Darbuotojų Motyvavimo Menas

Ar paprastas penkių minučių bendravimas su kitu asmeniu gali smarkiai padidinti jūsų savaitės produktyvumą?

Pasak Wharton vadybos profesoriaus Adamo Granto , kai kuriose užimtumo aplinkose atsakymas yra teigiamas. Grantas skyrė didelę savo profesinės karjeros dalį tam, kad išnagrinėtų, kas motyvuoja darbuotojus įvairiose aplinkose – nuo ​​skambučių centrų ir vaistinių užsakymo paštu iki baseino gelbėtojų būrių. Grantas teigia, kad visose šiose situacijose darbuotojai, žinantys, kaip jų darbas daro reikšmingą, teigiamą poveikį kitiems, yra ne tik laimingesni už tuos, kurie to nežino; jie taip pat yra daug produktyvesni.

Ši išvada gali skambėti nepatogiai, tačiau Grantas ją dokumentavo daugelyje mokslinių straipsnių. Vieno eksperimento metu jis tyrinėjo apmokamus darbuotojus valstybinio universiteto skambučių centre, kurių buvo paprašyta paskambinti potencialiems donorams į mokyklą. Tai gali būti niūrus darbas: darbuotojai negauna daug atlyginimų ir dažnai atstumia žmones, nepatenkintus dėl skambučių per vakarienę. Apyvarta didelė, o moralė dažnai žema. Taigi, kaip motyvuoti darbuotojus kalbėtis ir atnešti aukas?

Vienas gana lengvas atsakymas: supažindinkite juos su tuo, kam padeda tie doleriai.

Savo 2007 m. tyrime Grantas ir tyrėjų komanda – Elizabeth Campbell, Grace Chen, Davidas Lapedis ir Keenanas Cottone'as iš Mičigano universiteto – susitarė, kad viena skambučių centro darbuotojų grupė bendrautų su stipendijų studentais, kurie gavo didžiulį mokyklos lėšų rinkimą. Tai nebuvo ilgas susitikimas – tik penkių minučių sesija, kurios metu darbuotojai galėjo paklausti studento apie jo studijas. Tačiau per kitą mėnesį tas mažas pokalbis padarė didelį skirtumą. Skambučių centras galėjo stebėti, kiek laiko darbuotojai praleidžia prie telefono, ir kiek paaukotų dolerių. Po mėnesio skambintojai, bendravę su stipendiją gaunančiu studentu, skambindavo daugiau nei du kartus daugiau minučių ir atnešdavo daug daugiau pinigų: savaitės vidurkis – 503,22 USD, palyginti su 185,94 USD.

„Net minimalus trumpas kontaktas su naudos gavėjais gali padėti darbuotojams išlaikyti savo motyvaciją“, – rašo tyrėjai savo straipsnyje „ Poveikis ir motyvacijos palaikymo menas: kontakto su naudos gavėjais poveikis atkakliam elgesiui “, paskelbtame žurnale Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Motyvuoti gelbėtojai

Darbuotojų motyvavimas yra tema, kuri domėjosi Grantu dar gerokai prieš jam tampant profesionaliu akademiku. Prieš baigdamas mokyklą jis dirbo kelionių gidų linijos „Let's Go“ reklamos direktoriumi. „Mes kūrėme kelionių vadovus ir turėjome porą šimtų žmonių, dirbančių biure, kuris padėtų keliautojams pamatyti užsienio šalis naujai ir keliauti saugiai“, – prisimena jis. "Nė vienas iš redaktorių neturėjo jokio ryšio su jokiu iš tikrųjų skaitytojų." Grantas įtarė, kad darbuotojai jaustų didesnį pasitenkinimą savo darbu ir tikriausiai dirbtų dar sunkiau, jei galėtų reguliariai bendrauti su skaitytojais, kurių po pasaulį jie įgalino.

Kelionių gido versle jis niekada neturėjo galimybės tos nuojautos pritaikyti praktiškai. Tačiau Mičigano universitete pradėdamas doktorantūros studijas, jis grįžo prie temos, naudodamas skambučių centrus, sporto patalpas ir klases kaip kai kurias savo ankstyvąsias laboratorijas.

Pasak Granto, vien žinojimas, kokį poveikį jūsų darbas daro kitiems, gali padėti motyvuoti. 2007 m. paskelbtame tyrime jis daugiausia dėmesio skyrė gelbėtojams bendruomenės poilsio centre. Kai kuriems iš jų buvo paskaityti pasakojimai apie atvejus, kai gelbėtojai išgelbėjo gyvybes. Antrajai grupei buvo suteikta kitokia skaitymo medžiaga: gelbėtojų liudijimai apie tai, kokią naudą jie asmeniškai gavo iš savo darbo. Rezultatai: Tie, kurie skaitė apie savo gebėjimą išvengti mirčių, matė, kad jų dirbtų valandų skaičius padidėjo daugiau nei 40%, o tie, kurie tik sužinojo, kad gelbėtojo koncertas gali būti asmeniškai praturtintas, toliau dirbo prie to paties klipo. Rezultatai buvo paskelbti straipsnyje „ Užduoties reikšmingumo reikšmė: darbo atlikimo efektai, santykių mechanizmai ir ribinės sąlygos “, taikomosios psichologijos žurnale.

Matyti yra tikėti

Be supratimo apie poveikį darbui, tiesioginiai susitikimai su asmenimis, kuriems naudingas gerai atliktas darbas, gali žymiai pagerinti darbuotojų rezultatus. 2007 m. Granto atliktame tyrime antrasis eksperimentas buvo skirtas studentų grupei, kuriai buvo pavesta redaguoti kolegų studentų, susisiekusių su universiteto Karjeros centru, kad padėtų susirasti darbą, motyvacinius laiškus. Viena studentų redaktorių grupė turėjo galimybę pamatyti galimą naudos gavėją, kuris užsuko išsiųsti savo laiškų ir pasikalbėjo, tariamai nežinodamas, kad žmonės, esantys kambaryje, yra tie, kurie tobulins jo rašymą. Kita grupė studentų redaktorių įsigilino į identiškus motyvacinius laiškus, nepastebėję jų autoriaus. Rezultatas? Žmonės, kurie susitiko su darbo ieškančiu studentu – net trumpam, akivaizdžiai paviršutiniškam pokalbiui, kai jis paliko dokumentus – redagavimo užduočiai atlikti skyrė daug daugiau laiko nei tie, kurie to nebuvo.

Tačiau apie kontaktą reikia žinoti daugiau nei paprasta mintis, kad verta pasodinti darbuotojus šalia žmogaus, kuriam padėjo jų kasdienės užduotys. Pavyzdžiui, antrojo Karjeros centro eksperimento metu taip pat buvo manipuliuojama tariamo darbo ieškančio studento biografine informacija. Vėlgi, abi redaktorių grupės dirbo su identiškais motyvacinių laiškų paketais. Tačiau jie taip pat pamatė asmeninės informacijos lapą, kurį studentas pateikė Karjeros centrui. Viename lape studentas parašė, kad jam labai reikia darbo, sakydamas, kad jam sunkiai sekasi apmokėti sąskaitas. Kitos grupės asmeniniame pareiškime tokios kalbos nebuvo. Vėlgi, viena redaktorių grupė susitiko su studentu toms pačioms kelioms minutėms pokalbiui, o kita grupė su juo neturėjo jokio ryšio.

Kaip ir Granto gelbėtojo eksperimente, labai svarbu buvo perskaityti labai reikalingą asmeninį pareiškimą, ty sužinoti, kad jų darbas yra labai svarbus. Tačiau didžiausią įtaką motyvacijai padarė vienas ar du smūgiai, kai buvo žinomi gavėjo poreikiai ir susitikimas su juo asmeniškai. Redaktoriai, nesužinoję apie sunkią studento finansinę padėtį, įdėjo vidutiniškai 27 minutes darbo. Redaktoriai, kurie skaitė apie studento pinigų bėdas, bet niekada su juo nesusitiko, skirdavo po 26 minutes. Tik tie, kurie buvo susitikę su mokiniu ir perskaitė jo rūpesčius, ženkliai daugiau dirbo, kad padėtų jam, užduočiai atlikti daugiau nei pusvalandį arba vidutiniškai 20% daugiau laiko nei kiti redaktoriai.

Grantas sako, kad tai rodo, kad „užduoties reikšmingumas“ yra pagrindinis veiksnys ir kad tiesioginis bendravimas, net atrodytų paviršutiniškas, gali būti būdas tą svarbą pritraukti namo. Kituose tyrimuose jis nustatė, kad inžinieriai, pardavėjai, vadybininkai, klientų aptarnavimo atstovai, gydytojai, slaugytojai, medicinos technikai, apsaugos darbuotojai, policijos pareigūnai ir ugniagesiai, kurie gali tiesiogiai matyti savo poveikį kitiems, pasiekia aukštesnius darbo rezultatus.

Per kelerius metus trukusių eksperimentų ir apklausų Grantas ir jo kolegos pastebėjo keletą kitų niuansų, kaip susitikimai su naudos gavėjais paveikia darbuotojus. Pavyzdžiui, darbuotojus, turinčius tvirtą „prosocialinių vertybių“ rinkinį, nulemtą tų, kurie teigia tvirtai sutinkantys su tokiais teiginiais kaip „Man svarbu reaguoti į kitų poreikius“, daug labiau tikėtina, kad juos paveiks priminimai, koks reikšmingas jų darbas. Priešingai, paprastai sąžiningi darbuotojai, kurie tikriausiai sunkiai dirba, nesvarbu, ar jų darbas buvo naudingas, ar ne, neparodo beveik tokio paties našumo, kai susiduria su savo naudos gavėjais.

Vis dėlto Grantas teigia, kad laidinėje ekonomikoje, kurioje darbuotojai vis dažniau yra fiziškai atskirti nuo galutinių vartotojų, darbdaviams svarbu sukurti sistemas, kurios sustiprintų darbuotojų supratimą apie tai, kam jie padeda. „Technologija – tai tikrai žavus dviašmenis kardas“, – sako Grantas. "Viena vertus, turime vis daugiau galimybių sujungti darbuotojus su galutiniais vartotojais iš kito geografinio regiono... Tačiau, kita vertus, technologijos taip pat sumažino tiesioginio bendravimo poreikį. Daugelis organizacijų nustoja užmegzti tokį ryšį, nes darbas gali būti atliktas ir be jo."

Pasak jo, tai klaida, kurios daugelis įmonių dabar stengiasi išvengti. Tiesą sakant, Grantas nuolat konsultuojasi su daugybe organizacijų, kad nustatytų tokias procedūras. Viena iš jų, farmacijos įmonė, išduodanti receptus paštu, sukūrė sistemą, kurioje darbuotojai vaistininkai retkarčiais keičiasi į įprastas vaistines, kuriose bendrauja su klientais. Jie taip pat pradėjo pridėti klientų nuotraukas prie užsakymo paštu failų, darydami prielaidą, kad visų šių medicininių formų vardų humanizavimas pagerins efektyvumą ir sumažins klaidų, susijusių su esminiu, nors kartais ir kasdienišku, vaistų pristatymo darbu.

Net ir įmonėse, kurių pagrindinė misija nėra padėti žmonėms, vadovai vis tiek gali žiūrėti į kontaktų tarp darbuotojų ir kitų organizacijos narių, kurie gauna naudos iš jų darbo, stiprinimą, sako Grantas. "Kiekvienas turi galutinį vartotoją. Kai kuriais atvejais tie galutiniai vartotojai yra labiau organizacijos viduje, o ne išorėje. Kai kuriais atvejais galutiniai vartotojai, į kuriuos vadovai nori, kad darbuotojai sutelktų dėmesį, yra bendradarbiai, kolegos kituose skyriuose arba patys vadovai." Jis sako, kad klausimas yra toks: „Kaip tą ryšį nustatyti kaip įprastą rutiną, nesvarbu, ar tai savaitinis konferencinis pokalbis su [bendradarbiais], ar kasmėnesinė registracija?

Įmonių labdara taip pat gali turėti našumą didinantį poveikį. „Kai kurie mano neseniai atlikti „Fortune 500“ įmonės tyrimai rodo, kad jei turite darbuotojų, kurių pagrindinis jų darbo tikslas nėra padėti žmonėms, kai nėra aiškiai apibrėžtos galutinių vartotojų grupės, galime galvoti apie įmonių filantropiją kaip pakaitalą. Viena iš galimybių yra suteikti žmonėms galimybę prisiimti atsakomybę už asmeniškai reikšmingą, svarbią bendruomenės paslaugą, kurią gali remti įmonė.