Η τέχνη της παρακίνησης των εργαζομένων

Θα μπορούσε μια απλή πεντάλεπτη αλληλεπίδραση με ένα άλλο άτομο να αυξήσει δραματικά την εβδομαδιαία παραγωγικότητά σας;

Σε ορισμένα περιβάλλοντα απασχόλησης, η απάντηση είναι ναι, σύμφωνα με τον καθηγητή διαχείρισης Wharton Adam Grant . Ο Grant έχει αφιερώσει σημαντικά κομμάτια της επαγγελματικής του σταδιοδρομίας στην εξέταση του τι παρακινεί τους εργαζόμενους σε χώρους που κυμαίνονται από τηλεφωνικά κέντρα και φαρμακεία ταχυδρομικών παραγγελιών έως ομάδες ναυαγοσωστών πισίνας. Σε όλες αυτές τις περιπτώσεις, λέει ο Grant, οι εργαζόμενοι που γνωρίζουν πώς η εργασία τους έχει ουσιαστικό, θετικό αντίκτυπο στους άλλους δεν είναι απλώς πιο ευτυχισμένοι από εκείνους που δεν το γνωρίζουν. είναι επίσης πολύ πιο παραγωγικοί.

Αυτό το συμπέρασμα μπορεί να ακούγεται συγκινητικό, αλλά ο Grant το έχει τεκμηριώσει σε μια σειρά ερευνητικών εργασιών. Σε ένα πείραμα, μελέτησε αμειβόμενους υπαλλήλους σε τηλεφωνικό κέντρο ενός δημόσιου πανεπιστημίου, οι οποίοι κλήθηκαν να τηλεφωνήσουν σε πιθανούς δωρητές στο σχολείο. Μπορεί να είναι ζοφερή δουλειά: Οι εργαζόμενοι δεν αμείβονται πολύ και υφίστανται συχνές απορρίψεις από άτομα που δυσαρεστημένοι που λαμβάνουν κλήσεις κατά τη διάρκεια του δείπνου. Ο τζίρος είναι υψηλός και το ηθικό είναι συχνά χαμηλό. Πώς μπορείτε λοιπόν να παρακινήσετε τους εργαζόμενους να μείνουν στο τηλέφωνο και να φέρουν τις δωρεές;

Μια σχετικά εύκολη απάντηση: Συστήστε τα σε κάποιον που βοηθείται από αυτά τα δολάρια.

Στη μελέτη του 2007, ο Grant και μια ομάδα ερευνητών -- η Elizabeth Campbell, η Grace Chen, ο David Lapedis και ο Keenan Cottone από το Πανεπιστήμιο του Michigan -- κανόνισαν μια ομάδα εργαζομένων στο τηλεφωνικό κέντρο να αλληλεπιδράσει με υποτροφίες φοιτητές που ήταν οι αποδέκτες των κεφαλαίων του σχολείου. Δεν ήταν μια μεγάλη συνάντηση -- απλώς μια πεντάλεπτη συνεδρία όπου οι εργαζόμενοι μπορούσαν να ρωτήσουν τον μαθητή για τις σπουδές του/της. Αλλά τον επόμενο μήνα, αυτή η μικρή συνομιλία έκανε μεγάλη διαφορά. Το τηλεφωνικό κέντρο ήταν σε θέση να παρακολουθεί τόσο τον χρόνο που αφιέρωναν οι υπάλληλοί του στο τηλέφωνο όσο και το ποσό των δολαρίων δωρεάς που έφερναν. Ένα μήνα αργότερα, οι καλούντες που είχαν αλληλεπιδράσει με τον υπότροφο φοιτητή ξόδευαν περισσότερα από δύο φορές περισσότερα λεπτά στο τηλέφωνο και έφεραν πολύ περισσότερα χρήματα: εβδομαδιαίος μέσος όρος 503,22 $, από 185,94 $.

«Ακόμη και η ελάχιστη, σύντομη επαφή με τους δικαιούχους μπορεί να επιτρέψει στους εργαζόμενους να διατηρήσουν τα κίνητρά τους», γράφουν οι ερευνητές στην εργασία τους, με τίτλο « Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior », που δημοσιεύτηκε στο περιοδικό Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Ναυαγοσώστες με κίνητρο

Η παρακίνηση των εργαζομένων είναι ένα θέμα που ενδιέφερε τον Γκραντ πολύ πριν γίνει επαγγελματίας ακαδημαϊκός. Πριν από το μεταπτυχιακό, εργάστηκε ως διευθυντής διαφήμισης για τη σειρά ταξιδιωτικών οδηγών Let's Go . «Δημιουργούσαμε ταξιδιωτικούς οδηγούς και είχαμε μερικές εκατοντάδες άτομα που εργάζονταν σε ένα γραφείο που θα βοηθούσε τους ταξιδιώτες να δουν τις ξένες χώρες με έναν νέο τρόπο και να ταξιδέψουν με ασφάλεια», θυμάται. «Κανένας από τους συντάκτες δεν είχε καμία επαφή με κανέναν από τους πραγματικούς αναγνώστες». Ο Γκραντ υποψιαζόταν ότι τα μέλη του προσωπικού θα έβρισκαν μεγαλύτερη ικανοποίηση από τη δουλειά τους -- και πιθανότατα θα δούλευαν ακόμη πιο σκληρά -- εάν μπορούσαν να αλληλεπιδρούν τακτικά με τους αναγνώστες των οποίων επέτρεπαν την παγκόσμια κινητοποίηση.

Στην επιχείρηση ταξιδιωτικών οδηγών, δεν είχε ποτέ την ευκαιρία να κάνει πράξη αυτό το προαίσθημα. Αλλά καθώς προχωρούσε προς τη διδακτορική του έρευνα στο Πανεπιστήμιο του Μίσιγκαν, επέστρεψε στο θέμα, χρησιμοποιώντας τηλεφωνικά κέντρα, αθλητικές εγκαταστάσεις και αίθουσες διδασκαλίας ως μερικά από τα πρώτα του εργαστήρια.

Σύμφωνα με τον Grant, και μόνο η επίγνωση του αντίκτυπου που έχει η δουλειά σας στους άλλους μπορεί να βοηθήσει με τα κίνητρα. Σε μια μελέτη παρακολούθησης αυτής που δημοσίευσε το 2007, εστίασε στους ναυαγοσώστες σε ένα κοινοτικό κέντρο αναψυχής. Σε μερικούς από αυτούς δόθηκαν ιστορίες να διαβάσουν για περιπτώσεις στις οποίες ναυαγοσώστες είχαν σώσει ζωές. Σε μια δεύτερη ομάδα δόθηκε ένα διαφορετικό είδος αναγνωστικού υλικού: μαρτυρίες από ναυαγοσώστες για το πώς είχαν ωφεληθεί προσωπικά από τη δουλειά τους. Τα αποτελέσματα: Όσοι διάβαζαν για την ικανότητά τους να αποτρέπουν τα θύματα είδαν το μέτρο των ωρών εργασίας τους να αυξάνεται κατά περισσότερο από 40%, ενώ όσοι είχαν μάθει απλώς ότι μια συναυλία ναυαγοσώστη θα μπορούσε να εμπλουτίσει προσωπικά συνέχισαν να εργάζονται στο ίδιο κλιπ. Τα αποτελέσματα δημοσιεύτηκαν σε μια εργασία με τίτλο, " The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms and Boundary Conditions ", στο Journal of Applied Psychology.

Το να βλέπεις είναι να πιστεύεις

Πέρα από την επίγνωση του αντίκτυπου της εργασίας, οι κατ' ιδίαν συναντήσεις με άτομα που επωφελούνται από μια καλή δουλειά μπορούν να βελτιώσουν δραματικά την απόδοση των εργαζομένων. Στη μελέτη του Grant το 2007, ένα δεύτερο πείραμα εξέτασε μια ομάδα φοιτητών που είχαν επιφορτιστεί με την επεξεργασία συνοδευτικών επιστολών συμφοιτητών που είχαν επικοινωνήσει με το Κέντρο Σταδιοδρομίας του πανεπιστημίου προκειμένου να βοηθήσουν στην εύρεση εργασίας. Μια ομάδα φοιτητών συντακτών είχε την ευκαιρία να δει έναν επίδοξο δικαιούχο που πέρασε για να αφήσει τις επιστολές του και έκανε κουβέντες, υποτίθεται ότι αγνοούσε ότι οι άνθρωποι στην αίθουσα ήταν αυτοί που θα συντόνιζαν τα γραπτά του. Μια άλλη ομάδα σπουδαστών συντακτών έσκαψε τις ίδιες συνοδευτικές επιστολές χωρίς να έχει κοιτάξει τον συγγραφέα τους. Το αποτέλεσμα; Τα άτομα που είχαν συναντήσει τον φοιτητή που αναζητούσε εργασία -- ακόμη και για μια σύντομη, προφανώς επιφανειακή συνομιλία καθώς άφηνε τα χαρτιά του -- αφιέρωσαν πολύ περισσότερο χρόνο στην εργασία του μοντάζ από εκείνους που δεν το είχαν κάνει.

Ωστόσο, υπάρχουν περισσότερα που πρέπει να γνωρίζετε για την επαφή από την απλή ιδέα ότι αξίζει τον κόπο να βυθίζετε τους εργαζομένους δίπλα σε κάποιον που βοηθούν οι καθημερινές τους εργασίες. Σε μια δεύτερη σειρά του πειράματος του Κέντρου Σταδιοδρομίας, για παράδειγμα, τα βιογραφικά στοιχεία του υποτιθέμενου φοιτητή που αναζητούσε εργασία παραποιήθηκαν επίσης. Και πάλι, και οι δύο ομάδες συντακτών εργάστηκαν σε πανομοιότυπα πακέτα συνοδευτικών επιστολών. Αλλά είδαν επίσης ένα δελτίο προσωπικών πληροφοριών που είχε υποβάλει ο μαθητής στο Κέντρο Σταδιοδρομίας. Σε ένα φύλλο, ο φοιτητής έγραψε ότι χρειαζόταν απεγνωσμένα δουλειά, λέγοντας ότι δυσκολευόταν να πληρώσει τους λογαριασμούς. Για την άλλη ομάδα, η προσωπική δήλωση δεν περιείχε τέτοια γλώσσα. Και πάλι, μια ομάδα συντακτών συνάντησε τον μαθητή για τα ίδια λίγα λεπτά μικρής συζήτησης και μια άλλη ομάδα δεν είχε καμία επαφή μαζί του.

Όπως και στο πείραμα ναυαγοσώστη του Γκραντ, η ανάγνωση της προσωπικής δήλωσης υψηλής ανάγκης --δηλαδή η εκμάθηση ότι η δουλειά τους ήταν πολύ σημαντική -- ήταν ζωτικής σημασίας. Όμως, το ένα-δύο γροθιά της γνώσης των αναγκών του δικαιούχου και της προσωπικής συνάντησης είχε τον μεγαλύτερο αντίκτυπο στα κίνητρα. Οι συντάκτες που δεν έμαθαν για τα τρομερά οικονομικά προβλήματα του μαθητή έκαναν κατά μέσο όρο 27 λεπτά δουλειάς. Οι συντάκτες που διάβασαν για τα χρηματικά δεινά του μαθητή αλλά δεν τον συνάντησαν ποτέ έκαναν 26 λεπτά ο καθένας. Μόνο εκείνοι που είχαν γνωρίσει τον μαθητή και είχαν διαβάσει τις ανησυχίες του δούλεψαν πολύ πιο σκληρά για να τον βοηθήσουν, ξοδεύοντας πάνω από μισή ώρα στην εργασία ή κατά μέσο όρο 20% περισσότερο χρόνο από τους άλλους συντάκτες.

Ο Grant λέει ότι αυτό υποδηλώνει ότι η «σημασία της εργασίας» είναι ο βασικός μοχλός και ότι οι πρόσωπο με πρόσωπο αλληλεπιδράσεις, ακόμη και φαινομενικά επιφανειακές, μπορούν να χρησιμεύσουν ως τρόπος να οδηγηθεί αυτή η σημασία στο σπίτι. Σε άλλες μελέτες, ανακάλυψε ότι μηχανικοί, πωλητές, διευθυντές, εκπρόσωποι εξυπηρέτησης πελατών, γιατροί, νοσηλευτές, ιατροτεχνικοί, φύλακες, αστυνομικοί και πυροσβέστες που μπορούν να δουν άμεσα τον αντίκτυπό τους στους άλλους επιτυγχάνουν υψηλότερη απόδοση εργασίας.

Κατά τη διάρκεια πειραμάτων και ερευνών πολλών ετών, ο Grant και οι συνεργάτες του εντόπισαν μερικές άλλες αποχρώσεις στον τρόπο με τον οποίο η συνάντηση με τους δικαιούχους επηρεάζει τους εργαζόμενους. Για παράδειγμα, οι εργαζόμενοι με ένα ισχυρό σύνολο "προκοινωνικών αξιών" -- που καθορίζονται από εκείνους που λένε ότι συμφωνούν απόλυτα με δηλώσεις όπως "Είναι σημαντικό για μένα να ανταποκρίνομαι στις ανάγκες των άλλων" -- είναι πολύ πιο πιθανό να επηρεαστούν από υπενθυμίσεις για το πόσο σημαντική είναι η εργασία τους. Αντίθετα, οι γενικά ευσυνείδητοι εργαζόμενοι, οι οποίοι προφανώς εργάζονται σκληρά ανεξάρτητα από το εάν η εργασία τους είναι επωφελής ή όχι, δεν παρουσιάζουν σχεδόν την ίδια άνοδο στην απόδοση όταν εκτίθενται στους δικαιούχους τους.

Ωστόσο, ο Grant λέει ότι σε μια ενσύρματη οικονομία όπου οι εργαζόμενοι είναι όλο και πιο πιθανό να απομονώνονται φυσικά από τους τελικούς χρήστες, είναι σημαντικό για τους εργοδότες να δημιουργήσουν συστήματα που ενισχύουν την επίγνωση των εργαζομένων για το ποιον βοηθούν. «Η τεχνολογία είναι αυτό το πραγματικά συναρπαστικό δίκοπο μαχαίρι», λέει ο Grant. "Από τη μια πλευρά, έχουμε ολοένα και μεγαλύτερη δυνατότητα να συνδέουμε υπαλλήλους με τελικούς χρήστες από διαφορετική γεωγραφική περιοχή... Αλλά από την άλλη, η τεχνολογία μείωσε επίσης την ανάγκη για πρόσωπο με πρόσωπο αλληλεπίδραση. Πολλοί οργανισμοί δεν κάνουν αυτό το είδος σύνδεσης επειδή η δουλειά μπορεί να γίνει χωρίς αυτήν."

Αυτό είναι ένα λάθος, λέει -- ένα που πολλές εταιρείες εργάζονται τώρα για να αποφύγουν. Στην πραγματικότητα, η Grant διαβουλεύεται με διάφορους οργανισμούς για να καθιερώσει αυτού του είδους τις διαδικασίες σε συνεχή βάση. Μία από αυτές, μια φαρμακευτική εταιρεία που κάνει συνταγές ταχυδρομικών παραγγελιών, δημιούργησε ένα σύστημα όπου οι φαρμακοποιοί του προσωπικού εναλλάσσονται περιστασιακά σε κανονικά φαρμακεία όπου αλληλεπιδρούν με τους πελάτες. Άρχισαν επίσης να επισυνάπτουν φωτογραφίες πελατών στα αρχεία ταχυδρομικών παραγγελιών τους, με την υπόθεση ότι η εξανθρωποποίηση των ονομάτων σε όλα αυτά τα ιατρικά έντυπα θα βελτίωνε την απόδοση και θα ελαχιστοποιούσε τα λάθη στο κρίσιμο, αν και μερικές φορές κοσμικό, έργο της παράδοσης φαρμακευτικών προϊόντων.

Ακόμη και σε εταιρείες που δεν επικεντρώνονται στη βοήθεια των ανθρώπων ως βασική αποστολή, οι διευθυντές μπορεί να εξακολουθούν να εξετάζουν την αυξανόμενη επαφή μεταξύ των εργαζομένων και άλλων στον οργανισμό που ωφελούνται από την εργασία τους, λέει ο Grant. "Όλοι έχουν έναν τελικό χρήστη. Σε ορισμένες περιπτώσεις, αυτοί οι τελικοί χρήστες είναι περισσότερο εντός του οργανισμού παρά εκτός. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι τελικοί χρήστες στους οποίους οι διευθυντές θέλουν να επικεντρωθούν οι υπάλληλοι είναι συνάδελφοι, συνάδελφοι σε άλλα τμήματα ή οι ίδιοι οι διευθυντές." Το ερώτημα, λέει, είναι: "Πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε αυτή τη σύνδεση ως τακτική ρουτίνα, είτε πρόκειται για εβδομαδιαία κλήση συνδιάσκεψης με [συναδέλφους] είτε για μηνιαίο check-in;

Η εταιρική φιλανθρωπία μπορεί επίσης να έχει αποτέλεσμα την ενίσχυση της παραγωγικότητας. "Κάποια από την πρόσφατη έρευνά μου σε μια εταιρεία του Fortune 500 προτείνει ότι, εάν έχετε υπαλλήλους όπου ο πρωταρχικός σκοπός της δουλειάς τους δεν είναι να βοηθούν τους ανθρώπους, όπου δεν υπάρχει σαφώς καθορισμένη ομάδα τελικών χρηστών, μπορούμε να σκεφτούμε την εταιρική φιλανθρωπία ως υποκατάστατο. Μια επιλογή είναι να δώσουμε στους ανθρώπους την ευκαιρία να αναλάβουν την ευθύνη για την προσωπική ουσιαστική, σημαντική κοινοτική υπηρεσία που μπορεί να κάνει εδώ."