L'arte Di Motivare I Dipendenti

Una semplice interazione di cinque minuti con un'altra persona potrebbe aumentare drasticamente la tua produttività settimanale?

In alcuni contesti lavorativi, la risposta è sì, secondo Adam Grant, professore di management alla Wharton. Grant ha dedicato gran parte della sua carriera professionale all'analisi delle motivazioni che spingono i lavoratori in contesti che spaziano dai call center alle farmacie per corrispondenza, fino alle squadre di bagnini delle piscine. In tutte queste situazioni, afferma Grant, i dipendenti che sanno che il loro lavoro ha un impatto significativo e positivo sugli altri non sono solo più felici di quelli che non lo sanno, ma sono anche molto più produttivi.

Questa conclusione può sembrare delicata, ma Grant l'ha documentata in una serie di articoli di ricerca. In un esperimento, ha studiato i dipendenti retribuiti di un call center di un'università pubblica a cui è stato chiesto di telefonare a potenziali donatori dell'istituto. Può essere un lavoro arduo: i dipendenti non vengono pagati molto e subiscono frequenti rifiuti da parte di persone insoddisfatte di ricevere chiamate durante la cena. Il turnover è elevato e il morale è spesso basso. Quindi, come motivare i dipendenti a rimanere al telefono e a raccogliere donazioni?

Una risposta relativamente semplice: presentarli a qualcuno che trae beneficio da quei dollari.

Nel suo studio del 2007, Grant e un team di ricercatori – Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis e Keenan Cottone dell'Università del Michigan – hanno organizzato un incontro con un gruppo di operatori di un call center, composto da studenti beneficiari di una generosa raccolta fondi. Non si è trattato di un incontro lungo: solo una sessione di cinque minuti in cui gli operatori hanno potuto chiedere allo studente informazioni sui suoi studi. Ma nel mese successivo, quella breve chiacchierata ha fatto un'enorme differenza. Il call center è stato in grado di monitorare sia il tempo trascorso al telefono dai suoi dipendenti sia l'importo delle donazioni raccolte. Un mese dopo, i chiamanti che avevano interagito con lo studente beneficiario della borsa di studio hanno trascorso al telefono più del doppio dei minuti e hanno raccolto una cifra notevolmente maggiore: una media settimanale di 503,22 dollari, rispetto ai 185,94 dollari precedenti.

"Anche un contatto minimo e breve con i beneficiari può consentire ai dipendenti di mantenere la motivazione", scrivono i ricercatori nel loro articolo intitolato " Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior ", pubblicato sulla rivista Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Bagnini motivati

Motivare i dipendenti è un tema che interessava Grant molto prima di diventare un accademico professionista. Prima di laurearsi, ha lavorato come direttore pubblicitario per la linea di guide turistiche Let's Go . "Producevamo guide turistiche e avevamo un paio di centinaia di persone che lavoravano in un ufficio che aiutava i viaggiatori a scoprire i paesi stranieri in modo nuovo e a viaggiare in sicurezza", ricorda. "Nessuno dei redattori aveva alcun contatto con i lettori". Grant sospettava che i membri dello staff avrebbero trovato maggiore soddisfazione nel loro lavoro – e probabilmente si sarebbero impegnati ancora di più – se avessero potuto interagire regolarmente con i lettori, di cui permettevano i viaggi in giro per il mondo.

Nel settore delle guide turistiche, non ebbe mai l'opportunità di mettere in pratica quell'intuizione. Ma, mentre si preparava per il dottorato di ricerca all'Università del Michigan, tornò sull'argomento, utilizzando call center, impianti sportivi e aule come alcuni dei suoi primi laboratori.

Secondo Grant, la semplice consapevolezza dell'impatto del proprio lavoro sugli altri può aiutare a motivare. In uno studio successivo a quello pubblicato nel 2007, si è concentrato sui bagnini di un centro ricreativo locale. Ad alcuni di loro sono state date delle storie da leggere su casi in cui i bagnini avevano salvato delle vite. A un secondo gruppo è stato dato un diverso tipo di materiale di lettura: testimonianze di bagnini su come avessero tratto beneficio personale dal loro lavoro. I risultati: coloro che avevano letto sulla loro capacità di evitare incidenti mortali hanno visto il loro numero di ore lavorate aumentare di oltre il 40%, mentre coloro che avevano semplicemente scoperto che un lavoro da bagnino poteva essere arricchente a livello personale hanno continuato a lavorare allo stesso ritmo. I risultati sono stati pubblicati in un articolo intitolato " The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions " sul Journal of Applied Psychology.

Vedere per credere

Oltre alla consapevolezza dell'impatto sul lavoro, gli incontri faccia a faccia con persone che traggono beneficio da un lavoro ben fatto possono migliorare notevolmente le prestazioni dei lavoratori. Nello studio di Grant del 2007, un secondo esperimento ha esaminato un gruppo di studenti a cui era stato assegnato il compito di correggere le lettere di presentazione di colleghi che avevano contattato il Career Center dell'università per trovare un lavoro. Un gruppo di studenti redattori ha avuto l'opportunità di vedere un potenziale beneficiario che si è fermato a consegnare le sue lettere e ha chiacchierato, presumibilmente ignaro del fatto che le persone presenti nella stanza sarebbero state quelle che avrebbero corretto il suo testo. Un altro gruppo di studenti redattori ha analizzato attentamente le stesse lettere di presentazione senza aver mai visto l'autore. Il risultato? Le persone che avevano incontrato lo studente in cerca di lavoro – anche solo per una breve conversazione apparentemente superficiale mentre consegnava i suoi documenti – hanno dedicato molto più tempo al compito di correzione rispetto a coloro che non l'avevano fatto.

Tuttavia, c'è molto di più da sapere sul contatto rispetto alla semplice idea che valga la pena mettere i lavoratori accanto a qualcuno che le loro attività quotidiane hanno aiutato. In una seconda fase dell'esperimento del Career Center, ad esempio, anche le informazioni biografiche del presunto studente in cerca di lavoro sono state manipolate. Anche in questo caso, entrambi i gruppi di redattori hanno lavorato su pacchetti identici di lettere di presentazione. Ma hanno anche visto una scheda informativa personale che lo studente aveva inviato al Career Center. Su una pagina, lo studente scriveva di aver disperatamente bisogno di un lavoro, affermando di avere difficoltà a pagare le bollette. Per l'altro gruppo, la dichiarazione personale non conteneva alcuna espressione del genere. Anche in questo caso, un gruppo di redattori ha incontrato lo studente per gli stessi pochi minuti di conversazione, mentre un altro gruppo non ha avuto alcun contatto con lui.

Come nell'esperimento del bagnino di Grant, leggere la dichiarazione personale ad alto bisogno – ovvero apprendere che il loro lavoro era molto importante – è stato cruciale. Ma la doppia sfida di conoscere le esigenze del beneficiario e di incontrarlo di persona ha generato il maggiore impatto sulla motivazione. I redattori che non erano a conoscenza delle gravi difficoltà finanziarie dello studente hanno lavorato in media 27 minuti. I redattori che avevano letto dei problemi finanziari dello studente ma non lo avevano mai incontrato hanno impiegato 26 minuti a testa. Solo coloro che avevano incontrato lo studente e letto delle sue preoccupazioni si sono impegnati significativamente di più nel compito di aiutarlo, dedicandovi più di mezz'ora, ovvero una media del 20% di tempo in più rispetto agli altri redattori.

Grant afferma che questo suggerisce che la "significatività del compito" sia il fattore chiave e che le interazioni faccia a faccia, anche quelle apparentemente superficiali, possano servire a far emergere tale importanza. In altri studi, ha scoperto che ingegneri, venditori, manager, addetti al servizio clienti, medici, infermieri, tecnici sanitari, guardie giurate, agenti di polizia e vigili del fuoco che possono vedere direttamente il proprio impatto sugli altri ottengono tutti prestazioni lavorative più elevate.

Nel corso di diversi anni di esperimenti e sondaggi, Grant e i suoi colleghi hanno individuato alcune altre sfumature nel modo in cui l'incontro con i beneficiari influisce sui lavoratori. Ad esempio, i lavoratori con un solido insieme di "valori prosociali" – determinati da coloro che dichiarano di essere pienamente d'accordo con affermazioni come "È importante per me rispondere ai bisogni degli altri" – hanno molte più probabilità di essere influenzati da promemoria dell'importanza del loro lavoro. Al contrario, i lavoratori generalmente coscienziosi, che presumibilmente lavorano sodo indipendentemente dal fatto che il loro lavoro sia proficuo o meno, non mostrano lo stesso picco di prestazioni quando vengono esposti ai loro beneficiari.

Tuttavia, Grant afferma che in un'economia cablata, in cui i lavoratori sono sempre più propensi a essere fisicamente isolati dagli utenti finali, è importante che i datori di lavoro integrino sistemi che rafforzino la consapevolezza dei dipendenti su chi stanno aiutando. "La tecnologia è un'arma a doppio taglio davvero affascinante", afferma Grant. "Da un lato, abbiamo sempre più possibilità di connettere i dipendenti agli utenti finali di diverse aree geografiche... Ma dall'altro lato, la tecnologia ha anche ridotto la necessità di interazioni faccia a faccia. Molte organizzazioni non arrivano a creare questo tipo di connessione perché il lavoro può essere svolto anche senza."

È un errore, dice, un errore che molte aziende stanno cercando di evitare. Infatti, Grant sta consultando diverse organizzazioni per stabilire questo tipo di procedure su base continuativa. Una di queste, un'azienda farmaceutica che si occupa di prescrizioni per corrispondenza, ha istituito un sistema in cui i farmacisti dipendenti si alternano occasionalmente nelle farmacie tradizionali, dove interagiscono con i clienti. Hanno anche iniziato ad allegare foto dei clienti ai loro archivi di ordini per corrispondenza, partendo dal presupposto che umanizzare i nomi su tutti quei moduli medici avrebbe migliorato le prestazioni e ridotto al minimo gli errori nel lavoro cruciale, seppur a volte banale, della consegna dei farmaci.

Anche nelle aziende che non si concentrano sull'aiutare le persone come missione principale, i manager potrebbero comunque valutare l'aumento dei contatti tra i dipendenti e gli altri membri dell'organizzazione che beneficiano del loro lavoro, afferma Grant. "Ognuno ha un utente finale. In alcuni casi, questi utenti finali sono più interni all'organizzazione che esterni. In alcuni casi, gli utenti finali su cui i manager vogliono che i dipendenti si concentrino sono i colleghi, i colleghi di altri reparti o i manager stessi". La domanda, afferma, è: "Come possiamo stabilire questa connessione come routine regolare, che si tratti di una conference call settimanale con [i colleghi] o di un check-in mensile?"

Anche la beneficenza aziendale potrebbe avere un effetto positivo sulla produttività. "Alcune delle mie recenti ricerche su un'azienda Fortune 500 suggeriscono che, se si hanno dipendenti il ​​cui scopo principale del lavoro non è aiutare gli altri, e non esiste un gruppo di utenti finali chiaramente definito, si può pensare alla filantropia aziendale come sostituto. Un'opzione è dare alle persone la possibilità di assumersi la responsabilità di un servizio alla comunità significativo e importante a livello personale, che può essere sponsorizzato dall'azienda [in modo che pensino]: 'Faccio la differenza essendo qui'".