiecentrum. Sommigen van hen kregen verhalen te lezen over gevallen waarin badmeesters levens hadden gered. Een tweede groep kreeg een ander soort leesvoer: getuigenissen van badmeesters over hoe ze persoonlijk baat hadden gehad bij hun werk. De resultaten: degenen die hadden gelezen over hun vermogen om dodelijke ongevallen te voorkomen, zagen hun aantal gewerkte uren met meer dan 40% stijgen, terwijl degenen die alleen hadden geleerd dat een baan als badmeester persoonlijk verrijkend kon zijn, in hetzelfde tempo bleven werken. De resultaten werden gepubliceerd in een artikel getiteld " The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions " in het Journal of Applied Psychology.

Zien is geloven

Naast het besef van de impact op het werk, kunnen persoonlijke ontmoetingen met mensen die baat hebben bij goed werk de prestaties van werknemers aanzienlijk verbeteren. In Grants onderzoek uit 2007 werd in een tweede experiment gekeken naar een groep studenten die de opdracht kregen om sollicitatiebrieven te redigeren van medestudenten die contact hadden opgenomen met het carrièrecentrum van de universiteit om hulp bij het vinden van een baan. Een groep student-redacteuren kreeg de kans om een ​​potentiële begunstigde te ontmoeten die langskwam om zijn brieven af ​​te geven en een praatje te maken, naar verluidt niet wetende dat de mensen in de kamer degenen waren die zijn teksten zouden verbeteren. Een andere groep student-redacteuren verdiepte zich in de identieke sollicitatiebrieven zonder de auteur ervan te hebben gezien. Het resultaat? De mensen die de werkzoekende student hadden ontmoet – zelfs voor een kort, ogenschijnlijk oppervlakkig gesprek terwijl hij zijn documenten afleverde – besteedden aanzienlijk meer tijd aan de redactie dan degenen die dat niet hadden gedaan.

Er valt echter meer te weten te komen over contact dan alleen het idee dat het de moeite waard is om werknemers naast iemand te zetten die hun dagelijkse taken hebben geholpen. In een tweede ronde van het experiment van het Career Center werd bijvoorbeeld ook de biografische informatie van de vermeende werkzoekende student gemanipuleerd. Opnieuw werkten beide groepen redacteuren aan identieke pakketten met sollicitatiebrieven. Maar ze zagen ook een persoonlijk informatieblad dat de student bij het Career Center had ingediend. Op het ene blad schreef de student dat hij dringend een baan nodig had en dat hij moeite had met het betalen van rekeningen. Voor de andere groep bevatte de persoonlijke verklaring geen dergelijke taal. Ook hier sprak de ene groep redacteuren met de student voor dezelfde paar minuten smalltalk, en een andere groep had geen contact met hem.

Net als in Grants experiment met de badmeester was het lezen van de persoonlijke verklaring met de hoogste behoefte – dat wil zeggen, leren dat hun werk erg belangrijk was – cruciaal. Maar de dubbele klap van het kennen van de behoeften van de begunstigde en hem persoonlijk ontmoeten, had de grootste impact op de motivatie. Redacteuren die niet op de hoogte waren van de ernstige financiële problemen van de student, besteedden gemiddeld 27 minuten aan het werk. Redacteuren die over de financiële problemen van de student lazen maar hem nooit hadden ontmoet, besteedden elk 26 minuten. Alleen degenen die de student hadden ontmoet en over zijn zorgen hadden gelezen, werkten significant harder aan de taak om hem te helpen, en besteedden er meer dan een half uur aan, oftewel gemiddeld 20% meer tijd dan de andere redacteuren.

Grant zegt dat dit suggereert dat "taakbetekenis" de belangrijkste drijfveer is, en dat persoonlijke interacties, zelfs schijnbaar oppervlakkige, kunnen dienen als een manier om die betekenis te benadrukken. In andere studies heeft hij ontdekt dat ingenieurs, verkopers, managers, klantenservicemedewerkers, artsen, verpleegkundigen, medisch technici, beveiligers, politieagenten en brandweerlieden die hun impact op anderen direct kunnen zien, allemaal betere werkprestaties leveren.

In de loop van jarenlange experimenten en onderzoeken hebben Grant en zijn collega's nog een paar andere nuances ontdekt in hoe het ontmoeten van begunstigden werknemers beïnvloedt. Zo hebben werknemers met een sterke set "prosociale waarden" – bepaald door degenen die zeggen dat ze het sterk eens zijn met uitspraken zoals "Het is belangrijk voor mij om te voldoen aan de behoeften van anderen" – veel meer kans om beïnvloed te worden door herinneringen aan hoe belangrijk hun werk is. Daarentegen vertonen over het algemeen nauwgezette werknemers, die vermoedelijk hard werken, of hun werk nu nuttig is of niet, lang niet dezelfde prestatiepiek wanneer ze in contact komen met hun begunstigden.

Toch zegt Grant dat het in een digitale economie, waar werknemers steeds vaker fysiek geïsoleerd zijn van eindgebruikers, belangrijk is dat werkgevers systemen inbouwen die het bewustzijn van werknemers versterken over wie ze helpen. "Technologie is een fascinerend tweesnijdend zwaard", zegt Grant. "Enerzijds hebben we steeds meer mogelijkheden om werknemers in contact te brengen met eindgebruikers uit een andere geografische regio... Maar anderzijds heeft technologie ook de behoefte aan persoonlijke interactie verminderd. Veel organisaties laten dit soort contact liggen, omdat het werk ook zonder kan."

Dat is een fout, zegt hij – een fout die veel bedrijven nu proberen te vermijden. Grant overlegt zelfs met een aantal organisaties om dit soort procedures structureel in te voeren. Een van hen, een farmaceutisch bedrijf dat recepten per postorder bestelt, heeft een systeem opgezet waarbij apothekers af en toe rouleren naar reguliere apotheken waar ze contact hebben met klanten. Ze begonnen ook foto's van klanten toe te voegen aan hun postorderdossiers, in de veronderstelling dat het humaniseren van de namen op al die medische formulieren de prestaties zou verbeteren en fouten zou minimaliseren bij het cruciale, zij het soms alledaagse, werk van medicijnafgifte.

Zelfs in bedrijven die niet als kerntaak hebben het helpen van mensen, kunnen managers toch kijken naar het vergroten van het contact tussen werknemers en anderen binnen de organisatie die baat hebben bij hun werk, zegt Grant. "Iedereen heeft een eindgebruiker. In sommige gevallen bevinden die eindgebruikers zich meer binnen de organisatie dan erbuiten. In sommige gevallen zijn de eindgebruikers op wie managers willen dat werknemers zich richten collega's, collega's van andere afdelingen of de managers zelf." De vraag, zegt hij, is: "Hoe zorgen we ervoor dat die verbinding een vaste routine wordt, of het nu gaat om een ​​wekelijkse telefonische vergadering met [collega's] of een maandelijkse check-in?"

Bedrijfsliefdadigheid kan ook de productiviteit verhogen. "Uit mijn recente onderzoek naar een Fortune 500-bedrijf blijkt dat als je werknemers hebt die niet primair werken om mensen te helpen, en er geen duidelijk gedefinieerde groep eindgebruikers is, we bedrijfsliefdadigheid als alternatief kunnen overwegen. Een optie is om mensen de kans te geven om verantwoordelijkheid te nemen voor persoonlijk betekenisvolle, belangrijke maatschappelijke diensten die door het bedrijf gesponsord kunnen worden [zodat ze denken]: 'Ik maak een verschil door hier te zijn.'"