Töötajate Motiveerimise Kunst

Kas lihtne viieminutiline suhtlemine teise inimesega võib teie iganädalast tootlikkust järsult tõsta?

Whartoni juhtimisprofessori Adam Granti sõnul on mõnes töökeskkonnas vastus jaatav. Grant on pühendanud märkimisväärse osa oma professionaalsest karjäärist selleks, et uurida, mis motiveerib töötajaid kõnekeskustest ja postimüügiapteekidest kuni ujumisbasseini vetelpäästemeeskondadeni. Grant ütleb, et kõigis neis olukordades ei ole töötajad, kes teavad, kuidas nende tööl on teistele tähendusrikas ja positiivne mõju, õnnelikumad kui need, kes seda ei tee; nad on ka tunduvalt produktiivsemad.

See järeldus võib tunduda tundlik, kuid Grant on seda dokumenteerinud mitmetes uurimistöödes. Ühes katses uuris ta avaliku ülikooli kõnekeskuse palgalisi töötajaid, kellel paluti võimalikele annetajatele kooli helistada. See võib olla sünge töö: töötajad ei saa palju palka ja inimesed, kes ei ole rahul õhtusöögi ajal kõnede saamisega, keelduvad sageli. Käive on suur ja moraal sageli madal. Kuidas siis motiveerida töötajaid telefoniga rääkima ja annetusi tooma?

Üks suhteliselt lihtne vastus: tutvustage neid kellelegi, keda need dollarid aitavad.

Oma 2007. aasta uuringus korraldasid Grant ja teadlaste meeskond – Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis ja Keenan Cottone Michigani ülikoolist – ühe kõnekeskuse töötajate rühma, kes suhtles stipendiumiüliõpilastega, kes said kooli rahakogumise laiaulatusliku toetuse. See ei olnud pikk kohtumine – vaid viieminutiline seanss, kus töötajad said õpilaselt tema õpingute kohta küsida. Kuid järgmise kuu jooksul muutis see väike vestlus palju. Kõnekeskus suutis jälgida nii töötajate telefonis veedetud aega kui ka sisse toodud annetusdollarite hulka. Kuu aega hiljem veetsid stipendiaadiga suhelnud helistajad telefonis üle kahe korra rohkem minutit ja tõid sisse tunduvalt rohkem raha: nädala keskmine 503,22 dollarit, võrreldes 185,94 dollariga.

"Isegi minimaalne lühike kontakt abisaajatega võimaldab töötajatel motivatsiooni säilitada," kirjutavad teadlased ajakirjas Organisational Behavior and Human Decision Processes avaldatud artiklis pealkirjaga " Mõju ja motivatsiooni säilitamise kunst: kasusaajatega kontakti mõju püsivale käitumisele ".  

Motiveeritud vetelpäästjad

Töötajate motiveerimine on teema, mis huvitas Granti juba ammu enne, kui temast sai professionaalne akadeemik. Enne kooli lõpetamist töötas ta reisijuhtide sarja Let's Go reklaamidirektorina. "Me koostasime reisijuhte ja meil töötas paarsada inimest kontoris, mis aitaks reisijatel välisriike uutmoodi näha ja turvaliselt reisida," meenutab ta. "Ükski toimetaja ei puutunud ühegi tegeliku lugejaga." Grant kahtlustas, et töötajad leiaksid oma tööst rohkem rahulolu – ja ilmselt töötaksid veelgi rohkem –, kui saaksid regulaarselt suhelda lugejatega, kelle maailmas ringisõitmist nad võimaldasid.

Reisijuhtide äris ei saanud ta kunagi seda aimdust ellu viia. Kuid liikudes Michigani ülikooli doktoriõppe poole, naasis ta selle teema juurde, kasutades oma varajase laborina kõnekeskusi, spordirajatisi ja klassiruume.

Granti sõnul võib motivatsiooni tõsta ainuüksi teadmine, millist mõju teie töö teistele avaldab. 2007. aastal avaldatud uuringu järeluuringus keskendus ta kogukonna puhkekeskuse vetelpäästjatele. Mõnele neist anti lugeda lugusid juhtumitest, kus vetelpäästjad olid elusid päästnud. Teisele rühmale anti teistsugust lugemisvara: vetelpäästjate tunnistused selle kohta, kuidas nad oma tööst isiklikult kasu said. Tulemused: need, kes olid lugenud oma võimest surmajuhtumeid ära hoida, nägid, et nende töötundide arv kasvas enam kui 40%, samas kui need, kes olid lihtsalt teada saanud, et vetelpäästja esinemine võib isiklikult rikastada, jätkasid sama klipi juures töötamist. Tulemused avaldati ajakirjas Journal of Applied Psychology artiklis pealkirjaga " Ülesannete olulisuse tähtsus: töö tulemuslikkuse mõjud, suhtemehhanismid ja piirtingimused ".

Nägemine on uskumine

Lisaks teadlikkusele töökoha mõjust võivad näost näkku kohtumised inimestega, kes saavad hästi tehtud tööst kasu, oluliselt parandada töötajate tulemuslikkust. Granti 2007. aasta uuringus vaadeldi teises katses üliõpilaste rühma, kelle ülesandeks oli toimetada kaasüliõpilaste kaaskirju, kes olid võtnud ühendust ülikooli karjäärikeskusega, et aidata leida tööd. Ühel üliõpilastoimetajate rühmal oli võimalus näha potentsiaalset abisaajat, kes peatus, et oma kirju ära anda ja juttu ajada, väidetavalt teadmata, et ruumis viibivad inimesed olid need, kes tema kirjutamist häälestavad. Teine rühm üliõpilastest toimetajaid süvenes identsetesse kaaskirjadesse, ilma et oleks nende autorile pilku heitnud. Tulemus? Inimesed, kes olid tööd otsiva õpilasega kohtunud – isegi lühikeseks, pealtnäha pealiskaudseks vestluseks, kui ta paberitööd ära andis – kulutasid toimetamisülesandele oluliselt rohkem aega kui need, kes seda polnud teinud.

Kuid kontakti kohta on vaja teada rohkem kui lihtne mõte, et töötajaid tasub visata kellegi kõrvale, keda nende igapäevased ülesanded on aidanud. Näiteks Karjäärikeskuse eksperimendi teises etapis manipuleeriti ka väidetava üliõpilase tööotsija biograafilise teabega. Jällegi töötasid mõlemad toimetajate rühmad identsete saatekirjapakettide kallal. Kuid nad nägid ka isikuandmete lehte, mille üliõpilane oli karjäärikeskusele esitanud. Ühele lehele kirjutas tudeng, et tal on hädasti tööd vaja, öeldes, et tal on raske arveid maksta. Teise rühma puhul ei sisaldanud isiklik avaldus sellist sõnastust. Jällegi kohtus üks toimetajate rühm õpilasega sama mõneminutilise väikese vestluse jaoks ja teisel rühmal polnud temaga kontakti.

Nagu Granti vetelpäästja eksperimendis, oli ülimalt vajaliku isikliku avalduse lugemine – see tähendab, et nende töö on väga oluline – lugemine ülioluline. Kuid kõige rohkem mõjutas motivatsiooni just abisaaja vajaduste tundmine ja temaga kohtumine. Toimetajad, kes õpilase raskest rahalisest kitsikusest teada ei saanud, tegid keskmiselt 27 minutit tööd. Toimetajad, kes lugesid õpilase rahahädadest, kuid polnud temaga kunagi kohtunud, leidsid 26 minutit. Ainult need, kes olid õpilasega kohtunud ja tema muredest lugenud, töötasid tema abistamise ülesandega oluliselt rohkem vaeva, kulutades ülesandele üle poole tunni ehk keskmiselt 20% rohkem aega kui teised toimetajad.

Grant ütleb, et see viitab sellele, et "ülesande olulisus" on peamine tegur ja et näost näkku suhtlemine, isegi pealtnäha pealiskaudne, võib olla viis selle tähtsuse koju viimiseks. Teistes uuringutes on ta leidnud, et insenerid, müüjad, juhid, klienditeenindajad, arstid, õed, meditsiinitehnikud, turvatöötajad, politseinikud ja tuletõrjujad, kes näevad otseselt nende mõju teistele, saavutavad kõik parema töötulemuse.

Mitme aasta pikkuse katsete ja uuringute käigus on Grant ja tema kolleegid märganud veel mõningaid nüansse, kuidas abisaajatega kohtumine töötajaid mõjutab. Näiteks töötajaid, kellel on tugev "prosotsiaalsete väärtuste" kogum, mille määravad kindlaks need, kes ütlevad, et nõustuvad täielikult selliste väidetega nagu "Minu jaoks on oluline vastata teiste vajadustele", mõjutavad palju tõenäolisemalt meeldetuletused selle kohta, kui oluline on nende töö. Seevastu üldiselt kohusetundlikud töötajad, kes arvatavasti teevad kõvasti tööd olenemata sellest, kas nende töö on kasulikud või mitte, ei näita kasusaajatega kokku puutudes peaaegu sama tulemuslikkust.

Siiski ütleb Grant, et juhtmega majanduses, kus töötajad on üha tõenäolisemalt lõppkasutajatest füüsiliselt isoleeritud, on oluline, et tööandjad ehitaksid sisse süsteemid, mis suurendavad töötajate teadlikkust sellest, keda nad aitavad. "Tehnoloogia on see tõeliselt põnev kahe teraga mõõk," ütleb Grant. "Ühelt poolt on meil üha rohkem võimalusi ühendada töötajaid teisest geograafilisest piirkonnast pärit lõppkasutajatele... Kuid teisest küljest on tehnoloogia vähendanud ka vajadust näost näkku suhtlemise järele. Paljud organisatsioonid ei suuda sedalaadi ühendust luua, sest töö saab tehtud ilma selleta."

Ta ütleb, et see on viga, mida paljud ettevõtted praegu püüavad vältida. Tegelikult konsulteerib Grant mitmete organisatsioonidega, et selliseid protseduure pidevalt kehtestada. Üks neist, postimüügiretsepte väljastav farmaatsiaettevõte, lõi süsteemi, kus töötajad apteekrid vahelduvad tavalistesse apteekidesse, kus nad suhtlevad klientidega. Samuti hakkasid nad oma postimüügifailidele lisama fotosid klientidest, eeldades, et kõigi nende meditsiiniliste vormide nimede muutmine parandaks jõudlust ja vähendaks vigu ravimite kohaletoimetamise olulises, kuigi mõnikord igapäevases töös.

Grant ütleb, et isegi ettevõtetes, mis ei keskendu inimeste abistamisele kui põhiülesannetele, võivad juhid siiski vaadata kontaktide suurendamist töötajate ja teiste organisatsiooni liikmete vahel, kes nende tööst kasu saavad. "Igaühel on lõppkasutaja. Mõnel juhul on need lõppkasutajad rohkem organisatsiooni sees kui väljaspool. Mõnel juhul on lõppkasutajateks, kellele juhid soovivad, et töötajad keskenduksid, töökaaslased, kolleegid teistes osakondades või juhid ise." Tema sõnul on küsimus järgmine: "Kuidas luua selle ühenduse tavapäraseks rutiiniks, olgu selleks siis iganädalane konverentskõne [töökaaslastega] või igakuine sisseregistreerimine?"

Ettevõtte heategevusel võib olla ka tootlikkust suurendav mõju. "Mõned minu hiljutised uuringud Fortune 500 ettevõtte kohta viitavad sellele, et kui teil on töötajaid, kelle töö peamine eesmärk ei ole inimeste abistamine ja kus puudub selgelt määratletud lõppkasutajate rühm, võime mõelda ettevõtte heategevusele kui asendustegevusele. Üks võimalus on anda inimestele võimalus võtta vastutus isiklikult sisuka ja olulise ühiskondliku teenuse eest, mida saab sponsoreerida ettevõtte poolt.