Konsten Att Motivera anställda

Kan en enkel fem minuters interaktion med en annan person dramatiskt öka din veckoproduktivitet?

I vissa anställningsmiljöer är svaret ja, enligt Whartons managementprofessor Adam Grant . Grant har ägnat betydande delar av sin yrkeskarriär åt att undersöka vad som motiverar arbetare i miljöer som sträcker sig från callcenter och postorderapotek till badvakter i pooler. I alla dessa situationer, säger Grant, är anställda som vet hur deras arbete har en meningsfull, positiv inverkan på andra inte bara gladare än de som inte gör det; de är mycket mer produktiva också.

Den slutsatsen kan låta känslig, men Grant har dokumenterat det i en serie forskningsartiklar. I ett experiment studerade han betalda anställda vid ett offentligt universitets callcenter som ombads att ringa potentiella donatorer till skolan. Det kan vara dystert arbete: Anställda får inte mycket betalt och får ofta avslag från människor som är missnöjda med att få samtal under middagen. Omsättningen är hög och moralen ofta låg. Så hur motiverar du arbetare att stanna på telefonen och ta in donationerna?

Ett relativt enkelt svar: Introducera dem för någon som får hjälp av dessa dollar.

I sin studie från 2007 arrangerade Grant och ett team av forskare - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis och Keenan Cottone från University of Michigan - så att en grupp callcenterarbetare kunde interagera med stipendiatstudenter som var mottagarna av skolans insamlingsstorhet. Det var inte ett långt möte - bara en fem minuters session där arbetarna kunde fråga studenten om hans eller hennes studier. Men under nästa månad gjorde den lilla chatten stor skillnad. Callcentret kunde övervaka både hur mycket tid de anställda spenderade i telefonen och mängden donationsdollar de tog in. En månad senare spenderade uppringare som hade interagerat med stipendiestudenten mer än två gånger så många minuter i telefon och fick in mycket mer pengar: ett veckosnitt på 503,22 USD, upp från 185,94 USD.

"Även minimal, kort kontakt med förmånstagare kan göra det möjligt för anställda att behålla sin motivation", skriver forskarna i sin artikel, med titeln " Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior ", publicerad i tidskriften Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Motiverade livräddare

Att motivera arbetare är ett ämne som intresserade Grant långt innan han blev en professionell akademiker. Före forskarskolan arbetade han som reklamchef för Let's Go -linjen av reseguider. "Vi producerade reseguider och vi hade ett par hundra personer som arbetade på ett kontor som skulle hjälpa resenärer att se främmande länder på ett nytt sätt och resa säkert", minns han. "Ingen av redaktionerna hade någon kontakt med någon av de faktiska läsarna." Grant misstänkte att personalen skulle finna mer tillfredsställelse i sitt arbete - och förmodligen arbeta ännu hårdare - om de regelbundet kunde interagera med läsarna vars globetrotting de möjliggjorde.

På reseguidebranschen fick han aldrig en chans att omsätta den aningen i praktiken. Men när han gick mot sin doktorandforskning vid University of Michigan, återvände han till ämnet och använde callcenter, idrottsanläggningar och klassrum som några av sina tidiga laboratorier.

Enligt Grant kan bara vara medveten om vilken inverkan ditt jobb har på andra hjälpa till med motivationen. I en uppföljningsstudie till den som han publicerade 2007 fokuserade han på badvakter på ett fritidscenter. Några av dem fick berättelser att läsa om fall där livräddare hade räddat liv. En andra grupp fick en annan typ av läsmaterial: vittnesmål från livräddare om hur de personligen hade haft nytta av sitt arbete. Resultaten: De som hade läst om sin förmåga att undvika dödsfall såg sitt mått på arbetade timmar öka med mer än 40 %, medan de som bara hade lärt sig att en livräddarspelning kunde vara personligt berikande fortsatte att arbeta på samma klipp. Resultaten publicerades i en artikel med titeln " The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions ", i Journal of Applied Psychology.

Att se är att tro

Utöver medvetenhet om arbetseffekter kan möten ansikte mot ansikte med individer som drar nytta av ett väl utfört arbete dramatiskt förbättra arbetarnas prestationer. I Grants studie från 2007 tittade ett andra experiment på en grupp studenter som fick i uppdrag att redigera följebrev från medstudenter som hade kontaktat universitetets karriärcenter för att hjälpa till att hitta ett jobb. En grupp av studentredaktörerna hade möjlighet att se en blivande förmånstagare som kom förbi för att lämna sina brev och småpratade, påstås omedvetna om att människorna i rummet var de som skulle finslipa hans skrivande. En annan grupp studentredaktörer grävde i de identiska följebreven utan att ha sett sin författare. Resultatet? Människorna som hade träffat den arbetssökande studenten - även för en kort, till synes ytlig konversation när han lämnade sina papper - spenderade betydligt mer tid på redigeringsuppgiften än de som inte hade gjort det.

Men det finns mer att veta om kontakt än den enkla idén att det är värt att slänga ner arbetare bredvid någon som deras dagliga uppgifter har hjälpt. I en andra omgång av Career Center-experimentet, till exempel, manipulerades också den påstådda studentens arbetssökandes biografiska information. Återigen arbetade båda redaktörsgrupperna på identiska paket med följebrev. Men de såg också ett personligt informationsblad som studenten lämnat in till Karriärcentrum. På ett ark skrev studenten att han desperat behövde ett jobb och sa att han hade svårt att betala räkningar. För den andra gruppen innehöll det personliga uttalandet inget sådant språk. Återigen träffade en grupp redaktörer studenten för samma få minuter av småprat, och en annan grupp hade ingen kontakt med honom.

Precis som i Grants livräddarexperiment var det avgörande att läsa det personliga uttalandet som var stort behov – det vill säga att lära sig att deras arbete var mycket viktigt. Men det en-två-slaget att känna till förmånstagarens behov och träffa honom personligen genererade den största inverkan på motivationen. Redaktörer som inte fick reda på studentens svåra ekonomiska svårighet lade ner i genomsnitt 27 minuters arbete. Redaktörer som läste om studentens elände men aldrig träffade honom klockade 26 minuter styck. Endast de som hade träffat studenten och läst om hans oro arbetade betydligt hårdare på uppgiften att hjälpa honom, spenderade mer än en halvtimme på uppgiften, eller i genomsnitt 20 % mer tid än de andra redaktörerna.

Grant säger att detta tyder på att "uppgiftens betydelse" är den viktigaste drivkraften, och att interaktioner ansikte mot ansikte, även till synes ytliga sådana, kan fungera som ett sätt att driva den betydelsen hem. I andra studier har han funnit att ingenjörer, säljare, chefer, kundtjänstrepresentanter, läkare, sjuksköterskor, medicintekniker, säkerhetsvakter, poliser och brandmän som direkt kan se deras inverkan på andra alla uppnår högre arbetsprestationer.

Under loppet av flera års experiment och undersökningar har Grant och hans kollegor upptäckt några andra nyanser i hur mötet med förmånstagare påverkar arbetarna. Till exempel, arbetare med en stark uppsättning "prosociala värderingar" - som bestäms av de som säger att de håller starkt med påståenden som "Det är viktigt för mig att svara på andras behov" - är mycket mer benägna att påverkas av påminnelser om hur betydelsefullt deras arbete är. Däremot visar allmänt samvetsgranna arbetare, som antagligen arbetar hårt oavsett om deras arbete är fördelaktigt eller inte, inte nästan samma topp i prestanda när de utsätts för sina förmånstagare.

Ändå säger Grant att i en trådbunden ekonomi där arbetare i allt högre grad är fysiskt isolerade från slutanvändare, är det viktigt för arbetsgivare att bygga in system som förstärker medarbetarnas medvetenhet om vem de hjälper. "Teknik är detta riktigt fascinerande tveeggade svärd," säger Grant. "Å ena sidan har vi mer och mer förmåga att koppla anställda till slutanvändare från en annan geografisk region... Men å andra sidan har tekniken också minskat behovet av öga mot öga interaktion. Många organisationer slutar med att göra den här typen av koppling eftersom arbetet kan göras utan det."

Det är ett misstag, säger han - ett som många företag nu arbetar för att undvika. Faktum är att Grant samråder med ett antal organisationer för att upprätta den här typen av förfaranden fortlöpande. En av dem, ett läkemedelsföretag som gör postorderrecept, etablerade ett system där personalapoteker ibland roterar till vanliga apotek där de interagerar med kunder. De började också bifoga foton av kunder till sina postorderfiler, under antagandet att humanisering av namnen på alla dessa medicinska formulär skulle förbättra prestandan och minimera misstag i det avgörande, om ibland vardagliga, arbetet med läkemedelsleverans.

Även i företag som inte är fokuserade på att hjälpa människor som ett kärnuppdrag, kan chefer fortfarande titta på ökad kontakt mellan arbetare och andra i organisationen som drar nytta av deras arbete, säger Grant. "Alla har en slutanvändare. I vissa fall finns dessa slutanvändare mer inom organisationen än utanför. I vissa fall är slutanvändarna som chefer vill att anställda ska fokusera på kollegor, kollegor på andra avdelningar eller chefer själva." Frågan, säger han, är: "Hur etablerar vi den kopplingen som en vanlig rutin, oavsett om det är ett veckokonferenssamtal med [kollegor] eller en månatlig incheckning?"

Företagens välgörenhet kan också ha en produktivitetshöjande effekt. "Några av mina senaste undersökningar om ett Fortune 500-företag tyder på att om du har anställda där det primära syftet med deras jobb inte är att hjälpa människor, där det inte finns någon tydligt definierad grupp av slutanvändare, kan vi tänka på företagsfilantropi som ett substitut. Ett alternativ är att ge människor chansen att ta ansvar för personligt meningsfulla, viktiga samhällstjänster som kan sponsras av att de gör skillnad här", [jag].