Työntekijöiden Motivoinnin Taito

Voisiko yksinkertainen viiden minuutin vuorovaikutus toisen henkilön kanssa lisätä viikoittaista tuottavuuttasi dramaattisesti?

Joissakin työympäristöissä vastaus on kyllä, Whartonin johtamisprofessori Adam Grantin mukaan. Grant on omistanut merkittävän osan ammatillisesta urastaan ​​sen tutkimiseen, mikä motivoi työntekijöitä puhelinkeskuksista ja postimyyntiapteekeista uima-altaan hengenpelastajaryhmiin. Grant sanoo, että kaikissa näissä tilanteissa työntekijät, jotka tietävät, kuinka heidän työllään on merkityksellinen, myönteinen vaikutus muihin, eivät ole vain onnellisempia kuin ne, jotka eivät tiedä; ne ovat myös huomattavasti tuottavampia.

Tämä johtopäätös saattaa kuulostaa koskettavalta, mutta Grant on dokumentoinut sen useissa tutkimuspapereissa. Yhdessä kokeessa hän tutki palkattuja työntekijöitä julkisen yliopiston puhelinkeskuksessa, joita pyydettiin soittamaan mahdollisille luovuttajille kouluun. Se voi olla synkkää työtä: Työntekijät eivät saa paljoa palkkaa ja kärsivät usein hylkäämistä ihmisiltä, ​​jotka ovat tyytymättömiä puheluihin illallisen aikana. Liikevaihto on korkea ja moraali usein alhainen. Kuinka motivoida työntekijöitä pysymään puhelimessa ja tuomaan lahjoituksia?

Yksi suhteellisen helppo vastaus: esittele ne jollekulle, jota nuo dollarit auttavat.

Vuoden 2007 tutkimuksessaan Grant ja tutkijaryhmä - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis ja Keenan Cottone Michiganin yliopistosta - järjestivät yhden ryhmän puhelinkeskusten työntekijöitä olemaan vuorovaikutuksessa stipendiopiskelijoiden kanssa, jotka saivat koulun suuren varainkeruun. Se ei ollut pitkä tapaaminen – vain viiden minuutin istunto, jossa työntekijät saivat kysyä opiskelijalta hänen opiskeluistaan. Mutta seuraavan kuukauden aikana tuo pieni keskustelu teki suuren eron. Puhelinkeskus pystyi seuraamaan sekä työntekijöiden puhelimessa viettämää aikaa että lahjoittamiensa dollareiden määrää. Kuukautta myöhemmin stipendiaattiopiskelijan kanssa vuorovaikutuksessa olleet soittajat käyttivät puhelimessa yli kaksi kertaa niin monta minuuttia ja toivat huomattavasti enemmän rahaa: viikoittainen keskiarvo 503,22 dollaria 185,94 dollarista.

"Jopa minimaalinen, lyhyt kontakti edunsaajien kanssa voi auttaa työntekijöitä säilyttämään motivaationsa", tutkijat kirjoittavat artikkelissaan " Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior ", joka julkaistiin Organizational Behavior and Human Decision Processes -lehdessä.  

Motivoituneet hengenpelastajat

Työntekijöiden motivointi on aihe, joka kiinnosti Grantia kauan ennen kuin hänestä tuli ammattitutkija. Ennen valmistumistaan ​​hän työskenteli mainosjohtajana Let's Go -matkaoppaiden sarjassa. "Teimme matkaoppaita ja meillä oli parisataa henkilöä töissä toimistossa, joka auttaisi matkustajia näkemään vieraita maita uudella tavalla ja matkustamaan turvallisesti", hän muistelee. "Kukaan toimittajista ei ollut missään yhteydessä todellisiin lukijoihin." Grant epäili, että työntekijät olisivat tyytyväisempiä työhönsä - ja todennäköisesti työskentelevät vielä kovemmin - jos he voisivat säännöllisesti olla vuorovaikutuksessa lukijoiden kanssa, joiden ympäri maailmaa he mahdollistivat.

Matkaopasalalla hän ei koskaan saanut mahdollisuutta toteuttaa tätä aavistusta käytännössä. Mutta kun hän siirtyi kohti tohtoritutkimustaan ​​Michiganin yliopistossa, hän palasi aiheeseen käyttämällä puhelinkeskuksia, urheilutiloja ja luokkahuoneita varhaisina laboratorioinaan.

Grantin mukaan pelkkä tietoisuus työsi vaikutuksista muihin voi auttaa motivaatiossa. Vuonna 2007 julkaisemansa tutkimuksen jatkotutkimuksessa hän keskittyi yhteisön virkistyskeskuksen hengenpelastajien toimintaan. Jotkut heistä saivat luettavaksi tarinoita tapauksista, joissa hengenpelastajat olivat pelastaneet ihmishenkiä. Toiselle ryhmälle annettiin erilaista luettavaa: hengenpelastajien todistuksia siitä, kuinka he olivat henkilökohtaisesti hyötyneet työstään. Tulokset: Ne, jotka olivat lukeneet kyvystään estää kuolemantapauksia, näkivät työtuntiensa nousevan yli 40 %, kun taas ne, jotka olivat vain oppineet, että hengenpelastajakeikka voi olla henkilökohtaisesti rikastuttava, jatkoivat työskentelyä saman leikkeen parissa. Tulokset julkaistiin julkaisussa " The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions " Journal of Applied Psychology -lehdessä.

Näkeminen on uskomista

Työn vaikutuksen tiedostamisen lisäksi kasvokkain tapaamiset henkilöiden kanssa, jotka hyötyvät hyvin tehdystä työstä, voivat parantaa merkittävästi työntekijöiden suorituskykyä. Grantin vuoden 2007 tutkimuksessa toisessa kokeessa tarkasteltiin ryhmää opiskelijoita, joiden tehtävänä oli muokata yliopiston urakeskukseen ottaneiden opiskelutovereiden saatekirjeitä auttaakseen työnhakua. Yhdellä opiskelijatoimittajien ryhmällä oli tilaisuus nähdä mahdollinen edunsaaja, joka pysähtyi viemään kirjeensä ja puhui pientä puhetta, ei ilmeisesti tiennyt, että huoneessa olevat ihmiset olisivat niitä, jotka virittäisivät hänen kirjoitustaan. Toinen ryhmä opiskelijatoimittajia kaivautui identtisiin saatekirjeisiin kiinnittämättä huomiota niiden kirjoittajaan. Tulos? Ihmiset, jotka olivat tavanneet työnhakijan – jopa lyhyen, ilmeisen pinnallisen keskustelun vuoksi, kun hän jätti paperityönsä – käyttivät editointitehtävään huomattavasti enemmän aikaa kuin ne, jotka eivät olleet.

Yhteydenpidosta voi kuitenkin tietää enemmän kuin pelkkä ajatus siitä, että työntekijät kannattaa lyödä jonkun viereen, jota heidän päivittäiset tehtävänsä ovat auttaneet. Esimerkiksi Career Center -kokeilun toisessa ajossa myös väitetyn opiskelijan työnhakijan elämäkertatietoja manipuloitiin. Jälleen molemmat toimittajaryhmät työskentelivät identtisten saatekirjepakettien parissa. Mutta he näkivät myös henkilökohtaisen tietolomakkeen, jonka opiskelija oli lähettänyt urakeskukseen. Yhdelle arkille opiskelija kirjoitti, että hän tarvitsi kipeästi työtä ja sanoi, että hänellä oli vaikeuksia maksaa laskuja. Toisen ryhmän henkilökohtainen lausunto ei sisältänyt tällaista kieltä. Jälleen yksi ryhmä toimittajia tapasi opiskelijan samoihin minuuttisiin keskusteluun, ja toisella ryhmällä ei ollut yhteyttä häneen.

Kuten Grantin hengenpelastajakokeessa, erittäin tarpeellisen henkilökohtaisen lausunnon lukeminen - eli heidän työnsä olevan erittäin tärkeä - oli ratkaisevan tärkeää. Suurimman vaikutuksen motivaatioon kuitenkin vaikutti se yksi-kaksi lyönti, jossa edunsaajan tarpeet olivat tiedossa ja hänet tavattiin henkilökohtaisesti. Toimittajat, jotka eivät saaneet tietää opiskelijan vaikeista taloudellisista vaikeuksista, käyttivät keskimäärin 27 minuuttia työtä. Toimittajat, jotka lukivat opiskelijan rahaongelmista, mutta eivät koskaan tavanneet häntä, pitivät 26 minuuttia kerrallaan. Ainoastaan ​​ne, jotka olivat tavanneet opiskelijan ja lukeneet hänen huolenaiheistaan, työskentelivät huomattavasti ahkerammin hänen auttamisessaan, viettivät tehtävään yli puoli tuntia tai keskimäärin 20 % enemmän aikaa kuin muut toimittajat.

Grantin mukaan tämä viittaa siihen, että "tehtävän merkitys" on avaintekijä ja että kasvokkain tapahtuva vuorovaikutus, jopa näennäisesti pinnallinen, voi toimia tapana viedä tämä merkitys kotiin. Muissa tutkimuksissa hän on havainnut, että insinöörit, myyjät, johtajat, asiakaspalvelun edustajat, lääkärit, sairaanhoitajat, lääkintäteknikot, vartijat, poliisit ja palomiehet, jotka näkevät suoraan vaikutuksensa muihin, saavuttavat parempaa työtä.

Useita vuosia kestäneiden kokeilujen ja kyselyiden aikana Grant ja hänen kollegansa ovat havainneet muutamia muita vivahteita siitä, kuinka edunsaajien tapaaminen vaikuttaa työntekijöihin. Esimerkiksi työntekijät, joilla on vahvat "prososiaaliset arvot" - määrittävät ne, jotka sanovat olevansa vahvasti samaa mieltä väittämien kanssa, kuten "Minulle on tärkeää vastata muiden tarpeisiin" - vaikuttavat paljon todennäköisemmin muistutukset heidän työnsä merkityksestä. Sitä vastoin yleensä tunnolliset työntekijät, jotka oletettavasti työskentelevät ahkerasti riippumatta siitä, onko heidän työstään hyötyä vai ei, eivät osoita lähes samaa suorituspiikkiä joutuessaan alttiiksi edunsaajilleen.

Grant sanoo kuitenkin, että kiinteässä taloudessa, jossa työntekijät ovat yhä todennäköisemmin fyysisesti eristyksissä loppukäyttäjistä, on tärkeää, että työnantajat rakentavat järjestelmiä, jotka vahvistavat työntekijöiden tietoisuutta siitä, ketä he auttavat. "Teknologia on tämä todella kiehtova kaksiteräinen miekka", Grant sanoo. "Yhtäältä meillä on yhä enemmän kykyä yhdistää työntekijät eri maantieteellisiltä alueilta tuleviin loppukäyttäjiin... Mutta toisaalta teknologia on myös vähentänyt kasvokkain tapahtuvan vuorovaikutuksen tarvetta. Monet organisaatiot eivät pysty luomaan tällaista yhteyttä, koska työ voidaan tehdä ilman sitä."

Hän sanoo, että se on virhe – jota monet yritykset pyrkivät nyt välttämään. Itse asiassa Grant neuvottelee useiden organisaatioiden kanssa luodakseen tällaisia ​​menettelyjä jatkuvasti. Yksi heistä, postimyyntireseptejä valmistava lääkeyritys, perusti järjestelmän, jossa farmaseutit vaihtuvat ajoittain tavallisiin apteekkeihin, joissa he ovat vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa. He alkoivat myös liittää kuvia asiakkaista postimyyntitiedostoihinsa olettaen, että kaikkien näiden lääketieteellisten lomakkeiden nimien inhimillistäminen parantaisi suorituskykyä ja minimoi virheet ratkaisevassa, joskin joskus arkipäiväisessä lääkkeiden toimitustyössä.

Jopa yrityksissä, jotka eivät ole keskittyneet ihmisten auttamiseen ydintehtävänä, johtajat saattavat silti tarkastella kontaktien lisäämistä työntekijöiden ja heidän työstään hyötyvien organisaation välillä, Grant sanoo. "Jokaisella on loppukäyttäjä. Joissakin tapauksissa nämä loppukäyttäjät ovat enemmän organisaation sisällä kuin sen ulkopuolella. Joissakin tapauksissa loppukäyttäjät, joihin johtajat haluavat työntekijöiden keskittyvän, ovat työtovereita, kollegoita muilla osastoilla tai esimiehiä itse." Hänen mukaansa kysymys kuuluu: "Kuinka muodostamme yhteyden säännölliseksi rutiiniksi, olipa kyseessä viikoittainen neuvottelupuhelu [työtovereiden] kanssa tai kuukausittainen sisäänkirjautuminen?"

Yritysten hyväntekeväisyydellä voi myös olla tuottavuutta lisäävä vaikutus. "Jotkut äskettäin tekemästäni Fortune 500 -yrityksestä tehdystä tutkimuksestani viittaavat siihen, että jos sinulla on työntekijöitä, joiden työn ensisijainen tarkoitus ei ole ihmisten auttaminen, jossa ei ole selkeästi määriteltyä loppukäyttäjäryhmää, voimme ajatella korvikkeena yritysten hyväntekeväisyyttä. Yksi vaihtoehto on antaa ihmisille mahdollisuus ottaa vastuu henkilökohtaisesti merkityksellisestä, tärkeästä yhteisöpalvelusta, jota he voivat sponsoroida yrityksen kautta."