Kunsten at Motivere Medarbejdere

Kunne en simpel fem-minutters interaktion med en anden person dramatisk øge din ugentlige produktivitet?

I nogle ansættelsesmiljøer er svaret ja, ifølge Wharton-ledelsesprofessor Adam Grant . Grant har viet betydelige bidder af sin professionelle karriere til at undersøge, hvad der motiverer arbejdere i omgivelser, der spænder fra callcentre og postordreapoteker til svømmebassinets livreddere. I alle disse situationer, siger Grant, er medarbejdere, der ved, hvordan deres arbejde har en meningsfuld, positiv indvirkning på andre, ikke bare gladere end dem, der ikke gør det; de er også langt mere produktive.

Den konklusion kan lyde berøringsangst, men Grant har dokumenteret den i en række forskningsartikler. I et eksperiment studerede han lønnede medarbejdere på et offentligt universitets callcenter, som blev bedt om at ringe til potentielle donorer til skolen. Det kan være grumt arbejde: Medarbejdere får ikke meget løn og får hyppige afslag fra folk, der er utilfredse med at få opkald under middagen. Omsætningen er høj, og moralen er ofte lav. Så hvordan motiverer du arbejdere til at blive ved telefonen og bringe donationerne ind?

Et relativt nemt svar: Introducer dem til nogen, der får hjælp af disse dollars.

I sin undersøgelse fra 2007 sørgede Grant og et team af forskere - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis og Keenan Cottone fra University of Michigan - for, at en gruppe callcentermedarbejdere kunne interagere med stipendiestuderende, som var modtagerne af skolens store fundraising-masse. Det var ikke et langt møde -- kun en fem minutters session, hvor arbejderne kunne spørge den studerende om hans eller hendes studier. Men i løbet af den næste måned gjorde den lille snak en stor forskel. Callcentret var i stand til at overvåge både mængden af ​​tid, dets medarbejdere brugte på telefonen, og mængden af ​​donationsdollar, de indbragte. En måned senere brugte opkaldere, der havde interageret med den stipendiatstuderende, mere end to gange så mange minutter i telefonen og indbragte langt flere penge: et ugentligt gennemsnit på 503,22 USD, op fra 185,94 USD.

"Selv minimal, kort kontakt med modtagere kan gøre det muligt for medarbejderne at bevare deres motivation," skriver forskerne i deres papir, med titlen " Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior ," offentliggjort i tidsskriftet Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Motiverede livreddere

Motivation af arbejdere er et emne, der interesserede Grant længe før han blev professionel akademiker. Forud for kandidatskolen arbejdede han som reklamedirektør for Let's Go -linjen af ​​rejseguider. "Vi producerede rejseguider, og vi havde et par hundrede mennesker, der arbejdede på et kontor, der ville hjælpe rejsende med at se udlandet på en ny måde og rejse sikkert," husker han. "Ingen af ​​redaktørerne havde kontakt med nogen af ​​de faktiske læsere." Grant havde mistanke om, at medarbejderne ville finde mere tilfredshed i deres arbejde - og sandsynligvis arbejde endnu hårdere - hvis de regelmæssigt kunne interagere med de læsere, hvis globetrotting de muliggjorde.

I rejseguidebranchen fik han aldrig en chance for at omsætte den anelse i praksis. Men da han bevægede sig mod sin doktorgradsforskning ved University of Michigan, vendte han tilbage til emnet ved at bruge callcentre, sportsfaciliteter og klasseværelser som nogle af hans tidlige laboratorier.

Ifølge Grant kan bare det at være opmærksom på den indflydelse dit job har på andre hjælpe med motivationen. I en opfølgende undersøgelse til den, han offentliggjorde i 2007, fokuserede han på livreddere på et lokalt rekreativt center. Nogle af dem fik historier at læse om sager, hvor livreddere havde reddet liv. En anden gruppe fik en anden slags læsestof: vidnesbyrd fra livreddere om, hvordan de personligt havde haft gavn af deres arbejde. Resultaterne: De, der havde læst om deres evne til at afværge dødsulykker, så deres mål for arbejdstimer stige med mere end 40 %, mens de, der blot havde lært, at en livredderkoncert kunne være personligt berigende, blev ved med at arbejde på det samme klip. Resultaterne blev offentliggjort i et papir med titlen " The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions ," i Journal of Applied Psychology.

At se er at tro

Ud over bevidsthed om jobpåvirkning, kan ansigt-til-ansigt møder med personer, der nyder godt af et veludført arbejde, forbedre medarbejdernes præstationer dramatisk. I Grants undersøgelse fra 2007 så et andet eksperiment på en gruppe studerende, der havde til opgave at redigere følgebreve fra medstuderende, som havde kontaktet universitetets karrierecenter for at hjælpe med at finde et job. En gruppe af de studerende redaktører havde mulighed for at se en potentielle modtager, der kiggede forbi for at aflevere sine breve og snakkede, angiveligt uvidende om, at det var folkene i lokalet, der ville finjustere hans forfatterskab. En anden gruppe studerende redaktører gravede i de identiske følgebreve uden at have set deres forfatter. Resultatet? De mennesker, der havde mødt den jobsøgende studerende - selv for en kort, tilsyneladende overfladisk samtale, da han afleverede sit papirarbejde - brugte betydeligt mere tid på redigeringsopgaven end dem, der ikke havde gjort det.

Der er dog mere at vide om kontakt end den simple idé, at det er umagen værd at stikke arbejdere ned ved siden af ​​en, som deres daglige opgaver har hjulpet. I en anden kørsel af Career Center-eksperimentet blev den påståede studerende jobsøgendes biografiske oplysninger også manipuleret. Igen arbejdede begge grupper af redaktører på identiske pakker med følgebreve. Men de så også et personligt informationsblad, eleven havde indsendt til Karrierecenteret. På det ene ark skrev den studerende, at han desperat havde brug for et job, idet han sagde, at han havde svært ved at betale regninger. For den anden gruppe indeholdt den personlige erklæring ikke noget sådant sprog. Igen mødte en gruppe redaktører eleven til de samme få minutters smalltalk, og en anden gruppe havde ingen kontakt med ham.

Ligesom i Grants livreddereksperiment var det afgørende at læse den personlige erklæring, der havde stort behov - det vil sige at lære, at deres arbejde var meget vigtigt. Men den ene-to-punch med at kende modtagerens behov og møde ham personligt genererede den største indflydelse på motivationen. Redaktører, der ikke lærte om den studerendes alvorlige økonomiske vanskeligheder, satte i gennemsnit 27 minutters arbejde. Redaktører, der læste om den studerendes pengeproblemer, men aldrig mødte ham, klokkede 26 minutter stykket. Kun de, der havde mødt eleven og læst om hans bekymringer, arbejdede markant hårdere på opgaven med at hjælpe ham, brugte mere end en halv time på opgaven eller i gennemsnit 20 % mere tid end de andre redaktører.

Grant siger, at dette tyder på, at "opgavebetydning" er den vigtigste drivkraft, og at ansigt-til-ansigt interaktioner, selv tilsyneladende overfladiske, kan tjene som en måde at drive denne betydning hjem. I andre undersøgelser har han fundet ud af, at ingeniører, sælgere, ledere, kundeservicerepræsentanter, læger, sygeplejersker, medicinske teknikere, sikkerhedsvagter, politibetjente og brandmænd, som direkte kan se deres indflydelse på andre, alle opnår højere jobpræstationer.

I løbet af flere års eksperimenter og undersøgelser har Grant og hans kolleger set et par andre nuancer i, hvordan mødet med modtagere påvirker arbejderne. For eksempel er arbejdere med et stærkt sæt "prosociale værdier" - bestemt af dem, der siger, at de er meget enige i udsagn som: "Det er vigtigt for mig at reagere på andres behov" - meget mere tilbøjelige til at blive påvirket af påmindelser om, hvor betydningsfuldt deres arbejde er. I modsætning hertil viser generelt samvittighedsfulde arbejdere, som formentlig arbejder hårdt, uanset om deres arbejde er gavnligt eller ej, ikke nær den samme stigning i ydeevne, når de bliver udsat for deres modtagere.

Alligevel siger Grant, at i en kablet økonomi, hvor arbejdere i stigende grad er tilbøjelige til at være fysisk isoleret fra slutbrugere, er det vigtigt for arbejdsgivere at indbygge systemer, der styrker medarbejdernes bevidsthed om, hvem de hjælper. "Teknologi er dette virkelig fascinerende tveæggede sværd," siger Grant. "På den ene side har vi mere og mere mulighed for at forbinde medarbejdere med slutbrugere fra en anden geografisk region... Men på den anden side har teknologien også reduceret behovet for ansigt-til-ansigt interaktion. Mange organisationer stopper med at lave denne form for forbindelse, fordi arbejdet kan klares uden det."

Det er en fejl, siger han - en som mange virksomheder nu arbejder på at undgå. Faktisk rådfører Grant sig med en række organisationer for at etablere den slags procedurer løbende. En af dem, et lægemiddelfirma, der laver postordreordinationer, etablerede et system, hvor ansatte farmaceuter lejlighedsvis skifter til almindelige apoteker, hvor de interagerer med kunderne. De begyndte også at vedhæfte fotos af kunder til deres postordrefiler, ud fra den antagelse, at humanisering af navnene på alle disse medicinske formularer ville forbedre ydeevnen og minimere fejl i det afgørende, om end nogle gange hverdagsagtige, arbejde med farmaceutisk levering.

Selv i virksomheder, der ikke er fokuseret på at hjælpe mennesker som en kerneopgave, kan ledere stadig se på stigende kontakt mellem arbejdere og andre i organisationen, der nyder godt af deres arbejdskraft, siger Grant. "Alle har en slutbruger. I nogle tilfælde er disse slutbrugere mere inde i organisationen end udenfor. I nogle tilfælde er de slutbrugere, som ledere ønsker, at medarbejderne skal fokusere på, kolleger, kolleger i andre afdelinger eller ledere selv." Spørgsmålet, siger han, er: "Hvordan etablerer vi den forbindelse som en fast rutine, uanset om det er en ugentlig telefonkonference med [kolleger] eller en månedlig check-in?"

Virksomhedsvelgørenhed kan også have en produktivitetsfremmende effekt. "Nogle af mine seneste undersøgelser om en Fortune 500-virksomhed tyder på, at hvis du har medarbejdere, hvor det primære formål med deres job ikke er at hjælpe folk, hvor der ikke er nogen klart defineret gruppe af slutbrugere, kan vi tænke på virksomhedsfilantropi som en erstatning. En mulighed er at give folk chancen for at tage ansvar for personligt meningsfuld, vigtig samfundstjeneste, der kan '[sponsoreres' af en mening', som virksomheden gør ved at være her].