Изкуството да мотивираш служителите

Може ли просто петминутно взаимодействие с друг човек драстично да увеличи седмичната ви производителност?

В някои работни среди отговорът е да, според професора по мениджмънт на Wharton Адам Грант . Грант е посветил значителни части от професионалната си кариера, за да проучи какво мотивира работниците в среди, които варират от центрове за обаждания и аптеки за поръчки по пощата до отряди спасители на басейни. Във всички тези ситуации, казва Грант, служителите, които знаят как тяхната работа има значимо, положително въздействие върху другите, не просто са по-щастливи от тези, които не знаят; те също са много по-продуктивни.

Това заключение може да звучи докачливо, но Грант го е документирал в поредица от научни статии. В един експеримент той изследва платени служители в кол център на държавен университет, които са помолени да се обадят на потенциални дарители на училището. Работата може да бъде мрачна: Служителите не получават много заплащане и страдат от чести откази от хора, недоволни от получаването на обаждания по време на вечеря. Текучеството е високо и моралът често е нисък. И така, как да мотивирате работниците да останат на телефона и да носят даренията?

Един относително лесен отговор: запознайте ги с някой, който е подпомогнат от тези долари.

В своето проучване от 2007 г. Грант и екип от изследователи – Елизабет Кембъл, Грейс Чен, Дейвид Лапедис и Кийнън Котоун от Университета на Мичиган – уредиха една група служители от кол център да взаимодействат със студенти стипендии, които бяха получатели на даренията за набиране на средства от училището. Това не беше дълга среща - само петминутна сесия, в която работниците можеха да попитат студента за неговото или нейното обучение. Но през следващия месец този малък разговор направи голяма разлика. Центърът за обаждания успя да наблюдава както времето, прекарано от неговите служители по телефона, така и количеството долари за дарения, които са донесли. Месец по-късно обаждащите се, които са взаимодействали със студента със стипендия, са прекарали повече от два пъти повече минути по телефона и са донесли значително повече пари: средно седмично от $503,22, увеличение от $185,94.

„Дори минимален, кратък контакт с бенефициентите може да позволи на служителите да запазят мотивацията си“, пишат изследователите в статията си, озаглавена „ Въздействието и изкуството на поддържане на мотивацията: Ефектите от контакта с бенефициентите върху постоянството в поведението “, публикувана в списанието Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Мотивирани спасители

Мотивирането на работниците е тема, която интересува Грант много преди да стане професионален академик. Преди да завърши училище, той работи като рекламен директор за линията Let's Go от пътеводители. „Произвеждахме пътеводители и имахме няколкостотин души, работещи в офис, който щеше да помогне на пътниците да видят чуждите страни по нов начин и да пътуват безопасно“, спомня си той. „Никой от редакторите не е имал контакт с някой от действителните читатели.“ Грант подозираше, че служителите ще намерят по-голямо удовлетворение от работата си – и вероятно ще работят още по-усърдно – ако могат редовно да общуват с читателите, чието пътуване по света позволяват.

В бизнеса с пътеводители той никога не е имал шанс да приложи това предчувствие на практика. Но докато се придвижваше към докторантурата си в Университета на Мичиган, той се върна към темата, използвайки кол центрове, спортни съоръжения и класни стаи като някои от ранните си лаборатории.

Според Грант самото осъзнаване на влиянието, което вашата работа има върху другите, може да помогне за мотивацията. В последващо проучване на това, което публикува през 2007 г., той се фокусира върху спасителите в обществен център за отдих. На някои от тях бяха раздадени истории за случаи, в които спасители са спасявали животи. На втора група беше даден различен вид материали за четене: свидетелства от спасители за това как те лично са се облагодетелствали от работата си. Резултатите: Тези, които са чели за способността им да предотвратяват смъртни случаи, са видели, че броят им на отработени часове се е увеличил с повече от 40%, докато онези, които просто са научили, че концертът на спасител може да бъде лично обогатяващ, продължават да работят на същия клип. Резултатите са публикувани в статия, озаглавена „ Значението на значимостта на задачата: Ефекти от изпълнението на работата, релационни механизми и гранични условия “ в Journal of Applied Psychology.

Да видиш означава да повярваш

Освен осъзнаването на въздействието върху работата, срещите лице в лице с хора, които се възползват от добре свършената работа, могат драматично да подобрят представянето на работниците. В проучването на Грант от 2007 г., втори експеримент разглежда група студенти, на които е възложено да редактират мотивационни писма на състуденти, които са се свързали с Кариерния център на университета, за да помогнат при намирането на работа. Една група студенти-редактори имаха възможността да видят бъдещ бенефициент, който се отби да остави писмата си и да си поприказват, без да знаят, че хората в стаята са тези, които щяха да настройват писането му. Друга група студенти-редактори се заровиха в идентичните мотивационни писма, без да са видели автора им. Резултатът? Хората, които се бяха срещнали с търсещия работа студент – дори за кратък, очевидно повърхностен разговор, докато оставяше документите си – прекараха значително повече време в задачата за редактиране от тези, които не са го направили.

Има обаче нещо повече, което трябва да се знае за контакта, освен простата идея, че си струва да бутнете работниците до някого, на когото ежедневните им задачи са помогнали. При втория експеримент на Кариерния център, например, биографичната информация на предполагаемия търсещ работа студент също е била манипулирана. Отново двете групи редактори работиха върху идентични пакети мотивационни писма. Но те също така видяха лична информация, която студентът беше изпратил в Кариерния център. На един лист студентът пише, че отчаяно се нуждае от работа, казвайки, че му е трудно да плаща сметки. За другата група личното изявление не съдържа такъв език. Отново една група редактори се срещнаха със студента за същите няколко минути разговор, а друга група нямаше контакт с него.

Както в експеримента със спасителя на Грант, прочитането на личното изявление с висока нужда - тоест научаването, че тяхната работа е много важна - беше от решаващо значение. Но един-два удара от познаването на нуждите на бенефициента и личната среща с него генерираха най-голямо въздействие върху мотивацията. Редакторите, които не са научили за тежкото финансово положение на студента, са вложили средно 27 минути работа. Редакторите, които са чели за паричните неволи на студента, но никога не са го срещали, са записали по 26 минути. Само онези, които са се запознали с ученика и са прочели за тревогите му, са работили значително по-усърдно върху задачата да му помогнат, отделяйки повече от половин час за задачата или средно 20% повече време от другите редактори.

Грант казва, че това предполага, че „значимостта на задачата“ е ключовият двигател и че взаимодействията лице в лице, дори привидно повърхностни, могат да послужат като начин за привличане на тази значимост. В други проучвания той е открил, че инженери, търговци, мениджъри, представители за обслужване на клиенти, лекари, медицински сестри, медицински техници, охранители, полицаи и пожарникари, които могат директно да видят въздействието си върху другите, всички постигат по-високи работни резултати.

В хода на няколкогодишни експерименти и проучвания Грант и колегите му са забелязали няколко други нюанса в начина, по който срещите с бенефициенти засягат работниците. Например, работниците със силен набор от „просоциални ценности“ – определени от тези, които казват, че са напълно съгласни с твърдения като „За мен е важно да отговарям на нуждите на другите“ – е много по-вероятно да бъдат засегнати от напомняния колко значима е тяхната работа. Обратно, като цяло добросъвестните работници, които вероятно работят усилено, независимо дали трудът им е полезен или не, не показват почти същия скок в представянето, когато са изложени на своите бенефициенти.

Все пак Грант казва, че в кабелна икономика, където има все по-голяма вероятност работниците да бъдат физически изолирани от крайните потребители, за работодателите е важно да изграждат системи, които засилват информираността на служителите за това на кого помагат. „Технологията е този наистина завладяващ нож с две остриета“, казва Грант. „От една страна, имаме все по-голяма възможност да свързваме служители с крайни потребители от различен географски регион... Но от друга страна, технологията също така намали необходимостта от взаимодействие лице в лице. Много организации не успяват да направят този вид връзка, защото работата може да се свърши и без нея.“

Това е грешка, казва той - грешка, която много компании сега работят за избягване. Всъщност Грант се консултира с редица организации, за да установи този вид процедури на постоянна основа. Една от тях, фармацевтична фирма, която издава рецепти по пощата, създаде система, при която фармацевтите от персонала понякога се сменят в обикновени аптеки, където взаимодействат с клиентите. Те също така започнаха да прикачват снимки на клиенти към своите файлове за поръчки по пощата, при предположението, че хуманизирането на имената на всички тези медицински формуляри ще подобри производителността и ще сведе до минимум грешките в решаващата, макар и понякога светска, работа по доставката на лекарства.

Дори във фирми, които не са фокусирани върху подпомагането на хората като основна мисия, мениджърите все още могат да гледат на увеличаване на контакта между работниците и другите в организацията, които се възползват от техния труд, казва Грант. "Всеки има краен потребител. В някои случаи тези крайни потребители са повече вътре в организацията, отколкото извън нея. В някои случаи крайните потребители, върху които мениджърите искат служителите да се фокусират, са колеги, колеги в други отдели или самите мениджъри." Въпросът, казва той, е: „Как да установим тази връзка като редовна рутина, независимо дали е седмичен конферентен разговор с [колеги] или месечно регистриране?“

Корпоративната благотворителност също може да има ефект за повишаване на производителността. „Някои от моите скорошни изследвания на компания от Fortune 500 предполагат, че ако имате служители, чиято основна цел на работата не е да помагат на хората, където няма ясно дефинирана група от крайни потребители, можем да помислим за корпоративна филантропия като заместител. Единият вариант е да дадем на хората шанса да поемат отговорност за лично значими, важни обществени услуги, които могат да бъдат спонсорирани от компанията [така че те да мислят], „Аз правя разлика, като съм тук.'"