従業員のモチベーションを高める芸術

他の人とのたった 5 分間のやり取りで、週の生産性が劇的に向上するでしょうか?

ウォートン校経営学教授のアダム・グラント氏によると、一部の雇用環境では答えは「イエス」だ。グラント氏は、コールセンターや通信販売薬局からプールのライフガード隊まで、幅広い職場環境で働く人々のモチベーションを研究することに、キャリアの大部分を費やしてきた。グラント氏によると、これらの状況すべてにおいて、自分の仕事が他者に有意義でポジティブな影響を与えていることを理解している従業員は、そうでない従業員よりも幸福度が高いだけでなく、生産性もはるかに高いという。

この結論は感傷的に聞こえるかもしれないが、グラントは一連の研究論文でそれを実証している。ある実験では、公立大学のコールセンターで働く有給従業員に、大学への寄付を希望する人々に電話をかけるよう依頼した。これは時に過酷な仕事だ。従業員の給料は低く、夕食時に電話がかかってくることに不満を持つ人々から頻繁に断られる。離職率は高く、士気は低いことが多い。では、どうすれば従業員に電話をかけ続けさせ、寄付を集める動機付けができるのだろうか？

比較的簡単な答えは、そのお金で援助を受けている人に彼らを紹介することです。

2007年の調査で、グラント氏と研究者チーム（ミシガン大学のエリザベス・キャンベル氏、グレース・チェン氏、デビッド・ラペディス氏、キーナン・コトーン氏）は、コールセンターの従業員グループに、同校の募金活動で多額の寄付を受けている奨学生と交流する機会を設定した。これは長時間の面談ではなく、従業員が学生に勉強について質問できる5分間のセッションだった。しかし、その会話が翌月に大きな変化をもたらした。コールセンターは、従業員が電話に費やした時間と、彼らが集めた寄付金の額の両方をモニターできたのだ。1カ月後、奨学生と交流した電話の通話時間は2倍以上になり、集めた金額も大幅に増加した。週平均では、185.94ドルから​​503.22ドルに増加したのだ。

「受益者との最小限かつ短い接触でも、従業員はモチベーションを維持できる」と研究者らは、学術誌「 Organizational Behavior and Human Decision Processes 」に掲載された「 影響とモチベーション維持の技術：受益者との接触が持続行動に与える影響」と題した論文に記している。  

やる気のあるライフガード

従業員のモチベーションを高めることは、グラント氏がプロの学者になるずっと前から関心を寄せていたテーマです。大学院に進学する前は、旅行ガイド「レッツ・ゴー」シリーズの広告ディレクターとして働いていました。「私たちは旅行ガイドを制作していて、旅行者が外国を新しい視点で見て、安全に旅行できるよう支援するオフィスで、数百人のスタッフが働いていました」と彼は回想します。「編集者は誰も、実際の読者とは一切接していませんでした。」グラント氏は、スタッフは、自分たちが世界を旅するきっかけを与えてくれた読者と定期的に交流できれば、仕事にもっとや​​りがいを感じ、おそらくもっと一生懸命働くだろうと考えました。

旅行ガイド業界では、その直感を実践する機会は一度もありませんでした。しかし、ミシガン大学で博士課程に進むにつれ、彼は再びこの研究分野に戻り、コールセンター、スポーツ施設、教室などを初期の研究室として活用しました。

グラント氏によると、自分の仕事が他者に与える影響を意識するだけでモチベーション向上に役立つという。2007年に発表した研究の追跡調査で、彼はコミュニティレクリエーションセンターのライフガードに焦点を当てた。一部のグループには、ライフガードが人命を救った事例に関する物語を読ませた。別のグループには、ライフガードが仕事から個人的にどのような恩恵を受けたかを語る証言という、異なる種類の読み物を与えた。その結果、死亡事故を未然に防ぐ能力について読んだグループは労働時間が40%以上増加したのに対し、ライフガードの仕事が個人的な成長につながると知ったグループは、同じペースで働き続けた。この結果は、「 タスクの意義の重要性：職務遂行能力への影響、関係メカニズム、境界条件」と題された論文として、応用心理学ジャーナルに掲載された。

百聞は一見に如かず

仕事への影響を認識するだけでなく、うまくいった仕事から恩恵を受ける人と直接会うことで、従業員のパフォーマンスを劇的に向上させることができます。グラント氏の 2007 年の研究では、2 つ目の実験として、大学のキャリア センターに就職支援を依頼した同級生のカバー レターの編集を課された学生グループを対象に調査が行われました。学生編集者の 1 つのグループは、手紙を届けるために立ち寄った受益者候補と会う機会があり、雑談をしましたが、その部屋にいた人々が彼の文章を修正することになるとは気づいていなかったようです。別のグループの学生編集者は、著者に会うことなく、同一のカバー レターを詳しく調べました。結果はどうだったでしょうか。求職中の学生に会った人たち ― 書類を届けに行ったときの短くて表面的な会話であっても ― は、会わなかった人たちよりも編集作業に大幅に多くの時間を費やしました。

しかし、コンタクトについては、日々の仕事で助けになった人の隣に社員を座らせることに価値があるという単純な考え以上のことが分かっている。例えば、キャリア センターの実験の 2 回目の実行では、学生とされる求職者の経歴情報も操作された。再び、両グループの編集者は同一のカバー レターの束に取り組んだ。しかし、彼らは学生がキャリア センターに提出した個人情報シートも見た。シートの 1 つには、学生は請求書の支払いに苦労しているため、必死に仕事が必要であると書いていた。もう一方のグループの個人情報の記述にはそのような言葉は含まれていなかった。再び、一方のグループの編集者は学生と同じく数分間の雑談を行い、もう一方のグループは学生と一切接触しなかった。

グラントのライフガード実験と同様に、ニーズの高い学生の個人陳述を読むこと、つまり彼らの仕事が非常に重要であることを知ることは非常に重要でした。しかし、受益者のニーズを知ることと、直接会うことの2つの要素が、モチベーションに最も大きな影響を与えました。学生の深刻な経済状況について知らなかった編集者は、平均27分しか作業しませんでした。学生の経済状況の苦境については知っていたものの、実際に会ったことのない編集者は、それぞれ26分でした。学生と面会し、その悩みについて読んだ編集者だけが、彼を助けるという作業に著しく熱心に取り組み、他の編集者よりも30分以上、平均で20%多くの時間を費やしました。

グラント氏は、これは「タスクの重要性」が重要な推進力であり、たとえ表面的に見える対面でのやり取りであっても、その重要性を実感させる手段となり得ることを示唆していると述べています。彼は他の研究で、エンジニア、営業担当者、管理職、カスタマーサービス担当者、医師、看護師、医療技術者、警備員、警察官、消防士など、他者への影響を直接的に認識できる人は、いずれも高い職務遂行能力を発揮することを発見しました。

グラント氏とその同僚たちは、数年にわたる実験と調査を通して、受益者との面会が労働者に及ぼす影響について、いくつかの微妙な違いを発見した。例えば、「向社会的価値観」を強く持つ労働者（「他者のニーズに応えることは私にとって重要だ」といった発言に強く賛同すると回答する人々）は、自分の仕事の重要性を改めて認識させられることで、はるかに大きな影響を受ける傾向がある。対照的に、一般的に良心的な労働者は、自分の仕事が有益かどうかに関わらず、おそらく一生懸命働いていると考えられるため、受益者との面会によってパフォーマンスがこれほど急上昇することはない。

それでもグラント氏は、従業員がエンドユーザーから物理的に孤立する可能性が高まっているインターネット経済においては、雇用主は従業員が誰を助けているのかを意識できるようなシステムを構築することが重要だと述べています。「テクノロジーは実に魅力的な諸刃の剣です」とグラント氏は言います。「一方では、従業員と地理的に離れたエンドユーザーを繋ぐ能力がますます高まっています。しかしもう一方では、テクノロジーによって対面でのやり取りの必要性も低下しています。多くの組織は、仕事が対面で完結するため、こうした繋がりを築くことを躊躇しています。」

それは間違いだとグラント氏は言う。多くの企業が今、これを回避しようと取り組んでいるのだ。実際、グラント氏は複数の組織と協議し、こうした手順を継続的に確立しようとしている。その一つ、処方箋の郵送販売を行う製薬会社は、薬剤師が定期的に通常の薬局に出向き、顧客とやり取りするシステムを導入した。また、郵送販売のファイルに顧客の写真を添付するようになった。これは、医療フォームの氏名を人間化することで、医薬品の配送という重要かつ時には単調な業務におけるパフォーマンスが向上し、ミスを最小限に抑えられるという仮説に基づいている。

グラント氏によると、人材育成を中核ミッションとしていない企業でも、経営者は従業員とその労働から恩恵を受ける組織内の他者との接触を増やすことを検討する必要があるという。「誰にでもエンドユーザーはいます。場合によっては、エンドユーザーは組織外よりも組織内にいることが多いです。また、経営者が従業員に注力してほしいエンドユーザーは、同僚、他部署の同僚、あるいは経営者自身である場合もあります」。問題は、「同僚との週1回の電話会議であれ、月1回のチェックインであれ、どのようにしてそのつながりを日常的な習慣として確立するか」だとグラント氏は指摘する。

企業の慈善活動は生産性向上にも効果があるかもしれません。「フォーチュン500企業を対象に最近行った調査によると、従業員の職務の主目的が人々を助けることではなく、エンドユーザーのグループが明確に定義されていない場合、企業の慈善活動を代替手段として検討できる可能性があります。一つの選択肢として、従業員に、個人的に意義深く重要な地域社会への貢献を担う機会を与え、会社が後援できるようにすることが挙げられます。そうすれば、従業員は『ここにいることで変化を生み出せる』と思えるでしょう。」