Die Kunst, Mitarbeiter Zu Motivieren

Könnte eine einfache fünfminütige Interaktion mit einer anderen Person Ihre wöchentliche Produktivität dramatisch steigern?

In manchen Arbeitsumgebungen lautet die Antwort laut Wharton-Managementprofessor Adam Grant : „Ja“. Grant hat einen Großteil seiner beruflichen Laufbahn der Erforschung der Motivation von Mitarbeitern in verschiedenen Branchen gewidmet, von Callcentern und Versandapotheken bis hin zu Rettungsschwimmern. In all diesen Situationen, so Grant, sind Mitarbeiter, die wissen, wie sich ihre Arbeit positiv auf andere auswirkt, nicht nur glücklicher als diejenigen, die dies nicht wissen, sondern auch deutlich produktiver.

Diese Schlussfolgerung mag gefühlsduselig klingen, doch Grant hat sie in einer Reihe von Forschungsarbeiten dokumentiert. In einem Experiment untersuchte er bezahlte Mitarbeiter des Callcenters einer öffentlichen Universität, die gebeten wurden, potenzielle Spender der Universität anzurufen. Es kann eine trostlose Arbeit sein: Die Mitarbeiter werden schlecht bezahlt und müssen häufig mit Absagen von Leuten rechnen, die sich über Anrufe während des Abendessens ärgern. Die Fluktuation ist hoch und die Moral oft niedrig. Wie also motiviert man die Mitarbeiter, am Telefon zu bleiben und Spenden zu sammeln?

Eine relativ einfache Antwort: Stellen Sie ihnen jemanden vor, dem dieses Geld hilft.

Für seine Studie aus dem Jahr 2007 organisierten Grant und ein Forscherteam – Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis und Keenan Cottone von der University of Michigan – ein Gespräch zwischen einer Gruppe von Callcenter-Mitarbeitern und Stipendiaten, die von den großzügigen Spenden der Universität profitiert hatten. Es war kein langes Treffen – nur ein fünfminütiges Gespräch, in dem die Mitarbeiter die Studenten zu ihrem Studium befragen konnten. Doch im Laufe des folgenden Monats machte dieses kurze Gespräch einen großen Unterschied. Das Callcenter konnte sowohl die Telefonzeit seiner Mitarbeiter als auch die Höhe der Spendeneinnahmen überwachen. Einen Monat später verbrachten die Anrufer, die mit dem Stipendiaten gesprochen hatten, mehr als doppelt so viele Minuten am Telefon und erzielten deutlich mehr Spenden: durchschnittlich 503,22 Dollar pro Woche, zuvor 185,94 Dollar.

„Selbst minimaler, kurzer Kontakt mit den Begünstigten kann es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre Motivation aufrechtzuerhalten“, schreiben die Forscher in ihrem Artikel mit dem Titel „ Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior “, der in der Fachzeitschrift Organizational Behavior and Human Decision Processes veröffentlicht wurde.  

Motivierte Rettungsschwimmer

Die Motivation von Mitarbeitern war ein Thema, das Grant schon lange vor seiner akademischen Laufbahn interessierte. Vor seinem Studium arbeitete er als Werbeleiter für die Reiseführerreihe „Let's Go“ . „Wir produzierten Reiseführer und beschäftigten mehrere hundert Mitarbeiter in einem Büro, das Reisenden helfen sollte, fremde Länder aus einer neuen Perspektive zu erleben und sicher zu reisen“, erinnert er sich. „Keiner der Redakteure hatte Kontakt zu den tatsächlichen Lesern.“ Grant vermutete, dass die Mitarbeiter mehr Freude an ihrer Arbeit finden – und wahrscheinlich noch härter arbeiten würden –, wenn sie regelmäßig mit den Lesern interagieren könnten, deren Weltreisen sie ermöglichten.

Im Reiseführergeschäft hatte er nie die Gelegenheit, diese Ahnung in die Tat umzusetzen. Doch als er seine Doktorarbeit an der University of Michigan fortsetzte, kehrte er zu dem Thema zurück und nutzte Callcenter, Sportanlagen und Klassenzimmer als einige seiner ersten Labore.

Laut Grant kann schon das Bewusstsein für die Wirkung der eigenen Arbeit auf andere die Motivation steigern. In einer Folgestudie zu seiner Studie aus dem Jahr 2007 konzentrierte er sich auf Rettungsschwimmer eines kommunalen Freizeitzentrums. Einigen von ihnen sollten sie Geschichten über Fälle vorlesen, in denen Rettungsschwimmer Leben gerettet hatten. Einer zweiten Gruppe wurde andere Lektüre gegeben: Erfahrungsberichte von Rettungsschwimmern, die berichteten, wie sie persönlich von ihrer Arbeit profitiert hatten. Das Ergebnis: Bei denjenigen, die über ihre Fähigkeit, Todesfälle zu verhindern, gelesen hatten, stieg die Zahl ihrer Arbeitsstunden um mehr als 40 %, während diejenigen, die lediglich erfahren hatten, dass ein Job als Rettungsschwimmer persönlich bereichernd sein kann, im gleichen Tempo weiterarbeiteten. Die Ergebnisse wurden in einem Artikel mit dem Titel „ The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions “ im Journal of Applied Psychology veröffentlicht.

Sehen ist Glauben

Über das Bewusstsein für die Auswirkungen auf den Job hinaus können persönliche Treffen mit Personen, die von einer gut gemachten Arbeit profitieren, die Leistung von Arbeitnehmern erheblich steigern. In Grants Studie aus dem Jahr 2007 untersuchte ein zweites Experiment eine Gruppe von Studenten, die die Anschreiben von Kommilitonen korrigieren sollten, die sich an das Career Center der Universität gewandt hatten, um bei der Jobsuche Hilfe zu erhalten. Eine Gruppe der studentischen Redakteure hatte Gelegenheit, einen potenziellen Empfänger zu treffen, der vorbeikam, um seine Briefe abzugeben, und sich mit ihm unterhielt, angeblich ohne zu wissen, dass die Personen im Raum diejenigen waren, die seine Texte überarbeiten würden. Eine andere Gruppe studentischer Redakteure vertiefte sich in die identischen Anschreiben, ohne deren Verfasser je zu Gesicht bekommen zu haben. Das Ergebnis? Diejenigen, die den arbeitssuchenden Studenten getroffen hatten – und sei es nur für ein kurzes, scheinbar oberflächliches Gespräch, während er seine Unterlagen abgab – verbrachten deutlich mehr Zeit mit der Korrektur als diejenigen, die dies nicht getan hatten.

Über Kontakt lässt sich jedoch mehr sagen als nur die einfache Vorstellung, dass es sich lohnt, Arbeitnehmer neben jemanden zu setzen, dem ihre täglichen Aufgaben geholfen haben. In einem zweiten Durchlauf des Career-Center-Experiments wurden beispielsweise auch die biografischen Informationen des vermeintlichen studentischen Jobsuchenden manipuliert. Wieder arbeiteten beide Gruppen von Redakteuren an identischen Anschreibenpaketen. Sie sahen aber auch ein persönliches Informationsblatt, das der Student beim Career Center eingereicht hatte. Auf einem Blatt schrieb der Student, er brauche dringend einen Job und habe Schwierigkeiten, seine Rechnungen zu bezahlen. Bei der anderen Gruppe enthielt das persönliche Statement keine derartigen Formulierungen. Wieder traf sich eine Gruppe von Redakteuren für dieselben paar Minuten Smalltalk mit dem Studenten, während eine andere Gruppe keinen Kontakt zu ihm hatte.

Wie in Grants Rettungsschwimmer-Experiment war es entscheidend, das persönliche Statement mit dem hohen Bedarf zu lesen – also zu erfahren, wie wichtig ihre Arbeit war. Doch die Kombination aus Kenntnis der Bedürfnisse des Begünstigten und persönlichem Treffen hatte den größten Einfluss auf die Motivation. Redakteure, die nichts von der finanziellen Notlage des Studenten erfuhren, investierten durchschnittlich 27 Minuten. Redakteure, die von den Geldsorgen des Studenten gelesen, ihn aber nie persönlich kennengelernt hatten, kamen auf jeweils 26 Minuten. Nur diejenigen, die den Studenten kennengelernt und von seinen Sorgen gelesen hatten, arbeiteten deutlich intensiver an der Aufgabe, ihm zu helfen: Sie investierten mehr als eine halbe Stunde dafür, durchschnittlich 20 % mehr Zeit als die anderen Redakteure.

Grant zufolge deutet dies darauf hin, dass die Bedeutung der Aufgabe der entscheidende Faktor ist und dass persönliche Interaktionen, selbst scheinbar oberflächliche, dazu beitragen können, diese Bedeutung zu verdeutlichen. In anderen Studien stellte er fest, dass Ingenieure, Verkäufer, Manager, Kundendienstmitarbeiter, Ärzte, Krankenschwestern, Medizintechniker, Sicherheitskräfte, Polizisten und Feuerwehrleute, die ihre Wirkung auf andere direkt spüren, allesamt eine höhere Arbeitsleistung erzielen.

Im Laufe mehrjähriger Experimente und Umfragen haben Grant und seine Kollegen weitere Nuancen in der Wirkung von Begegnungen mit Begünstigten auf Arbeitnehmer entdeckt. So reagieren Arbeitnehmer mit ausgeprägten „prosozialen Werten“ – also solchen, die Aussagen wie „Es ist mir wichtig, auf die Bedürfnisse anderer einzugehen“ voll und ganz zustimmen – deutlich stärker auf die Erinnerung an die Bedeutung ihrer Arbeit. Im Gegensatz dazu zeigen grundsätzlich gewissenhafte Arbeitnehmer, die vermutlich hart arbeiten, unabhängig davon, ob ihre Arbeit einen Nutzen bringt oder nicht, nicht annähernd so hohe Leistungssteigerungen, wenn sie mit Begünstigten in Kontakt kommen.

Dennoch betont Grant, dass es in einer vernetzten Wirtschaft, in der Arbeitnehmer zunehmend physisch von Endnutzern isoliert sind, für Arbeitgeber wichtig sei, Systeme zu schaffen, die den Mitarbeitern bewusst machen, wem sie helfen. „Technologie ist ein faszinierendes zweischneidiges Schwert“, sagt Grant. „Einerseits haben wir immer mehr Möglichkeiten, Mitarbeiter mit Endnutzern aus anderen Regionen zu vernetzen … Andererseits hat die Technologie auch den Bedarf an persönlicher Interaktion reduziert. Viele Unternehmen verzichten auf diese Art der Vernetzung, weil die Arbeit auch ohne sie erledigt werden kann.“

Das sei ein Fehler, sagt er – einer, den viele Unternehmen nun vermeiden wollen. Grant berät sogar mehrere Organisationen, um solche Verfahren dauerhaft zu etablieren. Eines davon, ein Pharmaunternehmen, das Rezepte per Postversand vertreibt, führte ein System ein, bei dem Apotheker gelegentlich in reguläre Apotheken wechseln und dort mit Kunden interagieren. Außerdem fing das Unternehmen an, Kundenfotos an die Postversanddateien anzuhängen. Man ging davon aus, dass die Vermenschlichung der Namen auf all diesen medizinischen Formularen die Leistung verbessern und Fehler bei der wichtigen, wenn auch manchmal banalen Arbeit der Arzneimittellieferung minimieren würde.

Selbst in Unternehmen, deren Kernaufgabe nicht die Unterstützung von Mitarbeitern ist, könnten Manager den Kontakt zwischen Mitarbeitern und anderen Mitarbeitern, die von ihrer Arbeit profitieren, stärken, sagt Grant. „Jeder hat einen Endnutzer. Manchmal sind diese Endnutzer eher innerhalb als außerhalb des Unternehmens angesiedelt. Manchmal sind es Kollegen, Kollegen aus anderen Abteilungen oder die Manager selbst, auf die sich die Mitarbeiter konzentrieren sollen.“ Die Frage, so Grant, sei: „Wie etablieren wir diese Verbindung als regelmäßige Routine, sei es eine wöchentliche Telefonkonferenz mit [Mitarbeitern] oder ein monatlicher Check-in?“

Auch Unternehmensspenden könnten die Produktivität steigern. „Meine jüngsten Untersuchungen zu einem Fortune-500-Unternehmen legen nahe, dass wir, wenn Mitarbeiter, deren Hauptaufgabe nicht darin besteht, Menschen zu helfen, und es keine klar definierte Zielgruppe gibt, über Unternehmensspenden als Ersatz nachdenken können. Eine Möglichkeit besteht darin, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Verantwortung für persönlich bedeutsame und wichtige gemeinnützige Arbeit zu übernehmen, die vom Unternehmen gesponsert werden kann, damit sie denken: ‚Ich bewirke etwas, indem ich hier bin.‘“