Darbinieku motivēšanas māksla

Vai vienkārša piecu minūšu mijiedarbība ar citu personu varētu ievērojami palielināt jūsu iknedēļas produktivitāti?

Dažās nodarbinātības vidēs atbilde ir jā, saskaņā ar Vārtonas vadības profesoru Adamu Grantu . Grants ir veltījis ievērojamas savas profesionālās karjeras daļas, lai izpētītu, kas motivē darbiniekus dažādās vidēs, sākot no zvanu centriem un aptiekām, kas tiek pasūtāmas pa pastu, līdz peldbaseinu glābēju komandām. Visās šajās situācijās, Grants saka, darbinieki, kuri zina, kā viņu darbam ir nozīmīga, pozitīva ietekme uz citiem, ir ne tikai laimīgāki par tiem, kuri to nedara; tie ir arī ievērojami produktīvāki.

Šis secinājums var šķist aizkustinošs, taču Grants to ir dokumentējis vairākos pētniecības darbos. Vienā eksperimentā viņš pētīja algotus darbiniekus valsts universitātes zvanu centrā, kuriem tika lūgts piezvanīt uz skolu potenciālajiem ziedotājiem. Tas var būt drūms darbs: darbinieki nesaņem lielu atalgojumu un bieži saņem atteikumus no cilvēkiem, kuri nav apmierināti ar zvanu saņemšanu vakariņu laikā. Apgrozījums ir liels, un morāle bieži ir zema. Tātad, kā jūs motivējat strādniekus palikt pie telefona un nest ziedojumus?

Viena salīdzinoši vienkārša atbilde: iepazīstiniet tos ar kādu, kuram šie dolāri palīdz.

Savā 2007. gada pētījumā Grants un pētnieku komanda — Elizabete Kempbela, Greisa Čena, Deivids Lapediss un Kīnana Kotona no Mičiganas Universitātes — vienojās vienai zvanu centra darbinieku grupai, lai sazinātos ar stipendiātu studentiem, kuri bija skolas līdzekļu vākšanas līdzekļu saņēmēji. Tā nebija gara tikšanās — tikai piecu minūšu sesija, kurā darbinieki varēja pajautāt studentam par viņa studijām. Taču nākamā mēneša laikā šī mazā tērzēšana būtiski mainīja. Zvanu centrs varēja pārraudzīt gan laiku, ko tā darbinieki pavadīja pie tālruņa, gan ienesto ziedojumu summu. Mēnesi vēlāk zvanītāji, kuri bija sazinājušies ar stipendiātu, pa tālruni pavadīja vairāk nekā divas reizes vairāk minūšu un ienesa ievērojami vairāk naudas: vidēji nedēļā 503,22 USD, salīdzinot ar 185,94 USD.

"Pat minimāls, īss kontakts ar saņēmējiem var ļaut darbiniekiem saglabāt savu motivāciju," pētnieki raksta savā rakstā ar nosaukumu " Ietekme un motivācijas uzturēšanas māksla: kontakta ar saņēmējiem ietekme uz neatlaidības uzvedību ", kas publicēts žurnālā Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Motivēti glābēji

Strādnieku motivēšana ir tēma, kas Grantu interesēja ilgi pirms viņš kļuva par profesionālu akadēmiķi. Pirms skolas beigšanas viņš strādāja par reklāmas direktoru ceļvežu līnijā Let's Go . "Mēs veidojām ceļvežus, un mums bija pāris simti cilvēku, kas strādāja birojā, kas palīdzētu ceļotājiem redzēt ārvalstis jaunā veidā un ceļot droši," viņš atceras. "Nevienam no redaktoriem nebija nekāda kontakta ar kādu no patiesajiem lasītājiem." Grantam bija aizdomas, ka darbinieki gūtu lielāku gandarījumu par savu darbu un, iespējams, strādātu vēl vairāk, ja viņi varētu regulāri sazināties ar lasītājiem, kuriem viņi ļāva ceļot pa pasauli.

Tūrisma ceļvežu biznesā viņam nekad nebija iespējas šo nojausmu īstenot praksē. Taču, virzoties uz doktora pētījumu Mičiganas Universitātē, viņš atgriezās pie tēmas, izmantojot zvanu centrus, sporta iespējas un klases kā dažas no savām agrīnajām laboratorijām.

Pēc Granta domām, tikai apzināšanās par jūsu darba ietekmi uz citiem var palīdzēt motivēt. 2007. gadā publicētā pētījuma turpinājumā viņš koncentrējās uz glābējiem kopienas atpūtas centrā. Dažiem no viņiem tika lasīti stāsti par gadījumiem, kad glābēji bija izglābuši dzīvības. Otrajai grupai tika dota cita veida lasāmviela: glābēju liecības par to, kādu labumu viņi ir guvuši no sava darba. Rezultāti: tie, kuri bija lasījuši par savām spējām novērst nāves gadījumus, redzēja, ka viņu nostrādāto stundu skaits palielinājās par vairāk nekā 40%, savukārt tie, kuri bija tikai uzzinājuši, ka glābēja koncerts var būt personiski bagātinošs, turpināja strādāt pie viena klipa. Rezultāti tika publicēti rakstā ar nosaukumu " Uzdevuma nozīmīguma nozīme: darba izpildes ietekme, relāciju mehānismi un robežnosacījumi ", žurnālā Journal of Applied Psychology.

Redzēt ir ticēt

Papildus izpratnei par ietekmi uz darbu, klātienes tikšanās ar personām, kuras gūst labumu no labi padarīta darba, var ievērojami uzlabot darbinieku sniegumu. Granta 2007. gada pētījumā otrajā eksperimentā tika aplūkota studentu grupa, kurai tika uzdots rediģēt to studiju biedru pavadvēstules, kuri bija sazinājušies ar universitātes Karjeras centru, lai palīdzētu atrast darbu. Vienai studentu redaktoru grupai bija iespēja redzēt potenciālo labuma guvēju, kurš piestāja, lai nodotu vēstules un parunātos, it kā nezinot, ka telpā esošie cilvēki ir tie, kas uzlabos viņa rakstīšanu. Cita studentu redaktoru grupa iedziļinājās identiskajos pavadvēstules, nepamanot acis to autoram. Rezultāts? Cilvēki, kuri bija satikuši darbu meklējošo studentu — pat īsai, šķietami virspusējai sarunai, kad viņš nodeva dokumentus, — rediģēšanas uzdevumam veltīja ievērojami vairāk laika nekā tie, kuri to nebija darījuši.

Tomēr par kontaktu ir jāzina vairāk nekā vienkārša doma, ka ir vērts nolaist darbiniekus blakus kādam, kuram ir palīdzējuši viņu ikdienas darbi. Piemēram, Karjeras centra eksperimenta otrajā posmā tika manipulēts arī ar iespējamā studenta darba meklētāja biogrāfisko informāciju. Atkal abas redaktoru grupas strādāja pie identiskām pavadvēstuļu paketēm. Bet viņi redzēja arī personas informācijas lapu, ko students bija iesniedzis Karjeras centrā. Uz vienas lapas students rakstīja, ka viņam ļoti nepieciešams darbs, sakot, ka viņam ir grūti samaksāt rēķinus. Otrai grupai personīgajā paziņojumā šādas valodas nebija. Atkal viena redaktoru grupa tikās ar studentu tajās pašās dažās sarunās, bet citai grupai ar viņu nebija nekādu kontaktu.

Tāpat kā Granta glābēja eksperimentā, ļoti svarīgi bija izlasīt ļoti nepieciešamo personīgo paziņojumu, tas ir, uzzināt, ka viņu darbs ir ļoti svarīgs. Taču vislielāko ietekmi uz motivāciju radīja viens vai divi sitieni, zinot saņēmēja vajadzības un tikties ar viņu klātienē. Redaktori, kuri neuzzināja par studenta smagajām finansiālajām grūtībām, ieguldīja vidēji 27 minūtes. Redaktori, kas lasīja par studenta naudas problēmām, bet nekad ar viņu nav tikušies, rādīja 26 minūtes. Tikai tie, kas bija satikuši studentu un lasījuši par viņa bažām, ievērojami vairāk strādāja pie uzdevuma palīdzēt viņam, veltot tam vairāk nekā pusstundu jeb vidēji par 20% vairāk laika nekā citi redaktori.

Grants saka, ka tas liek domāt, ka "uzdevuma nozīmīgums" ir galvenais virzītājspēks un ka tieša mijiedarbība, pat šķietami virspusēja, var kalpot kā veids, kā šo nozīmi sasniegt mājās. Citos pētījumos viņš ir atklājis, ka inženieri, pārdevēji, vadītāji, klientu apkalpošanas pārstāvji, ārsti, medmāsas, medicīnas tehniķi, apsargi, policisti un ugunsdzēsēji, kuri var tieši redzēt to ietekmi uz citiem, sasniedz augstāku darba sniegumu.

Vairāku gadu ilgo eksperimentu un aptauju laikā Grants un viņa kolēģi ir pamanījuši dažas citas nianses, kā tikšanās ar saņēmējiem ietekmē darbiniekus. Piemēram, darbiniekus ar spēcīgu "prosociālo vērtību" kopumu, ko nosaka tie, kuri saka, ka viņi pilnībā piekrīt tādiem apgalvojumiem kā "Man ir svarīgi reaģēt uz citu vajadzībām", daudz biežāk ietekmēs atgādinājumi par viņu darba nozīmīgumu. Turpretim parasti apzinīgi darbinieki, kuri, domājams, smagi strādā neatkarīgi no tā, vai viņu darbs ir izdevīgs, neuzrāda gandrīz tādu pašu snieguma pieaugumu, saskaroties ar saviem ieguvējiem.

Tomēr Grants saka, ka vadu ekonomikā, kurā darbinieki arvien biežāk ir fiziski izolēti no galalietotājiem, darba devējiem ir svarīgi izveidot sistēmas, kas vairo darbinieku izpratni par to, kam viņi palīdz. "Tehnoloģija ir šis patiešām aizraujošais abpusgriezīgais zobens," saka Grants. "No vienas puses, mums ir arvien vairāk iespēju savienot darbiniekus ar galalietotājiem no cita ģeogrāfiskā reģiona... Bet, no otras puses, tehnoloģija ir arī samazinājusi vajadzību pēc tiešas mijiedarbības. Daudzas organizācijas nespēj izveidot šāda veida savienojumu, jo darbu var paveikt bez tā."

Viņš saka, ka tā ir kļūda, no kuras daudzi uzņēmumi tagad cenšas izvairīties. Faktiski Grants apspriežas ar vairākām organizācijām, lai pastāvīgi izveidotu šāda veida procedūras. Viens no tiem, farmācijas uzņēmums, kas izsniedz receptes pa pastu, izveidoja sistēmu, kurā darbinieki farmaceiti laiku pa laikam mainās uz parastajām aptiekām, kur viņi sazinās ar klientiem. Viņi arī sāka pievienot klientu fotogrāfijas saviem pasūtījumu pa pastu failiem, pieņemot, ka visu šo medicīnisko veidlapu nosaukumu humanizēšana uzlabos veiktspēju un samazinātu kļūdas svarīgajā, lai arī dažreiz ikdienišķajā farmācijas piegādes darbā.

Pat tajos uzņēmumos, kas nav vērsti uz palīdzības sniegšanu cilvēkiem kā galveno misiju, vadītāji joprojām var apsvērt iespēju palielināt kontaktus starp darbiniekiem un citiem organizācijas darbiniekiem, kuri gūst labumu no viņu darba, saka Grants. "Ikvienam ir galalietotājs. Dažos gadījumos tie galalietotāji ir vairāk organizācijas iekšienē, nevis ārpusē. Dažos gadījumos galalietotāji, uz kuriem vadītāji vēlas, lai darbinieki koncentrējas, ir kolēģi, kolēģi citās nodaļās vai paši vadītāji." Viņš saka, ka jautājums ir šāds: "Kā mēs varam izveidot šo savienojumu kā regulāru rutīnu neatkarīgi no tā, vai tas ir iknedēļas konferences zvans ar [kolēģiem] vai ikmēneša reģistrēšanās?"

Korporatīvajai labdarībai var būt arī produktivitāti veicinošs efekts. "Daži no maniem nesenajiem pētījumiem par Fortune 500 uzņēmumu liecina, ka, ja jums ir darbinieki, kuru galvenais darba mērķis nav palīdzēt cilvēkiem, bet kur nav skaidri noteiktas galalietotāju grupas, mēs varam domāt par korporatīvo filantropiju kā aizstājēju. Viena iespēja ir dot cilvēkiem iespēju uzņemties atbildību par personiski nozīmīgu, svarīgu sabiedrisko pakalpojumu, ko var sponsorēt uzņēmums, jo es domāju, ka viņi ir.