激励员工的艺术

与他人进行简单的五分钟交流，能否显著提高你每周的工作效率？

沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特认为，在某些工作环境中，答案是肯定的。格兰特在其职业生涯中投入了大量精力研究员工的激励因素，研究对象涵盖呼叫中心、邮购药房乃至游泳池救生员等各种行业。格兰特指出，在所有这些情况下，那些知道自己的工作对他人产生积极影响的员工，不仅比那些不知道自己工作意义的员工更快乐，而且工作效率也更高。

这个结论听起来或许有些感性，但格兰特在一系列研究论文中对此进行了论证。在一项实验中，他研究了一所公立大学呼叫中心的受薪员工，这些员工被要求打电话给学校的潜在捐赠者。这是一项令人沮丧的工作：员工收入不高，而且经常遭到拒绝，因为人们不喜欢在晚餐时间接到电话。人员流动率高，士气往往低落。那么，如何激励员工坚持打电话并最终获得捐款呢？

一个相对简单的办法：把他们介绍给那些能从这些资金中受益的人。

在2007年的一项研究中，格兰特和他的研究团队——来自密歇根大学的伊丽莎白·坎贝尔、格蕾丝·陈、大卫·拉佩迪斯和基南·科顿——安排了一组呼叫中心工作人员与学校筹款资助的奖学金学生进行互动。会面时间很短，只有短短五分钟，工作人员可以借此机会询问学生的学习情况。但在接下来的一个月里，这短短的交流产生了巨大的影响。呼叫中心能够监测员工的通话时长和他们带来的捐款金额。一个月后，与奖学金学生互动过的呼叫中心工作人员的通话时长是之前的两倍多，而且带来的捐款金额也大幅增加：平均每周捐款额从185.94美元增长到503.22美元。

“即使是与受益人进行最少量、最短暂的接触，也能使员工保持积极性，”研究人员在题为“ 影响与激励维持的艺术：与受益人接触对坚持行为的影响”的论文中写道，该论文发表在《组织行为与人类决策过程》杂志上。  

积极主动的救生员

早在成为职业学者之前，格兰特就对如何激励员工这一话题很感兴趣。读研究生之前，他曾担任旅游指南系列《Let's Go》的广告总监。“我们当时在制作旅游指南，办公室里有几百名员工，致力于帮助旅行者以全新的视角探索异国风情，并确保旅途安全，”他回忆道，“但编辑们却从未接触过任何实际读者。”格兰特认为，如果员工们能够定期与那些因他们的帮助而得以环游世界的读者互动，他们或许会从工作中获得更多满足感，甚至会更加努力地工作。

在旅游指南行业工作时，他从未有机会将这种直觉付诸实践。但当他在密歇根大学攻读博士学位时，他重新开始研究这个课题，并将呼叫中心、体育设施和教室作为他早期的一些实验室。

格兰特认为，仅仅意识到自己的工作对他人的影响就能提升工作动力。在他2007年发表的一项研究的后续研究中，他聚焦于一家社区娱乐中心的救生员。他给一部分救生员阅读了一些关于救生员救人案例的故事，而另一部分则阅读了其他救生员的证词，讲述他们如何从工作中受益。结果显示：那些阅读了自己如何挽救生命案例的救生员，工作时长增加了40%以上；而那些仅仅了解到救生员工作可以带来个人成就感的救生员，工作时长则保持不变。这项研究成果发表在《应用心理学杂志》上，论文题为《 任务意义的重要性：工作绩效效应、关系机制和边界条件》 。

眼见为实

除了意识到工作的影响之外，与那些因出色工作而受益的人面对面交流，也能显著提升员工的工作表现。在格兰特2007年的一项研究中，第二个实验观察了一组学生，他们的任务是修改那些联系大学职业中心寻求求职帮助的同学的求职信。其中一组学生编辑有机会见到一位前来递交求职信的求职者，并与他们闲聊了几句，而这位求职者显然并不知道房间里的其他人正是要帮他润色信件的人。另一组学生编辑则在未见过求职者本人的情况下，仔细审阅了相同的求职信。结果如何呢？那些见过求职者——哪怕只是在他递交材料时进行了一次短暂而看似肤浅的交谈——的学生，在修改求职信上花费的时间明显比那些没有见过求职者的学生要多得多。

然而，关于接触，我们需要了解的远不止是让员工与他们日常工作帮助过的人坐在一起这么简单。例如，在职业中心实验的第二次尝试中，所谓的求职学生的个人信息也被做了处理。两组编辑同样处理了相同的求职信材料。但他们还看到了学生提交给职业中心的个人信息表。其中一份表格上，学生写道他急需一份工作，并表示自己难以支付账单。而另一份表格上，学生的个人陈述中没有任何类似的表述。同样，一组编辑与学生进行了几分钟的简短交谈，而另一组编辑则没有与学生进行任何接触。

正如格兰特的救生员实验所示，阅读高需求个人陈述——也就是了解到他们的工作非常重要——至关重要。但是，了解受益人的需求并与他本人见面，这两者结合起来对激励作用最大。那些不了解学生严峻经济困境的编辑平均只投入了27分钟的工作时间。那些只读到学生经济困境但从未见过他的编辑，平均每人花费了26分钟。只有那些见过学生并了解他困境的编辑，才会在帮助学生这项任务上投入更多精力，花费超过半小时，平均比其他编辑多出20%的时间。

格兰特表示，这表明“任务意义”是关键驱动因素，而面对面的互动，即使是看似肤浅的互动，也能有效地强化这种意义。在其他研究中，他发现，能够直接看到自身行为对他人的影响的工程师、销售人员、经理、客服代表、医生、护士、医疗技师、保安、警察和消防员，都能取得更高的工作绩效。

经过数年的实验和调查，格兰特和他的同事们发现，与受益人见面还会对员工产生一些其他的影响。例如，那些拥有强烈“亲社会价值观”的员工——这些员工会强烈认同诸如“回应他人的需求对我来说很重要”之类的说法——更容易受到提醒，意识到自己工作的重要性。相比之下，那些通常尽职尽责的员工，无论他们的劳动是否有益处，都会努力工作，因此在与受益人见面后，他们的工作表现并没有出现类似的显著提升。

不过，格兰特表示，在网络经济日益发达、员工与最终用户越来越有可能在物理上隔离的情况下工作时，雇主必须建立相应的系统，以增强员工对自身服务对象的认知。“科技真是一把迷人的双刃剑，”格兰特说道，“一方面，我们越来越有能力将员工与身处不同地理区域的最终用户联系起来……但另一方面，科技也减少了面对面交流的必要性。许多组织之所以不愿建立这种联系，是因为他们认为即使没有这种联系，工作也能完成。”

他表示，这是一个错误——许多公司现在正努力避免犯同样的错误。事实上，格兰特正在为多家机构提供咨询服务，帮助他们持续建立此类流程。其中一家提供邮购处方药服务的制药公司建立了一套系统，让药剂师定期轮流到实体药房与顾客互动。他们还开始在邮购订单档案中附上顾客的照片，认为这样可以使所有医疗表格上的姓名更人性化，从而提高效率，并最大限度地减少药品配送这项至关重要但有时又很枯燥的工作中的错误。

格兰特表示，即使在那些并非以帮助他人为核心使命的公司里，管理者也应该考虑增加员工与公司内其他受益于他们劳动的人员之间的联系。“每个人都有最终用户。在某些情况下，这些最终用户更多地来自公司内部而非外部。在某些情况下，管理者希望员工关注的最终用户是同事、其他部门的同事，甚至是管理者自己。” 他说，问题在于：“我们如何将这种联系建立成一种常规做法，无论是每周与同事进行电话会议，还是每月进行一次沟通？”

企业慈善活动或许还能提升生产力。“我最近对一家财富500强公司进行的研究表明，如果员工的主要工作目的并非帮助他人，也没有明确的最终用户群体，我们可以考虑将企业慈善活动作为一种替代方案。一种选择是让员工有机会承担对个人有意义的重要社区服务，这些服务可以由公司赞助，让他们觉得‘我在这里工作能有所作为’。”