L'art De Motivar Els Empleats

Una simple interacció de cinc minuts amb una altra persona podria augmentar dràsticament la vostra productivitat setmanal?

En alguns entorns laborals, la resposta és sí, segons Adam Grant, professor de gestió de Wharton. Grant ha dedicat parts importants de la seva carrera professional a examinar què motiva els treballadors en entorns que van des de centres de trucades i farmàcies per correu fins a equips de socorristes de piscines. En totes aquestes situacions, diu Grant, els empleats que saben com el seu treball té un impacte significatiu i positiu en els altres no només són més feliços que els que no ho fan; també són molt més productius.

Aquesta conclusió pot semblar delicada, però Grant ho ha documentat en una sèrie de treballs de recerca. En un experiment, va estudiar els empleats assalariats del centre de trucades d'una universitat pública als quals se'ls va demanar que truquessin a donants potencials a l'escola. Pot ser un treball trist: els empleats no cobren gaire i pateixen rebuigs freqüents de persones descontents per rebre trucades durant el sopar. La rotació és alta i la moral sovint és baixa. Aleshores, com motiveu els treballadors perquè es mantinguin al telèfon i aportin les donacions?

Una resposta relativament senzilla: presentar-los a algú a qui ajuden aquests dòlars.

En el seu estudi del 2007, Grant i un equip d'investigadors (Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis i Keenan Cottone de la Universitat de Michigan) van organitzar que un grup de treballadors del centre de trucades interactués amb estudiants becats que van ser els destinataris de la generositat de recaptació de fons de l'escola. No va ser una reunió llarga, només una sessió de cinc minuts on els treballadors van poder preguntar a l'estudiant sobre els seus estudis. Però durant el mes següent, aquella petita xerrada va marcar una gran diferència. El centre de trucades va poder controlar tant la quantitat de temps que els seus empleats van passar al telèfon com la quantitat de dòlars de donació que van aportar. Un mes després, les persones que van trucar amb l'estudiant becat van passar més del doble de minuts al telèfon i van aportar molt més diners: una mitjana setmanal de 503,22 dòlars, en comparació amb els 185,94 dòlars.

"Fins i tot un contacte breu i mínim amb els beneficiaris pot permetre als empleats mantenir la seva motivació", escriuen els investigadors al seu article, titulat " Impacte i l'art del manteniment de la motivació: els efectes del contacte amb els beneficiaris sobre el comportament de la persistència ", publicat a la revista Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Socorristes motivats

La motivació dels treballadors és un tema que interessava a Grant molt abans que es convertís en un acadèmic professional. Abans de graduar-se, va treballar com a director de publicitat per a la línia de guies de viatge Let's Go . "Estàvem produint guies de viatge i teníem un parell de centenars de persones treballant en una oficina que ajudaria els viatgers a veure països estrangers d'una manera nova i viatjar amb seguretat", recorda. "Cap dels editors va tenir cap contacte amb cap dels lectors reals". Grant sospitava que els empleats trobarien més satisfacció en el seu treball, i probablement treballarien encara més dur, si poguessin interactuar regularment amb els lectors dels quals permetessin viatjar pel món.

Al negoci de guies de viatges, mai va tenir l'oportunitat de posar en pràctica aquesta intuïció. Però a mesura que avançava cap a la seva investigació doctoral a la Universitat de Michigan, va tornar al tema, utilitzant centres de trucades, instal·lacions esportives i aules com alguns dels seus primers laboratoris.

Segons Grant, només ser conscient de l'impacte que la teva feina té en els altres pot ajudar a la motivació. En un estudi posterior al que va publicar el 2007, es va centrar en els socorristes d'un centre recreatiu comunitari. Alguns d'ells van rebre històries per llegir sobre casos en què els socorristes havien salvat vides. Un segon grup va rebre un altre tipus de material de lectura: testimonis de socorristes sobre com s'havien beneficiat personalment de la seva feina. Els resultats: els que havien estat llegint sobre la seva capacitat per evitar víctimes mortals van veure que la seva mesura d'hores treballades augmentava en més d'un 40%, mentre que els que només havien après que un concert de socorrista podria ser enriquidor personalment van continuar treballant al mateix clip. Els resultats es van publicar en un article titulat " The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions ", al Journal of Applied Psychology.

Veure és creure

Més enllà de la consciència de l'impacte laboral, les reunions cara a cara amb persones que es beneficien d'una feina ben feta poden millorar dràsticament el rendiment dels treballadors. A l'estudi de Grant del 2007, un segon experiment va mirar un grup d'estudiants que tenien l'encàrrec d'editar cartes de presentació de companys que s'havien posat en contacte amb el Career Center de la universitat per ajudar-los a trobar feina. Un grup d'estudiants editors va tenir l'oportunitat de veure un possible beneficiari que es va aturar per deixar les seves cartes i fer una petita xerrada, suposadament sense saber que les persones de la sala eren les que posarien a punt el seu escrit. Un altre grup d'estudiants editors va excavar les cartes de presentació idèntiques sense haver posat els ulls en el seu autor. El resultat? Les persones que s'havien trobat amb l'estudiant que buscava feina, fins i tot per a una conversa breu i aparentment superficial mentre deixava la paperassa, van dedicar molt més temps a la tasca d'edició que els que no ho havien fet.

Tanmateix, cal saber més sobre el contacte que la simple idea que val la pena posar els treballadors al costat d'algú a qui han ajudat les seves tasques diàries. En una segona execució de l'experiment del Career Center, per exemple, també es va manipular la informació biogràfica del suposat estudiant que busca feina. De nou, ambdós grups d'editors van treballar en paquets idèntics de cartes de presentació. Però també van veure un full d'informació personal que l'estudiant havia enviat al Career Center. En un full, l'estudiant va escriure que necessitava desesperadament una feina, dient que li costava pagar les factures. Per a l'altre grup, la declaració personal no contenia cap llenguatge d'aquest tipus. De nou, un grup d'editors es va reunir amb l'estudiant durant els mateixos minuts de xerrada, i un altre grup no va tenir cap contacte amb ell.

Igual que en l'experiment del socorrista de Grant, llegir la declaració personal de gran necessitat, és a dir, aprendre que el seu treball era molt important, va ser crucial. Però, el cop de dos de conèixer les necessitats del beneficiari i conèixer-lo personalment va generar el major impacte en la motivació. Els editors que no van conèixer les greus dificultats financeres de l'estudiant van dedicar una mitjana de 27 minuts de treball. Els editors que van llegir sobre els problemes econòmics de l'estudiant però que mai el van conèixer van fer 26 minuts cadascun. Només els que havien conegut l'estudiant i llegit les seves preocupacions van treballar molt més en la tasca d'ajudar-lo, dedicant més de mitja hora a la tasca, o una mitjana d'un 20% més de temps que els altres editors.

Grant diu que això suggereix que la "importància de la tasca" és el factor clau i que les interaccions cara a cara, fins i tot les aparentment superficials, poden servir com a forma de portar aquesta importància a casa. En altres estudis, ha trobat que enginyers, venedors, directius, representants d'atenció al client, metges, infermeres, tècnics mèdics, guàrdies de seguretat, policies i bombers que poden veure directament el seu impacte en els altres aconsegueixen un major rendiment laboral.

Al llarg de diversos anys d'experiments i enquestes, Grant i els seus col·legues han detectat alguns altres matisos en com afecta els treballadors la reunió dels beneficiaris. Per exemple, els treballadors amb un fort conjunt de "valors prosocials" -determinats per aquells que diuen que estan molt d'acord amb afirmacions com ara: "És important per a mi respondre a les necessitats dels altres" - són molt més propensos a veure's afectats pels recordatoris de l'important que és el seu treball. Per contra, els treballadors en general conscienciats, que presumiblement treballen dur, tant si els seus treballs són beneficiosos com si no, no mostren gairebé el mateix augment de rendiment en estar exposats als seus beneficiaris.

Tot i així, Grant diu que en una economia cablejada on cada vegada és més probable que els treballadors estiguin aïllats físicament dels usuaris finals, és important que els empresaris incorporin sistemes que reforcin la consciència dels empleats sobre a qui estan ajudant. "La tecnologia és aquesta arma de doble tall realment fascinant", diu Grant. "D'una banda, cada cop tenim més capacitat per connectar empleats amb usuaris finals d'una regió geogràfica diferent... Però, d'altra banda, la tecnologia també ha reduït la necessitat d'interacció cara a cara. Moltes organitzacions no aconsegueixen fer aquest tipus de connexió perquè la feina es pot fer sense ella".

Aquest és un error, diu, un error que moltes empreses estan treballant ara per evitar. De fet, Grant està consultant amb diverses organitzacions per establir aquest tipus de procediments de manera continuada. Una d'elles, una empresa farmacèutica que fa receptes per correu, va establir un sistema on els farmacèutics del personal de tant en tant canvien a les farmàcies habituals on interactuen amb els clients. També van començar a adjuntar fotos dels clients als seus fitxers de comandes per correu, en el supòsit que humanitzar els noms de tots aquells formularis mèdics milloraria el rendiment i reduiria al mínim els errors en el treball crucial, encara que de vegades mundà, del lliurament de productes farmacèutics.

Fins i tot a les empreses que no es centren a ajudar les persones com a missió bàsica, els directius encara poden mirar d'augmentar el contacte entre els treballadors i altres persones de l'organització que es beneficien del seu treball, diu Grant. "Tothom té un usuari final. En alguns casos, aquests usuaris finals estan més dins de l'organització que fora. En alguns casos, els usuaris finals en els quals els directius volen que els empleats se centren són companys de feina, companys d'altres departaments o els mateixos directius". La pregunta, diu, és: "Com establim aquesta connexió com a rutina habitual, ja sigui una conferència setmanal amb [companys de feina] o un registre d'entrada mensual?"

La caritat corporativa també pot tenir un efecte d'augment de la productivitat. "Algunes de les meves investigacions recents sobre una empresa de Fortune 500 suggereixen que, si teniu empleats on l'objectiu principal de la seva feina no és ajudar les persones, on no hi ha un grup d'usuaris finals clarament definit, podem pensar en la filantropia corporativa com a substitut. Una opció és donar a la gent l'oportunitat d'assumir la responsabilitat d'un servei comunitari important i personalment significatiu que pot ser patrocinat per l'empresa".