Kunsten å Motivere Ansatte

Kan en enkel fem-minutters interaksjon med en annen person dramatisk øke din ukentlige produktivitet?

I noen arbeidsmiljøer er svaret ja, ifølge Whartons ledelsesprofessor Adam Grant . Grant har viet betydelige deler av sin profesjonelle karriere til å undersøke hva som motiverer arbeidere i miljøer som spenner fra kundesentre og postordreapotek til badevakter i svømmebassenger. I alle disse situasjonene, sier Grant, er ansatte som vet hvordan arbeidet deres har en meningsfull, positiv innvirkning på andre, ikke bare lykkeligere enn de som ikke gjør det; de er også mye mer produktive.

Den konklusjonen kan høres ømfintlig ut, men Grant har dokumentert den i en serie forskningsartikler. I ett eksperiment studerte han betalte ansatte ved et offentlig universitets kundesenter som ble bedt om å ringe potensielle givere til skolen. Det kan være dystert arbeid: Ansatte får ikke mye betalt og får hyppige avslag fra folk som er misfornøyde med å få telefoner under middagen. Omsetningen er høy og moralen ofte lav. Så hvordan motiverer du arbeidere til å holde på telefonen og ta inn donasjonene?

Ett relativt enkelt svar: Introduser dem for noen som får hjelp av disse dollarene.

I sin studie fra 2007 arrangerte Grant og et team av forskere - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis og Keenan Cottone fra University of Michigan - at en gruppe call center-arbeidere kunne samhandle med stipendstudenter som var mottakerne av skolens store pengeinnsamling. Det var ikke et langt møte -- bare en fem-minutters økt der arbeiderne kunne spørre studenten om hans eller hennes studier. Men i løpet av den neste måneden gjorde den lille praten en stor forskjell. Telefonsenteret var i stand til å overvåke både hvor lang tid de ansatte brukte på telefonen og mengden donasjonsdollar de brakte inn. En måned senere brukte innringere som hadde samhandlet med stipendstudenten mer enn to ganger så mange minutter på telefonen, og hentet inn mye mer penger: et ukentlig gjennomsnitt på 503,22 dollar, opp fra 185,94 dollar.

"Selv minimal, kort kontakt med begunstigede kan gjøre det mulig for ansatte å opprettholde motivasjonen," skriver forskerne i sin artikkel, med tittelen " Impakt og kunsten å vedlikeholde motivasjonen: Effektene av kontakt med begunstigede på persistenceatferd ," publisert i tidsskriftet Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Motiverte livreddere

Motiverende arbeidere er et tema som interesserte Grant lenge før han ble en profesjonell akademiker. Før han begynte på forskerskolen jobbet han som reklamedirektør for Let's Go -linjen med reiseguider. "Vi produserte reiseguider og vi hadde et par hundre personer som jobbet på et kontor som ville hjelpe reisende å se utlandet på en ny måte og reise trygt," minnes han. "Ingen av redaktørene hadde kontakt med noen av de faktiske leserne." Grant mistenkte at medarbeiderne ville finne mer tilfredshet i arbeidet sitt - og sannsynligvis jobbe enda hardere - hvis de regelmessig kunne samhandle med leserne hvis globetrotting de muliggjorde.

I reiseguidebransjen fikk han aldri en sjanse til å sette den anelsen ut i livet. Men da han beveget seg mot doktorgradsforskningen ved University of Michigan, vendte han tilbake til emnet, og brukte telefonsentre, idrettsanlegg og klasserom som noen av sine tidlige laboratorier.

Ifølge Grant kan bare det å være klar over hvilken innvirkning jobben din har på andre hjelpe på motivasjonen. I en oppfølgingsstudie til den han publiserte i 2007, fokuserte han på badevakter ved et rekreasjonssenter. Noen av dem fikk historier å lese om saker der livreddere hadde reddet liv. En annen gruppe fikk en annen type lesestoff: vitnesbyrd fra badevakter om hvordan de personlig hadde hatt utbytte av arbeidet sitt. Resultatene: De som hadde lest om deres evne til å avverge dødsulykker så deres mål på arbeidstimer øke med mer enn 40 %, mens de som bare hadde lært at en livredderopptreden kunne være personlig berikende fortsatte å jobbe på samme klipp. Resultatene ble publisert i en artikkel med tittelen " The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions ," i Journal of Applied Psychology.

Å se er å tro

Utover bevissthet om jobbens innvirkning, kan ansikt-til-ansikt møter med personer som drar nytte av en godt utført jobb dramatisk forbedre arbeidernes ytelse. I Grants studie fra 2007 så et andre eksperiment på en gruppe studenter som fikk i oppgave å redigere følgebrev fra medstudenter som hadde kontaktet universitetets karrieresenter for å hjelpe til med å finne en jobb. En gruppe av studentredaktørene hadde muligheten til å se en potensiell mottaker som var innom for å levere brevene sine og snakket, angivelig uvitende om at det var menneskene i rommet som skulle finjustere forfatterskapet hans. En annen gruppe studentredaktører gravde i de identiske følgebrevene uten å ha sett forfatteren deres. Resultatet? Personene som hadde møtt den jobbsøkende studenten – selv for en kort, tilsynelatende overfladisk samtale da han la fra seg papirene – brukte betydelig mer tid på redigeringsoppgaven enn de som ikke hadde gjort det.

Det er imidlertid mer å vite om kontakt enn den enkle ideen om at det er verdt å stikke arbeidere ned ved siden av noen som deres daglige oppgaver har hjulpet. I en andre kjøring av Career Center-eksperimentet, for eksempel, ble også den påståtte studentjobbsøkerens biografiske informasjon manipulert. Igjen jobbet begge redaktørgruppene med identiske pakker med følgebrev. Men de så også et personlig informasjonsark studenten hadde levert til Karrieresenteret. På ett ark skrev studenten at han sårt trengte en jobb, og sa at han hadde det vanskelig å betale regninger. For den andre gruppen inneholdt ikke den personlige erklæringen noe slikt språk. Igjen møtte en gruppe redaktører studenten for de samme få minuttene med småprat, og en annen gruppe hadde ingen kontakt med ham.

Som i Grants livreddereksperiment, var det avgjørende å lese den personlige uttalelsen med høy behov - det vil si å lære at arbeidet deres var veldig viktig. Men det en-to-slaget med å kjenne mottakerens behov og møte ham personlig genererte størst innvirkning på motivasjonen. Redaktører som ikke fikk vite om studentens alvorlige økonomiske problemer, la i gjennomsnitt 27 minutters arbeid. Redaktører som leste om studentens pengeproblemer, men aldri møtte ham, klokket 26 minutter stykket. Bare de som hadde møtt studenten og lest om bekymringene hans jobbet betydelig hardere med oppgaven med å hjelpe ham, brukte mer enn en halvtime på oppgaven, eller i gjennomsnitt 20 % mer tid enn de andre redaktørene.

Grant sier at dette antyder at "oppgavebetydning" er nøkkeldriveren, og at ansikt-til-ansikt interaksjoner, selv tilsynelatende overfladiske, kan tjene som en måte å drive denne betydningen hjem. I andre studier har han funnet ut at ingeniører, selgere, ledere, kundebehandlere, leger, sykepleiere, medisinske teknikere, sikkerhetsvakter, politifolk og brannmenn som direkte kan se deres innvirkning på andre, alle oppnår høyere jobbytelse.

I løpet av flere års eksperimenter og undersøkelser har Grant og kollegene hans sett noen andre nyanser i hvordan møtet med mottakere påvirker arbeiderne. For eksempel er arbeidere med et sterkt sett med "prososiale verdier" - bestemt av de som sier de er sterkt enige i utsagn som "Det er viktig for meg å svare på andres behov" - mye mer sannsynlig å bli påvirket av påminnelser om hvor viktig arbeidet deres er. Derimot viser generelt samvittighetsfulle arbeidere, som antagelig jobber hardt uansett om arbeidskraften deres er fordelaktig eller ikke, ikke på langt nær samme topp i ytelse når de blir utsatt for mottakerne.

Likevel sier Grant at i en kablet økonomi der arbeidere i økende grad blir fysisk isolert fra sluttbrukere, er det viktig for arbeidsgivere å bygge inn systemer som forsterker ansattes bevissthet om hvem de hjelper. "Teknologi er dette virkelig fascinerende tveegget sverd," sier Grant. "På den ene siden har vi mer og mer mulighet til å koble ansatte til sluttbrukere fra en annen geografisk region... Men på den andre siden har teknologien også redusert behovet for ansikt-til-ansikt interaksjon. Mange organisasjoner stopper opp med å lage denne typen tilkobling fordi arbeidet kan gjøres uten."

Det er en feil, sier han - en som mange selskaper nå jobber for å unngå. Faktisk rådfører Grant seg med en rekke organisasjoner for å etablere denne typen prosedyrer fortløpende. En av dem, et farmasøytisk firma som gjør postordreresepter, etablerte et system der ansatte farmasøyter av og til roterer inn i vanlige apotek hvor de samhandler med kunder. De begynte også å legge ved bilder av kunder til postordrefilene deres, under antagelsen om at menneskeliggjøring av navnene på alle disse medisinske skjemaene ville forbedre ytelsen og minimere feil på det avgjørende, om noen ganger dagligdagse, arbeidet med farmasøytisk levering.

Selv i bedrifter som ikke er fokusert på å hjelpe mennesker som en kjerneoppgave, kan ledere fortsatt se på økende kontakt mellom arbeidere og andre i organisasjonen som drar nytte av deres arbeidskraft, sier Grant. "Alle har en sluttbruker. I noen tilfeller er disse sluttbrukerne mer inne i organisasjonen enn utenfor. I noen tilfeller er sluttbrukerne som ledere vil at ansatte skal fokusere på kolleger, kolleger i andre avdelinger eller ledere selv." Spørsmålet, sier han, er: "Hvordan etablerer vi den forbindelsen som en vanlig rutine, enten det er en ukentlig telefonkonferanse med [kolleger] eller en månedlig innsjekking?"

Corporate veldedighet kan også ha en produktivitetsfremmende effekt. "Noen av mine nylige undersøkelser på et Fortune 500-selskap tyder på at hvis du har ansatte der hovedhensikten med jobben deres ikke er å hjelpe folk, der det ikke er noen klart definert gruppe sluttbrukere, kan vi tenke på bedriftsfilantropi som en erstatning. Et alternativ er å gi folk sjansen til å ta ansvar for personlig meningsfylt, viktig samfunnstjeneste som kan bli '[sponsert av å være her'].