Искусство мотивации сотрудников

Может ли простое пятиминутное взаимодействие с другим человеком существенно повысить вашу недельную производительность?

В некоторых рабочих средах ответ — да, по словам профессора менеджмента Уортона Адама Гранта . Грант посвятил значительную часть своей профессиональной карьеры изучению того, что мотивирует работников в различных условиях: от колл-центров и аптек с доставкой по почте до спасательных отрядов в бассейнах. Во всех этих ситуациях, говорит Грант, сотрудники, которые знают, как их работа оказывает значимое, положительное влияние на других, не просто счастливее тех, кто этого не знает; они также гораздо более продуктивны.

Этот вывод может показаться сентиментальным, но Грант задокументировал его в серии исследовательских работ. В одном эксперименте он изучал оплачиваемых сотрудников колл-центра государственного университета, которых попросили обзвонить потенциальных доноров в учебном заведении. Это может быть мрачная работа: сотрудники получают мало и часто страдают от отказов от людей, недовольных звонками во время ужина. Текучесть кадров высокая, а моральный дух часто низок. Так как же мотивировать сотрудников оставаться на телефоне и приносить пожертвования?

Один относительно простой ответ: познакомьте их с кем-то, кому помогают эти доллары.

В своем исследовании 2007 года Грант и группа исследователей — Элизабет Кэмпбелл, Грейс Чен, Дэвид Лапедис и Кинан Коттон из Мичиганского университета — организовали для одной группы работников колл-центра общение со студентами-стипендиатами, которые были получателями щедрых пожертвований школы. Это была недолгая встреча — всего лишь пятиминутный сеанс, в ходе которого работники могли спросить студента о его или ее учебе. Но в течение следующего месяца этот небольшой разговор имел большое значение. Колл-центр смог отслеживать как количество времени, которое его сотрудники проводили на телефоне, так и сумму пожертвований, которые они приносили. Месяц спустя звонившие, которые взаимодействовали со студентом-стипендиатом, проводили на телефоне в два раза больше минут и приносили гораздо больше денег: в среднем еженедельно $503,22, что выше, чем $185,94.

«Даже минимальный, краткий контакт с бенефициарами может позволить сотрудникам поддерживать свою мотивацию», — пишут исследователи в своей статье под названием « Влияние и искусство поддержания мотивации: влияние контакта с бенефициарами на поведение настойчивости », опубликованной в журнале Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Мотивированные спасатели

Мотивация работников — тема, которая интересовала Гранта задолго до того, как он стал профессиональным ученым. До аспирантуры он работал директором по рекламе в линейке путеводителей Let's Go . «Мы выпускали путеводители, и у нас в офисе работало несколько сотен человек, которые помогали путешественникам увидеть зарубежные страны по-новому и путешествовать безопасно», — вспоминает он. «Ни один из редакторов не контактировал ни с одним из реальных читателей». Грант подозревал, что сотрудники будут получать большее удовлетворение от своей работы — и, возможно, работать еще усерднее — если смогут регулярно общаться с читателями, чьи путешествия они облегчали.

В бизнесе путеводителей у него так и не было возможности воплотить эту догадку в жизнь. Но когда он перешел к докторской диссертации в Мичиганском университете, он вернулся к этой теме, используя колл-центры, спортивные сооружения и классы в качестве некоторых из своих ранних лабораторий.

По словам Гранта, просто осознание того, какое влияние ваша работа оказывает на других, может помочь с мотивацией. В последующем исследовании, последовавшем за исследованием, опубликованным в 2007 году, он сосредоточился на спасателях в общественном центре отдыха. Некоторым из них дали почитать истории о случаях, когда спасатели спасали жизни. Второй группе дали другой тип материала для чтения: свидетельства спасателей о том, как они лично выиграли от своей работы. Результаты: у тех, кто читал о своей способности предотвращать смертельные случаи, количество отработанных часов подскочило более чем на 40%, тогда как те, кто просто узнал, что работа спасателем может быть личностно обогащающей, продолжали работать в том же темпе. Результаты были опубликованы в статье под названием « Значение значимости задачи: влияние на производительность работы, реляционные механизмы и граничные условия » в журнале Journal of Applied Psychology.

Пока не увижу, не поверю

Помимо осознания влияния на работу, личные встречи с людьми, которые получают выгоду от хорошо выполненной работы, могут значительно повысить производительность труда. В исследовании Гранта 2007 года второй эксперимент был направлен на группу студентов, которым было поручено редактировать сопроводительные письма однокурсников, которые связались с университетским Центром карьеры, чтобы помочь им найти работу. Одна группа студентов-редакторов имела возможность увидеть потенциального бенефициара, который зашел, чтобы оставить свои письма, и поболтал, предположительно не подозревая, что люди в комнате были теми, кто будет настраивать его текст. Другая группа студентов-редакторов копалась в идентичных сопроводительных письмах, не видя их автора. Результат? Люди, которые встречались со студентом, ищущим работу, — даже для краткой, по-видимому, поверхностной беседы, когда он оставлял свои документы, — потратили значительно больше времени на задачу редактирования, чем те, кто этого не делал.

Однако о контакте нужно знать больше, чем простая идея о том, что стоит посадить работников рядом с тем, кому их ежедневные задачи помогли. Например, во втором запуске эксперимента Центра карьеры биографические данные предполагаемого студента, ищущего работу, также были изменены. Опять же, обе группы редакторов работали над идентичными пакетами сопроводительных писем. Но они также увидели листок с личной информацией, который студент отправил в Центр карьеры. На одном листе студент написал, что он отчаянно нуждается в работе, сказав, что ему трудно платить по счетам. Для другой группы личное заявление не содержало никаких подобных формулировок. Опять же, одна группа редакторов встретилась со студентом для тех же нескольких минут светской беседы, а другая группа не имела с ним никакого контакта.

Как и в эксперименте Гранта со спасателем, чтение личного заявления о высокой потребности — то есть осознание того, что их работа очень важна — имело решающее значение. Но двойной удар, заключающийся в знании потребностей бенефициара и личной встрече с ним, оказал наибольшее влияние на мотивацию. Редакторы, которые не узнали о тяжелом финансовом положении студента, потратили в среднем 27 минут на работу. Редакторы, которые читали о финансовых проблемах студента, но никогда не встречались с ним, потратили по 26 минут каждый. Только те, кто встречался со студентом и читал о его беспокойствах, работали значительно усерднее, помогая ему, потратив на это более получаса, или в среднем на 20% больше времени, чем другие редакторы.

Грант говорит, что это говорит о том, что «значимость задачи» является ключевым фактором, и что личное взаимодействие, даже, казалось бы, поверхностное, может служить способом донести эту значимость до людей. В других исследованиях он обнаружил, что инженеры, продавцы, менеджеры, представители службы поддержки клиентов, врачи, медсестры, медицинские техники, охранники, полицейские и пожарные, которые могут напрямую видеть свое влияние на других, достигают более высокой производительности труда.

В ходе нескольких лет экспериментов и опросов Грант и его коллеги выявили несколько других нюансов в том, как встреча с бенефициарами влияет на работников. Например, работники с сильным набором «просоциальных ценностей» — определяемых теми, кто говорит, что полностью согласен с такими утверждениями, как «Для меня важно реагировать на потребности других» — гораздо более склонны подвергаться влиянию напоминаний о том, насколько значима их работа. Напротив, в целом добросовестные работники, которые, предположительно, усердно трудятся, независимо от того, приносит ли их труд пользу или нет, не показывают почти такого же всплеска производительности при контакте со своими бенефициарами.

Тем не менее, Грант говорит, что в проводной экономике, где работники все чаще оказываются физически изолированными от конечных пользователей, работодателям важно встраивать системы, которые усиливают осведомленность сотрудников о том, кому они помогают. «Технологии — это действительно увлекательный обоюдоострый меч», — говорит Грант. «С одной стороны, у нас все больше возможностей связывать сотрудников с конечными пользователями из другого географического региона... Но с другой стороны, технологии также снизили необходимость личного взаимодействия. Многие организации не решаются наладить такого рода связь, потому что работа может быть выполнена и без нее».

Это ошибка, говорит он, и многие компании сейчас стараются ее избегать. Фактически, Грант консультируется с рядом организаций, чтобы установить такие процедуры на постоянной основе. Одна из них, фармацевтическая фирма, которая занимается почтовыми рецептами, создала систему, в которой штатные фармацевты время от времени переходят в обычные аптеки, где они взаимодействуют с клиентами. Они также начали прикреплять фотографии клиентов к своим файлам почтовых заказов, предполагая, что очеловечивание имен во всех этих медицинских формах улучшит производительность и сведет к минимуму ошибки в важной, хотя иногда и рутинной работе по доставке лекарств.

Даже в фирмах, которые не фокусируются на помощи людям как на основной миссии, менеджеры все равно могут рассматривать расширение контактов между работниками и другими лицами в организации, которые получают выгоду от их труда, говорит Грант. «У каждого есть конечный пользователь. В некоторых случаях эти конечные пользователи находятся больше внутри организации, чем снаружи. В некоторых случаях конечные пользователи, на которых менеджеры хотят, чтобы сотрудники сосредоточились, — это коллеги, коллеги из других отделов или сами менеджеры». Вопрос, говорит он, заключается в следующем: «Как нам установить эту связь в качестве регулярной рутины, будь то еженедельная телефонная конференция с [коллегами] или ежемесячная проверка?»

Корпоративная благотворительность также может иметь эффект повышения производительности. «Некоторые из моих последних исследований компании из списка Fortune 500 показывают, что если у вас есть сотрудники, чья основная цель работы не в том, чтобы помогать людям, и нет четко определенной группы конечных пользователей, мы можем подумать о корпоративной благотворительности как о замене. Один из вариантов — дать людям возможность взять на себя ответственность за лично значимую, важную общественную работу, которую может спонсировать компания [чтобы они думали]: «Я делаю разницу, находясь здесь»».