Seni Memotivasi Karyawan

Bisakah interaksi sederhana selama lima menit dengan orang lain secara dramatis meningkatkan produktivitas mingguan Anda?

Di beberapa lingkungan kerja, jawabannya adalah ya, menurut profesor manajemen Wharton Adam Grant . Grant telah mengabdikan sebagian besar karier profesionalnya untuk meneliti apa yang memotivasi pekerja dalam berbagai situasi, mulai dari pusat panggilan dan apotek pesanan lewat pos hingga regu penjaga kolam renang. Dalam semua situasi ini, kata Grant, karyawan yang tahu bagaimana pekerjaan mereka memiliki dampak positif yang berarti bagi orang lain tidak hanya lebih bahagia daripada mereka yang tidak; mereka juga jauh lebih produktif.

Kesimpulan itu mungkin terdengar sensitif, tetapi Grant telah mendokumentasikannya dalam serangkaian makalah penelitian. Dalam satu eksperimen, ia mempelajari karyawan yang dibayar di pusat panggilan universitas negeri yang diminta untuk menelepon calon donatur ke sekolah. Pekerjaan itu bisa jadi suram: Karyawan tidak dibayar banyak dan sering mengalami penolakan dari orang-orang yang tidak senang menerima telepon saat makan malam. Perputaran karyawan tinggi dan moral sering kali rendah. Jadi, bagaimana Anda memotivasi pekerja untuk tetap menelepon dan mendatangkan donasi?

Satu jawaban yang relatif mudah: Perkenalkan mereka kepada seseorang yang terbantu oleh dolar tersebut.

Dalam penelitiannya tahun 2007, Grant dan tim peneliti -- Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis dan Keenan Cottone dari Universitas Michigan -- mengatur satu kelompok pekerja pusat panggilan untuk berinteraksi dengan mahasiswa penerima beasiswa yang merupakan penerima sumbangan dana sekolah. Itu bukan pertemuan yang panjang -- hanya sesi lima menit di mana para pekerja dapat bertanya kepada mahasiswa tentang studinya. Namun selama bulan berikutnya, obrolan kecil itu membuat perbedaan besar. Pusat panggilan tersebut dapat memantau jumlah waktu yang dihabiskan karyawannya di telepon dan jumlah sumbangan yang mereka hasilkan. Sebulan kemudian, penelepon yang telah berinteraksi dengan mahasiswa penerima beasiswa menghabiskan lebih dari dua kali lebih banyak menit di telepon, dan menghasilkan lebih banyak uang: rata-rata mingguan sebesar $503,22, naik dari $185,94.

"Bahkan kontak minimal dan singkat dengan penerima manfaat dapat memungkinkan karyawan mempertahankan motivasi mereka," tulis para peneliti dalam makalah mereka yang berjudul " Dampak dan Seni Pemeliharaan Motivasi: Pengaruh Kontak dengan Penerima Manfaat terhadap Perilaku Kegigihan ," yang diterbitkan dalam jurnal Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia .  

Penjaga Pantai yang Termotivasi

Memotivasi pekerja merupakan topik yang menarik minat Grant jauh sebelum ia menjadi akademisi profesional. Sebelum melanjutkan pendidikan pascasarjana, ia bekerja sebagai direktur periklanan untuk lini panduan perjalanan Let's Go . "Kami sedang membuat panduan perjalanan dan kami memiliki beberapa ratus orang yang bekerja di sebuah kantor yang akan membantu para pelancong melihat negara-negara asing dengan cara baru dan bepergian dengan aman," kenangnya. "Tidak ada satu pun editor yang pernah berhubungan dengan pembaca yang sebenarnya." Grant menduga bahwa para staf akan merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka -- dan mungkin bekerja lebih keras lagi -- jika mereka dapat berinteraksi secara teratur dengan para pembaca yang mereka bantu untuk berkeliling dunia.

Di bisnis pemandu wisata, ia tidak pernah mendapat kesempatan untuk mempraktikkan firasat itu. Namun saat ia melanjutkan penelitian doktoralnya di Universitas Michigan, ia kembali menekuni subjek tersebut, menggunakan pusat panggilan, fasilitas olahraga, dan ruang kelas sebagai beberapa laboratorium awalnya.

Menurut Grant, sekadar menyadari dampak pekerjaan Anda terhadap orang lain dapat membantu motivasi. Dalam studi lanjutan yang diterbitkannya pada tahun 2007, ia berfokus pada penjaga pantai di pusat rekreasi masyarakat. Beberapa dari mereka diberi cerita untuk dibaca tentang kasus-kasus di mana penjaga pantai telah menyelamatkan nyawa. Kelompok kedua diberi jenis bahan bacaan yang berbeda: kesaksian dari penjaga pantai tentang bagaimana mereka secara pribadi mendapat manfaat dari pekerjaan mereka. Hasilnya: Mereka yang telah membaca tentang kemampuan mereka untuk mencegah kematian melihat jumlah jam kerja mereka meningkat lebih dari 40%, sedangkan mereka yang hanya mengetahui bahwa pekerjaan penjaga pantai dapat memperkaya pribadi tetap bekerja dengan kecepatan yang sama. Hasilnya diterbitkan dalam sebuah makalah berjudul, " The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions ," dalam Journal of Applied Psychology.

Melihat berarti Percaya

Selain kesadaran akan dampak pekerjaan, pertemuan tatap muka dengan individu yang mendapat manfaat dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik dapat secara dramatis meningkatkan kinerja pekerja. Dalam studi Grant tahun 2007, eksperimen kedua mengamati sekelompok mahasiswa yang ditugaskan untuk mengedit surat lamaran sesama mahasiswa yang telah menghubungi Pusat Karier universitas untuk membantu mencari pekerjaan. Satu kelompok editor mahasiswa memiliki kesempatan untuk melihat calon penerima manfaat yang mampir untuk mengantarkan suratnya dan mengobrol ringan, konon tidak menyadari bahwa orang-orang di ruangan itu adalah orang-orang yang akan menyempurnakan tulisannya. Kelompok editor mahasiswa lainnya menyelidiki surat lamaran yang identik tanpa melihat penulisnya. Hasilnya? Orang-orang yang telah bertemu dengan mahasiswa pencari kerja -- bahkan untuk percakapan singkat dan dangkal saat ia mengantarkan dokumennya -- menghabiskan lebih banyak waktu untuk tugas pengeditan daripada mereka yang tidak.

Akan tetapi, ada lebih banyak hal yang perlu diketahui tentang kontak selain gagasan sederhana bahwa penting untuk menempatkan pekerja di samping seseorang yang tugas hariannya telah bantu. Dalam percobaan Career Center yang kedua, misalnya, informasi biografi pencari kerja mahasiswa yang diduga juga dimanipulasi. Sekali lagi, kedua kelompok editor mengerjakan paket surat lamaran yang identik. Namun, mereka juga melihat lembar informasi pribadi yang telah diserahkan mahasiswa tersebut ke Career Center. Pada satu lembar, mahasiswa tersebut menulis bahwa ia sangat membutuhkan pekerjaan, mengatakan bahwa ia mengalami kesulitan membayar tagihan. Untuk kelompok lainnya, pernyataan pribadi tidak mengandung bahasa seperti itu. Sekali lagi, satu kelompok editor bertemu dengan mahasiswa tersebut untuk beberapa menit yang sama untuk berbincang-bincang, dan kelompok lain tidak melakukan kontak dengannya.

Seperti dalam eksperimen penjaga pantai Grant, membaca pernyataan pribadi yang sangat dibutuhkan -- yaitu, mengetahui bahwa pekerjaan mereka sangat penting -- sangatlah penting. Namun, pukulan ganda dengan mengetahui kebutuhan penerima manfaat dan menemuinya secara langsung menghasilkan dampak terbesar pada motivasi. Editor yang tidak mengetahui kesulitan keuangan siswa tersebut bekerja rata-rata selama 27 menit. Editor yang membaca kesulitan keuangan siswa tersebut tetapi tidak pernah bertemu dengannya bekerja rata-rata selama 26 menit. Hanya mereka yang telah bertemu siswa tersebut dan membaca kekhawatirannya yang bekerja lebih keras dalam tugas membantunya, menghabiskan lebih dari setengah jam untuk tugas tersebut, atau rata-rata 20% lebih banyak waktu daripada editor lainnya.

Grant mengatakan hal ini menunjukkan bahwa "signifikansi tugas" adalah pendorong utama, dan bahwa interaksi tatap muka, bahkan yang tampak dangkal, dapat berfungsi sebagai cara untuk mewujudkan signifikansi tersebut. Dalam penelitian lain, ia menemukan bahwa insinyur, tenaga penjualan, manajer, perwakilan layanan pelanggan, dokter, perawat, teknisi medis, petugas keamanan, polisi, dan pemadam kebakaran yang dapat secara langsung melihat dampaknya pada orang lain semuanya mencapai kinerja pekerjaan yang lebih tinggi.

Selama beberapa tahun melakukan eksperimen dan survei, Grant dan rekan-rekannya telah menemukan beberapa nuansa lain dalam bagaimana pertemuan dengan penerima manfaat memengaruhi pekerja. Misalnya, pekerja dengan serangkaian "nilai prososial" yang kuat -- yang ditentukan oleh mereka yang mengatakan bahwa mereka sangat setuju dengan pernyataan seperti, "Penting bagi saya untuk menanggapi kebutuhan orang lain" -- jauh lebih mungkin terpengaruh oleh pengingat tentang betapa pentingnya pekerjaan mereka. Sebaliknya, pekerja yang umumnya teliti, yang mungkin bekerja keras terlepas dari apakah pekerjaan mereka bermanfaat atau tidak, tidak menunjukkan peningkatan kinerja yang hampir sama saat bertemu dengan penerima manfaat mereka.

Namun, Grant mengatakan bahwa dalam ekonomi yang terhubung dengan internet, di mana pekerja cenderung terisolasi secara fisik dari pengguna akhir, penting bagi pengusaha untuk membangun sistem yang memperkuat kesadaran karyawan tentang siapa yang mereka bantu. "Teknologi adalah pedang bermata dua yang sangat menarik," kata Grant. "Di satu sisi, kita memiliki kemampuan yang semakin besar untuk menghubungkan karyawan dengan pengguna akhir dari wilayah geografis yang berbeda.... Namun di sisi lain, teknologi juga telah mengurangi kebutuhan untuk berinteraksi secara langsung. Banyak organisasi yang tidak membuat koneksi semacam ini karena pekerjaan dapat diselesaikan tanpanya."

Itu adalah kesalahan, katanya -- kesalahan yang kini tengah diupayakan untuk dihindari oleh banyak perusahaan. Bahkan, Grant berkonsultasi dengan sejumlah organisasi untuk menetapkan prosedur semacam ini secara berkelanjutan. Salah satunya, sebuah perusahaan farmasi yang menangani resep pesanan lewat pos, menetapkan sistem di mana staf apoteker sesekali bergiliran ke apotek biasa tempat mereka berinteraksi dengan pelanggan. Mereka juga mulai melampirkan foto pelanggan ke berkas pesanan lewat pos mereka, dengan asumsi bahwa memanusiakan nama-nama pada semua formulir medis itu akan meningkatkan kinerja dan meminimalkan kesalahan pada pekerjaan pengiriman obat yang krusial, meskipun terkadang membosankan.

Bahkan di perusahaan yang tidak berfokus pada membantu orang sebagai misi inti, manajer mungkin masih mempertimbangkan untuk meningkatkan kontak antara pekerja dan orang lain dalam organisasi yang mendapatkan manfaat dari kerja keras mereka, kata Grant. "Setiap orang memiliki pengguna akhir. Dalam beberapa kasus, pengguna akhir tersebut lebih banyak berada di dalam organisasi daripada di luar. Dalam beberapa kasus, pengguna akhir yang ingin menjadi fokus manajer adalah rekan kerja, kolega di departemen lain, atau manajer itu sendiri." Pertanyaannya, katanya, adalah: "Bagaimana kita membangun hubungan itu sebagai rutinitas rutin, baik itu panggilan konferensi mingguan dengan [rekan kerja] atau check-in bulanan?"

Kegiatan amal perusahaan juga dapat memberikan dampak peningkatan produktivitas. "Beberapa penelitian saya baru-baru ini tentang perusahaan Fortune 500 menunjukkan bahwa, jika Anda memiliki karyawan yang tujuan utama pekerjaannya bukan untuk membantu orang lain, yang tidak memiliki kelompok pengguna akhir yang jelas, kita dapat mempertimbangkan kegiatan amal perusahaan sebagai penggantinya. Salah satu pilihannya adalah memberi orang kesempatan untuk bertanggung jawab atas layanan masyarakat yang penting dan bermakna secara pribadi yang dapat disponsori oleh perusahaan [sehingga mereka berpikir], 'Saya membuat perbedaan dengan berada di sini.'"