Umění Motivovat zaměstnance

Mohla by jednoduchá pětiminutová interakce s jinou osobou dramaticky zvýšit vaši týdenní produktivitu?

V některých pracovních prostředích je odpověď ano, podle profesora managementu Wharton Adam Granta . Grant zasvětil významnou část své profesionální kariéry zkoumání toho, co motivuje pracovníky v prostředích, která sahají od call center a zásilkových lékáren až po čety plavčíků v bazénech. Ve všech těchto situacích, říká Grant, zaměstnanci, kteří vědí, jak má jejich práce smysluplný a pozitivní dopad na ostatní, nejsou jen šťastnější než ti, kteří ne; jsou také mnohem produktivnější.

Tento závěr může znít dojemně, ale Grant to zdokumentoval v řadě výzkumných prací. V jednom experimentu studoval placené zaměstnance v call centru veřejné univerzity, kteří byli požádáni, aby zatelefonovali potenciálním dárcům do školy. Může to být ponurá práce: Zaměstnanci nedostávají mnoho peněz a trpí častým odmítnutím od lidí, kteří nejsou spokojeni s telefonováním během večeře. Obrat je vysoký a morálka často nízká. Jak tedy motivujete pracovníky, aby zůstali na telefonu a přinášeli dary?

Jedna poměrně snadná odpověď: Představte je někomu, komu ty dolary pomáhají.

Ve své studii z roku 2007 Grant a tým výzkumníků - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis a Keenan Cottone z University of Michigan - zařídili, aby jedna skupina pracovníků call centra spolupracovala se stipendijními studenty, kteří byli příjemci školního štědrého získávání finančních prostředků. Nebylo to dlouhé setkání - jen pětiminutové sezení, kdy se pracovníci mohli studenta zeptat na jeho nebo její studium. Ale během příštího měsíce tento malý chat udělal velký rozdíl. Call centrum bylo schopno sledovat jak množství času, který jeho zaměstnanci strávili telefonováním, tak i množství dolarových darů, které přinesli. O měsíc později volající, kteří komunikovali se stipendijním studentem, strávili na telefonu více než dvakrát tolik minut a přinesli mnohem více peněz: týdenní průměr 503,22 USD, což je nárůst z 185,94 USD.

„I minimální, krátký kontakt s příjemci může zaměstnancům umožnit udržet si motivaci,“ píší vědci ve svém článku s názvem „ Dopad a umění udržování motivace: Účinky kontaktu s příjemci na trvalé chování “, publikovaném v časopise Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Motivovaní plavčíci

Motivování pracovníků je téma, které Granta zajímalo dlouho předtím, než se stal profesionálním akademikem. Před absolvováním školy pracoval jako reklamní ředitel pro řadu cestovních průvodců Let's Go . "Vyráběli jsme cestovní průvodce a měli jsme několik stovek lidí, kteří pracovali v kanceláři, která cestovatelům pomohla vidět cizí země novým způsobem a cestovat bezpečně," vzpomíná. "Žádný z redaktorů nebyl v kontaktu s žádným ze skutečných čtenářů." Grant měl podezření, že zaměstnanci najdou větší uspokojení ve své práci – a pravděpodobně budou pracovat ještě tvrději – pokud budou moci pravidelně komunikovat se čtenáři, jejichž globetroting umožnili.

Ve firmě s cestovními průvodci nikdy neměl šanci toto tušení uvést do praxe. Ale když se přesunul ke svému doktorandskému výzkumu na University of Michigan, vrátil se k tématu a používal call centra, sportovní zařízení a učebny jako některé ze svých raných laboratoří.

Podle Granta může s motivací pomoci jen to, že si uvědomíte, jaký dopad má vaše práce na ostatní. V navazující studii na tu, kterou publikoval v roce 2007, se zaměřil na plavčíky v komunitním rekreačním středisku. Někteří z nich dostali k přečtení příběhy o případech, kdy záchranáři zachránili životy. Druhá skupina dostala jiný druh materiálu ke čtení: svědectví plavčíků o tom, jak osobně měli ze své práce prospěch. Výsledky: Ti, kteří četli o své schopnosti odvrátit smrtelné úrazy, zaznamenali nárůst odpracovaných hodin o více než 40 %, zatímco ti, kteří se pouze dozvěděli, že vystoupení plavčíka může být osobně obohacující, pokračovali v práci na stejném klipu. Výsledky byly publikovány v článku nazvaném „ Významnost významnosti úkolu: Účinky pracovního výkonu, relační mechanismy a okrajové podmínky “ v časopise Journal of Applied Psychology.

Vidět znamená věřit

Kromě povědomí o dopadu práce mohou výkon pracovníků dramaticky zlepšit i osobní setkání s jednotlivci, kteří těží z dobře vykonané práce. V Grantově studii z roku 2007 se druhý experiment zabýval skupinou studentů, kteří měli za úkol upravovat motivační dopisy spolužáků, kteří kontaktovali kariérní centrum univerzity, aby jim pomohli najít práci. Jedna skupina studentských redaktorů měla příležitost vidět potenciálního beneficienta, který se zastavil, aby odevzdal své dopisy a promluvil, údajně netušíc, že ​​lidé v místnosti jsou ti, kdo budou ladit jeho psaní. Jiná skupina studentských redaktorů se zahrabala do identických průvodních dopisů, aniž by si jejich autora všimli. Výsledek? Lidé, kteří se setkali se studentem hledajícím práci – dokonce i na krátký, zjevně povrchní rozhovor, když odložil papírování – strávili editací podstatně více času než ti, kteří to neudělali.

O kontaktu se však dá vědět víc, než jen pouhá myšlenka, že stojí za to postavit dělníky vedle někoho, komu jejich každodenní úkoly pomohly. Ve druhém běhu experimentu Career Center byly například také zmanipulovány biografické informace údajného uchazeče o zaměstnání. Obě skupiny redaktorů opět pracovaly na identických balíčcích průvodních dopisů. Ale viděli také osobní informační list, který student předložil Kariérnímu centru. Na jeden list student napsal, že zoufale potřebuje práci, s tím, že má potíže s placením účtů. U druhé skupiny osobní prohlášení žádný takový jazyk neobsahovalo. Jedna skupina redaktorů se opět setkala se studentem na stejných pár minut malého rozhovoru a další skupina s ním neměla žádný kontakt.

Stejně jako v Grantově experimentu s plavčíkem bylo zásadní přečíst si osobní prohlášení s vysokou potřebou – tedy zjistit, že jejich práce je velmi důležitá. Největší dopad na motivaci však přinesla jedna až dvě rány, kdy člověk znal potřeby příjemce a setkal se s ním osobně. Redaktoři, kteří se nedozvěděli o zoufalé finanční tísni studenta, vynaložili v průměru 27 minut práce. Redaktoři, kteří četli studentovy finanční strasti, ale nikdy se s ním nesetkali, odměřovali 26 minut za kus. Pouze ti, kteří se se studentem setkali a přečetli si o jeho starostech, pracovali na úkolu pomoci mu výrazně tvrději, strávili nad úkolem více než půl hodiny, tedy v průměru o 20 % více času než ostatní redaktoři.

Grant říká, že to naznačuje, že „významnost úkolu“ je klíčovou hnací silou a že interakce tváří v tvář, i ty zdánlivě povrchní, mohou sloužit jako způsob, jak tento význam přivést domů. V jiných studiích zjistil, že inženýři, prodejci, manažeři, zástupci zákaznických služeb, lékaři, zdravotní sestry, zdravotní technici, bezpečnostní pracovníci, policisté a hasiči, kteří mohou přímo vidět svůj dopad na ostatní, dosahují vyšších pracovních výkonů.

V průběhu několika let experimentů a průzkumů Grant a jeho kolegové zaznamenali několik dalších nuancí v tom, jak setkání s příjemci ovlivňuje pracovníky. Například pracovníci se silným souborem „prosociálních hodnot“ – určovaní těmi, kteří říkají, že silně souhlasí s výroky jako: „Je pro mě důležité reagovat na potřeby druhých“ – budou mnohem pravděpodobněji ovlivněni připomínkami toho, jak významná je jejich práce. Naproti tomu obecně svědomití pracovníci, kteří pravděpodobně tvrdě pracují, ať už je jejich práce prospěšná či nikoli, nevykazují téměř stejný nárůst výkonu, když jsou vystaveni svým příjemcům.

Přesto Grant říká, že v drátové ekonomice, kde jsou pracovníci stále častěji fyzicky izolováni od koncových uživatelů, je důležité, aby zaměstnavatelé zabudovali systémy, které posilují povědomí zaměstnanců o tom, komu pomáhají. "Technologie je opravdu fascinující dvousečný meč," říká Grant. "Na jedné straně máme stále více možností propojovat zaměstnance s koncovými uživateli z různých geografických oblastí... Ale na druhou stranu technologie také snížila potřebu interakce tváří v tvář. Mnoho organizací se nad tímto druhem spojení pozastavuje, protože práci lze zvládnout i bez něj."

To je podle něj chyba, které se nyní mnoho společností snaží vyhnout. Grant ve skutečnosti průběžně konzultuje s řadou organizací tyto druhy postupů. Jedna z nich, farmaceutická firma, která vydává recepty na zásilkový prodej, zavedla systém, kde se zaměstnanci lékárníků občas střídají v běžné lékárny, kde komunikují se zákazníky. Začali také připojovat fotografie zákazníků ke svým objednávkovým souborům za předpokladu, že polidštění jmen na všech těch lékařských formulářích zlepší výkon a minimalizuje chyby v klíčové, i když někdy všední práci při doručování léčiv.

Dokonce i ve firmách, které se nezaměřují na pomoc lidem jako na hlavní poslání, mohou manažeři stále hledat lepší kontakt mezi pracovníky a ostatními v organizaci, kteří mají z jejich práce prospěch, říká Grant. "Každý má koncového uživatele. V některých případech jsou tito koncoví uživatelé více uvnitř organizace než mimo ni. V některých případech koncoví uživatelé, na které manažeři chtějí, aby se zaměstnanci zaměřili, jsou spolupracovníci, kolegové v jiných odděleních nebo samotní manažeři." Otázka, říká, zní: "Jak vytvoříme toto spojení jako běžnou rutinu, ať už je to týdenní konferenční hovor se [spolupracovníky] nebo měsíční check-in?"

Firemní charita může mít také účinek na zvýšení produktivity. "Některé z mých nedávných výzkumů o společnosti z Fortune 500 naznačují, že pokud máte zaměstnance, jejichž primárním účelem není pomáhat lidem, kde neexistuje jasně definovaná skupina koncových uživatelů, můžeme uvažovat o firemní filantropii jako náhradě. Jednou z možností je dát lidem šanci převzít odpovědnost za osobně smysluplnou a důležitou komunitní službu, kterou může společnost sponzorovat."