ศิลปะแห่งการสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน

การมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่นเพียงห้านาทีง่ายๆ สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานรายสัปดาห์ของคุณได้อย่างมากหรือไม่?

ในบางสภาพแวดล้อมการทำงาน คำตอบคือใช่ ตามที่ศาสตราจารย์ Adam Grant แห่งมหาวิทยาลัย Wharton กล่าว Grant อุทิศเวลาส่วนใหญ่ในอาชีพการงานของเขาในการศึกษาแรงจูงใจของพนักงานในสถานที่ต่างๆ ตั้งแต่ศูนย์รับสายโทรศัพท์ ร้านขายยาทางไปรษณีย์ ไปจนถึงหน่วยกู้ภัยสระว่ายน้ำ Grant กล่าวว่าในสถานการณ์ทั้งหมดนี้ พนักงานที่รู้ว่างานของตนส่งผลเชิงบวกต่อผู้อื่นอย่างไรไม่เพียงแต่มีความสุขมากกว่าพนักงานที่ไม่รู้เท่านั้น แต่ยังมีประสิทธิภาพการทำงานมากกว่ามากด้วย

ข้อสรุปนี้อาจฟังดูอ่อนไหว แต่แกรนท์ได้บันทึกไว้ในเอกสารวิจัยชุดหนึ่ง ในการทดลองครั้งหนึ่ง เขาได้ศึกษาพนักงานประจำที่ศูนย์บริการโทรศัพท์ของมหาวิทยาลัยของรัฐ ซึ่งถูกขอให้โทรติดต่อไปยังโรงเรียนเพื่อหาผู้บริจาคที่มีศักยภาพ การทำงานอาจเป็นงานที่น่าเบื่อหน่าย พนักงานไม่ได้รับเงินมากนัก และมักถูกปฏิเสธบ่อยครั้งจากคนที่ไม่พอใจที่จะรับสายโทรศัพท์ระหว่างมื้อเย็น อัตราการลาออกสูงและขวัญกำลังใจมักจะต่ำ แล้วคุณจะจูงใจพนักงานให้คุยโทรศัพท์และนำเงินบริจาคมาได้อย่างไร

คำตอบที่ค่อนข้างง่ายอย่างหนึ่ง: แนะนำพวกเขาให้รู้จักกับคนที่ได้รับความช่วยเหลือจากเงินดอลลาร์เหล่านั้น

ในการศึกษาวิจัยในปี 2550 แกรนท์และทีมนักวิจัย ได้แก่ เอลิซาเบธ แคมป์เบลล์ เกรซ เฉิน เดวิด ลาเพดิส และคีแนน คอตตอน จากมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้จัดให้พนักงานคอลเซ็นเตอร์กลุ่มหนึ่งมาพูดคุยกับนักเรียนทุนซึ่งเป็นผู้รับทุนจากการหาทุนของโรงเรียน การประชุมครั้งนี้ไม่ได้ใช้เวลานานมาก เพียงแค่ 5 นาทีเท่านั้น โดยพนักงานสามารถถามนักเรียนเกี่ยวกับการเรียนของเขาหรือเธอได้ แต่ในช่วง 1 เดือนถัดมา การสนทนาสั้นๆ เหล่านี้ก็สร้างความแตกต่างอย่างมาก คอลเซ็นเตอร์สามารถตรวจสอบทั้งจำนวนเวลาที่พนักงานใช้โทรศัพท์และจำนวนเงินบริจาคที่ได้รับ หนึ่งเดือนต่อมา ผู้โทรที่พูดคุยกับนักเรียนทุนใช้เวลาโทรศัพท์นานขึ้นสองเท่า และยังได้รับเงินบริจาคเพิ่มขึ้นมากอีกด้วย โดยมีค่าเฉลี่ยอยู่ที่ 503.22 ดอลลาร์ต่อสัปดาห์ เพิ่มขึ้นจาก 185.94 ดอลลาร์

นักวิจัยเขียนไว้ในรายงานที่มีชื่อว่า "ผลกระทบและศิลปะแห่งการรักษาแรงจูงใจ: ผลกระทบของการติดต่อกับผู้รับผลประโยชน์ต่อพฤติกรรมการคงอยู่" ซึ่งตีพิมพ์ในวารสาร Organizational Behavior and Human Decision Processes ว่า "การติดต่อแม้เพียงเล็กน้อยและ เป็นเวลาสั้นๆ ก็สามารถทำให้พนักงานรักษาแรงจูงใจ ของตนไว้ได้"  

เจ้าหน้าที่กู้ภัยที่มีแรงบันดาลใจ

การสร้างแรงบันดาลใจให้กับคนงานเป็นหัวข้อที่แกรนท์สนใจมานานก่อนที่เขาจะกลายมาเป็นนักวิชาการมืออาชีพเสียอีก ก่อนเรียนจบ เขาเคยทำงานเป็นผู้อำนวยการฝ่ายโฆษณาให้กับหนังสือท่องเที่ยวชุด Let's Go เขาเล่าว่า "เราผลิตหนังสือท่องเที่ยวและมีพนักงานประมาณสองร้อยคนทำงานในสำนักงานที่จะช่วยให้นักเดินทางได้สัมผัสต่างประเทศในแบบใหม่และเดินทางได้อย่างปลอดภัย บรรณาธิการไม่มีใครติดต่อกับผู้อ่านเลย" แกรนท์คาดว่าพนักงานจะรู้สึกพึงพอใจกับงานของพวกเขามากขึ้น -- และอาจจะทำงานหนักขึ้นด้วย -- หากพวกเขาสามารถโต้ตอบกับผู้อ่านที่พวกเขาอนุญาตให้เดินทางไปทั่วโลกได้เป็นประจำ

ในธุรกิจนำเที่ยว เขาไม่เคยมีโอกาสได้นำแนวคิดนั้นไปปฏิบัติจริง แต่เมื่อเขามุ่งหน้าสู่การวิจัยระดับปริญญาเอกที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน เขาก็หันกลับมาสนใจเรื่องนี้อีกครั้ง โดยใช้ศูนย์โทรศัพท์ สิ่งอำนวยความสะดวกด้านกีฬา และห้องเรียนเป็นห้องปฏิบัติการบางส่วนในช่วงแรกๆ ของเขา

ตามที่ Grant กล่าว การตระหนักรู้ถึงผลกระทบที่งานของคุณมีต่อผู้อื่นสามารถช่วยสร้างแรงจูงใจได้ ในการศึกษาวิจัยติดตามผลการศึกษาที่เขาตีพิมพ์ในปี 2550 เขาเน้นที่เจ้าหน้าที่กู้ภัยที่ศูนย์นันทนาการชุมชน โดยบางคนได้รับเรื่องราวเกี่ยวกับกรณีที่เจ้าหน้าที่กู้ภัยช่วยชีวิตคนไว้ได้อ่าน กลุ่มที่สองได้รับเอกสารการอ่านประเภทอื่น: คำให้การจากเจ้าหน้าที่กู้ภัยเกี่ยวกับประโยชน์ส่วนตัวของพวกเขาจากงานที่ทำ ผลการศึกษาพบว่า ผู้ที่อ่านเกี่ยวกับความสามารถในการป้องกันการเสียชีวิตพบว่าจำนวนชั่วโมงการทำงานเพิ่มขึ้นมากกว่า 40% ในขณะที่ผู้ที่เรียนรู้เพียงว่าการเป็นเจ้าหน้าที่กู้ภัยสามารถสร้างคุณค่าให้กับตนเองได้ ก็ยังคงทำงานต่อไปด้วยอัตราเดิม ผลการศึกษาดังกล่าวได้รับการตีพิมพ์ในบทความที่มีชื่อว่า " The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions " ใน วารสาร Journal of Applied Psychology

เห็นแล้วต้องเชื่อ

นอกเหนือจากการรับรู้ถึงผลกระทบต่องานแล้ว การพบปะแบบตัวต่อตัวกับบุคคลที่ได้รับประโยชน์จากงานที่ทำสำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยดีสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานได้อย่างมาก ในการศึกษาวิจัยของ Grant ในปี 2007 การทดลองครั้งที่สองได้ศึกษากลุ่มนักศึกษาที่ได้รับมอบหมายให้แก้ไขจดหมายสมัครงานของเพื่อนนักศึกษาที่ติดต่อไปที่ศูนย์อาชีพของมหาวิทยาลัยเพื่อช่วยหางาน กลุ่มนักศึกษาบรรณาธิการกลุ่มหนึ่งมีโอกาสได้พบกับผู้ที่จะได้รับผลประโยชน์ซึ่งแวะมาส่งจดหมายและพูดคุยกันแบบผิวเผิน โดยอ้างว่าไม่รู้ว่าคนที่อยู่ในห้องนั้นเป็นผู้ปรับปรุงการเขียนของเขา กลุ่มนักศึกษาบรรณาธิการอีกกลุ่มหนึ่งได้ค้นหาจดหมายสมัครงานฉบับเดียวกันโดยไม่ได้เจอผู้เขียนเลย ผลลัพธ์ก็คือ ผู้ที่ได้พบกับนักศึกษาที่กำลังหางาน - แม้จะเป็นเพียงการสนทนาสั้นๆ ที่ดูเหมือนผิวเผินในขณะที่นักศึกษากำลังส่งเอกสาร - ใช้เวลากับงานแก้ไขมากกว่าผู้ที่ไม่ได้พบอย่างเห็นได้ชัด

อย่างไรก็ตาม ยังมีอะไรให้เรียนรู้เกี่ยวกับการติดต่อมากกว่าแนวคิดง่ายๆ ที่ว่าการให้คนงานมาอยู่ข้างๆ ใครสักคนซึ่งงานประจำวันของพวกเขาช่วยได้นั้นคุ้มค่า ในการทดลองครั้งที่สองของ Career Center ตัวอย่างเช่น ข้อมูลประวัติของนักศึกษาที่กำลังหางานซึ่งถูกกล่าวหาว่าเป็นคนหางานก็ถูกดัดแปลงเช่นกัน อีกครั้ง บรรณาธิการทั้งสองกลุ่มทำงานเกี่ยวกับจดหมายสมัครงานที่เหมือนกัน แต่พวกเขายังเห็นเอกสารข้อมูลส่วนตัวที่นักศึกษาได้ส่งให้กับ Career Center ด้วย ในเอกสารฉบับหนึ่ง นักศึกษาเขียนว่าเขาต้องการงานอย่างมาก โดยบอกว่าเขากำลังประสบปัญหาในการจ่ายบิล สำหรับกลุ่มอื่น คำชี้แจงส่วนตัวไม่มีเนื้อหาดังกล่าว อีกครั้ง กลุ่มบรรณาธิการกลุ่มหนึ่งพบกับนักศึกษาเพื่อพูดคุยเล็กๆ น้อยๆ เป็นเวลาไม่กี่นาที และอีกกลุ่มหนึ่งไม่ได้ติดต่อกับเขาเลย

เหมือนกับการทดลองของแกรนท์กับเจ้าหน้าที่กู้ภัย การอ่านคำชี้แจงส่วนบุคคลของผู้ที่มีความต้องการสูง ซึ่งก็คือการเรียนรู้ว่างานของพวกเขามีความสำคัญมาก ถือเป็นสิ่งสำคัญ แต่การต้องรู้ถึงความต้องการของผู้รับผลประโยชน์ และ พบปะกับเขาเป็นการส่วนตัวนั้นสร้างผลกระทบต่อแรงจูงใจได้มากที่สุด บรรณาธิการที่ไม่ได้ทราบถึงปัญหาทางการเงินที่เลวร้ายของนักศึกษาใช้เวลาทำงานเฉลี่ย 27 นาที ส่วนบรรณาธิการที่อ่านเรื่องปัญหาทางการเงินของนักศึกษาแต่ไม่เคยพบเขาใช้เวลาทำงานคนละ 26 นาที เฉพาะผู้ที่ได้พบปะกับนักศึกษา และ อ่านเรื่องความกังวลของเขาเท่านั้นที่จะทำงานช่วยเหลือนักศึกษาได้หนักกว่าอย่างเห็นได้ชัด โดยใช้เวลาทำงานนั้นมากกว่าครึ่งชั่วโมง หรือใช้เวลามากกว่าบรรณาธิการคนอื่นๆ โดยเฉลี่ย 20%

แกรนท์กล่าวว่าสิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่า "ความสำคัญของงาน" เป็นปัจจัยสำคัญ และปฏิสัมพันธ์แบบพบหน้ากัน แม้จะดูเหมือนผิวเผินก็สามารถใช้เป็นวิธีขับเคลื่อนความสำคัญนั้นให้เกิดขึ้นได้ ในการศึกษาวิจัยอื่นๆ เขาพบว่าวิศวกร พนักงานขาย ผู้จัดการ ตัวแทนฝ่ายบริการลูกค้า แพทย์ พยาบาล ช่างเทคนิคการแพทย์ เจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัย เจ้าหน้าที่ตำรวจ และนักดับเพลิงที่สามารถมองเห็นผลกระทบที่ตนมีต่อผู้อื่นโดยตรง ล้วนมีผลงานการทำงานที่สูงขึ้น

จากการทดลองและการสำรวจที่ดำเนินมาหลายปี แกรนท์และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ค้นพบความแตกต่างเล็กๆ น้อยๆ บางประการเกี่ยวกับผลกระทบของการพบปะกับผู้รับผลประโยชน์ที่มีต่อคนงาน ตัวอย่างเช่น คนงานที่มี "ค่านิยมทางสังคม" ที่ชัดเจน ซึ่งกำหนดโดยผู้ที่บอกว่าพวกเขาเห็นด้วยอย่างยิ่งกับคำกล่าว เช่น "การตอบสนองความต้องการของผู้อื่นเป็นสิ่งสำคัญสำหรับฉัน" มีแนวโน้มที่จะได้รับผลกระทบจากการเตือนใจว่างานของพวกเขามีความสำคัญมากเพียงใด ในทางตรงกันข้าม คนงานที่มีจิตสำนึกโดยทั่วไป ซึ่งสันนิษฐานว่าทำงานหนักไม่ว่างานของพวกเขาจะมีประโยชน์หรือไม่ ก็ไม่ได้แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพการทำงานที่เพิ่มขึ้นเกือบเท่ากันเมื่อได้พบกับผู้รับผลประโยชน์

อย่างไรก็ตาม Grant กล่าวว่าในเศรษฐกิจที่เชื่อมต่อกันซึ่งคนงานมีแนวโน้มที่จะถูกแยกออกจากผู้ใช้ปลายทางมากขึ้น นายจ้างจึงควรสร้างระบบที่เสริมสร้างความตระหนักของพนักงานว่าพวกเขากำลังช่วยเหลือใครอยู่ "เทคโนโลยีเป็นดาบสองคมที่น่าสนใจจริงๆ" Grant กล่าว "ในแง่หนึ่ง เรามีความสามารถในการเชื่อมต่อพนักงานกับผู้ใช้ปลายทางจากภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกันมากขึ้นเรื่อยๆ... แต่ในอีกด้านหนึ่ง เทคโนโลยีก็ลดความจำเป็นในการโต้ตอบแบบพบหน้ากันลงด้วย องค์กรจำนวนมากหยุดก่อนจะสร้างการเชื่อมต่อในลักษณะนี้ เนื่องจากงานสามารถเสร็จสิ้นได้โดยไม่ต้องใช้เทคโนโลยี"

เขาบอกว่านั่นเป็นความผิดพลาด และบริษัทหลายแห่งกำลังพยายามหลีกเลี่ยงอยู่ ในความเป็นจริง แกรนท์กำลังปรึกษาหารือกับองค์กรหลายแห่งเพื่อกำหนดขั้นตอนประเภทนี้ขึ้นอย่างต่อเนื่อง หนึ่งในนั้นเป็นบริษัทเภสัชที่รับใบสั่งยาทางไปรษณีย์ ได้จัดทำระบบที่เภสัชกรประจำร้านจะหมุนเวียนไปประจำที่ร้านขายยาทั่วไปเป็นครั้งคราวเพื่อโต้ตอบกับลูกค้า นอกจากนี้ พวกเขายังเริ่มแนบรูปถ่ายของลูกค้าในไฟล์ใบสั่งยาทางไปรษณีย์ โดยตั้งสมมติฐานว่าการทำให้ชื่อของลูกค้าดูเป็นลักษณะเฉพาะมากขึ้นในแบบฟอร์มทางการแพทย์ทั้งหมดจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและลดข้อผิดพลาดในงานสำคัญที่บางครั้งอาจดูธรรมดาในการจัดส่งยา

แม้แต่ในบริษัทที่ไม่ได้มุ่งเน้นที่การช่วยเหลือผู้คนเป็นภารกิจหลัก ผู้จัดการก็ยังคงต้องพิจารณาเพิ่มการติดต่อระหว่างพนักงานกับบุคคลอื่นๆ ในองค์กรที่ได้รับประโยชน์จากแรงงานของพวกเขา แกรนท์กล่าว "ทุกคนต่างก็มีผู้ใช้ปลายทาง ในบางกรณี ผู้ใช้ปลายทางเหล่านั้นอยู่ภายในองค์กรมากกว่าภายนอก ในบางกรณี ผู้ใช้ปลายทางที่ผู้จัดการต้องการให้พนักงานให้ความสำคัญคือเพื่อนร่วมงาน เพื่อนร่วมงานในแผนกอื่น หรือผู้จัดการเอง" เขากล่าวว่าคำถามคือ "เราจะสร้างความเชื่อมโยงนั้นให้เป็นกิจวัตรประจำวันได้อย่างไร ไม่ว่าจะเป็นการประชุมทางโทรศัพท์รายสัปดาห์กับ [เพื่อนร่วมงาน] หรือการตรวจสอบรายเดือน"

การกุศลขององค์กรอาจส่งผลดีต่อการเพิ่มผลผลิตด้วย "การวิจัยล่าสุดของฉันเกี่ยวกับบริษัท Fortune 500 แสดงให้เห็นว่า หากคุณมีพนักงานที่ไม่ได้มีจุดประสงค์หลักในการทำงานเพื่อช่วยเหลือผู้คน และไม่มีกลุ่มผู้ใช้ปลายทางที่ชัดเจน เราสามารถพิจารณาการทำบุญขององค์กรเป็นทางเลือกอื่นได้ ทางเลือกหนึ่งคือการให้โอกาสพนักงานในการรับผิดชอบในการบริการชุมชนที่สำคัญและมีความหมายต่อตนเอง ซึ่งบริษัทสามารถให้การสนับสนุนได้ [เพื่อให้พวกเขาคิดว่า] 'ฉันสร้างความแตกต่างด้วยการอยู่ที่นี่'"