Seni Memotivasikan Pekerja

Bolehkah interaksi lima minit mudah dengan orang lain secara mendadak meningkatkan produktiviti mingguan anda?

Dalam sesetengah persekitaran pekerjaan, jawapannya adalah ya, menurut profesor pengurusan Wharton Adam Grant . Grant telah menumpukan sebahagian besar kerjaya profesionalnya untuk mengkaji apa yang memotivasikan pekerja dalam tetapan yang terdiri daripada pusat panggilan dan farmasi pesanan mel kepada skuad penyelamat kolam renang. Dalam semua situasi ini, Grant berkata, pekerja yang tahu bagaimana kerja mereka memberi impak positif dan bermakna kepada orang lain bukan sahaja lebih gembira daripada mereka yang tidak; mereka juga jauh lebih produktif.

Kesimpulan itu mungkin terdengar menyentuh perasaan, tetapi Grant telah mendokumentasikannya dalam satu siri kertas penyelidikan. Dalam satu eksperimen, dia mengkaji pekerja bergaji di pusat panggilan universiti awam yang diminta menelefon bakal penderma ke sekolah itu. Ia boleh menjadi kerja yang suram: Pekerja tidak mendapat gaji yang tinggi dan kerap mengalami penolakan daripada orang yang tidak berpuas hati menerima panggilan semasa makan malam. Perolehan adalah tinggi dan semangat selalunya rendah. Jadi bagaimana anda memotivasikan pekerja untuk terus menggunakan telefon dan membawa sumbangan?

Satu jawapan yang agak mudah: Perkenalkan mereka kepada seseorang yang dibantu oleh wang tersebut.

Dalam kajiannya pada tahun 2007, Grant dan pasukan penyelidik -- Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis dan Keenan Cottone dari Universiti Michigan -- mengatur satu kumpulan pekerja pusat panggilan untuk berinteraksi dengan pelajar biasiswa yang merupakan penerima kutipan dana sekolah. Ia bukanlah satu pertemuan yang panjang -- hanya sesi lima minit di mana para pekerja dapat bertanya kepada pelajar tentang pelajarannya. Tetapi pada bulan berikutnya, sembang kecil itu membuat perubahan besar. Pusat panggilan itu dapat memantau kedua-dua jumlah masa yang dibelanjakan oleh pekerjanya untuk telefon dan jumlah wang derma yang mereka bawa masuk. Sebulan kemudian, pemanggil yang telah berinteraksi dengan pelajar biasiswa itu menghabiskan lebih daripada dua kali lebih banyak minit di telefon, dan membawa masuk lebih banyak wang: purata mingguan sebanyak $503.22, meningkat daripada $185.94.

"Walaupun hubungan yang minima dan ringkas dengan penerima boleh membolehkan pekerja mengekalkan motivasi mereka," para penyelidik menulis dalam kertas kerja mereka, bertajuk " Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior ," yang diterbitkan dalam jurnal Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Penyelamat Bermotivasi

Memotivasikan pekerja adalah topik yang menarik minat Grant lama sebelum dia menjadi ahli akademik profesional. Sebelum ke sekolah siswazah, beliau bekerja sebagai pengarah pengiklanan untuk barisan panduan perjalanan Let's Go . "Kami menghasilkan panduan perjalanan dan kami mempunyai beberapa ratus orang yang bekerja di pejabat yang akan membantu pelancong melihat negara asing dengan cara baharu dan mengembara dengan selamat," katanya. "Tiada seorang pun daripada editor mempunyai sebarang hubungan dengan mana-mana pembaca sebenar." Grant mengesyaki bahawa kakitangan akan mendapat lebih kepuasan dalam kerja mereka -- dan mungkin bekerja lebih keras lagi -- jika mereka boleh sentiasa berinteraksi dengan pembaca yang mereka aktifkan globetrotting.

Dalam perniagaan pemandu pelancong, dia tidak pernah mendapat peluang untuk mempraktikkan firasat itu. Tetapi ketika dia bergerak ke arah penyelidikan kedoktorannya di Universiti Michigan, dia kembali kepada subjek itu, menggunakan pusat panggilan, kemudahan sukan dan bilik darjah sebagai beberapa makmal awalnya.

Menurut Grant, hanya menyedari kesan pekerjaan anda terhadap orang lain boleh membantu dengan motivasi. Dalam kajian susulan yang diterbitkannya pada 2007, dia memberi tumpuan kepada penyelamat di pusat rekreasi komuniti. Sebahagian daripada mereka diberi cerita untuk dibaca tentang kes-kes di mana penyelamat telah menyelamatkan nyawa. Kumpulan kedua diberi jenis bahan bacaan yang berbeza: testimoni daripada penyelamat tentang bagaimana mereka secara peribadi mendapat manfaat daripada kerja mereka. Hasilnya: Mereka yang telah membaca tentang keupayaan mereka untuk mengelakkan kematian melihat jumlah jam mereka bekerja meningkat lebih daripada 40%, manakala mereka yang baru mengetahui bahawa pertunjukan penyelamat boleh memperkaya secara peribadi terus bekerja pada klip yang sama. Hasilnya diterbitkan dalam makalah bertajuk, " Kepentingan Kepentingan Tugas: Kesan Prestasi Kerja, Mekanisme Perhubungan, dan Keadaan Sempadan ," dalam Journal of Applied Psychology.

Melihat Adalah Percaya

Di luar kesedaran tentang impak kerja, pertemuan bersemuka dengan individu yang mendapat manfaat daripada kerja yang dilakukan dengan baik boleh meningkatkan prestasi pekerja secara mendadak. Dalam kajian Grant pada tahun 2007, percubaan kedua melihat sekumpulan pelajar yang ditugaskan untuk mengedit surat lamaran rakan pelajar yang telah menghubungi Pusat Kerjaya universiti untuk membantu mencari pekerjaan. Satu kumpulan editor pelajar berpeluang melihat bakal penerima yang singgah untuk menghantar surat dan membuat ceramah kecil, kononnya tidak menyedari bahawa orang di dalam bilik itu adalah orang yang akan menala tulisannya. Satu lagi kumpulan editor pelajar menggali ke dalam surat kiriman yang sama tanpa melihat pengarang mereka. Hasilnya? Orang yang telah bertemu dengan pelajar yang sedang mencari pekerjaan itu -- walaupun untuk perbualan ringkas dan kelihatan cetek semasa dia menghantar kertas kerjanya -- menghabiskan lebih banyak masa untuk tugasan penyuntingan berbanding mereka yang tidak.

Walau bagaimanapun, terdapat lebih banyak perkara yang perlu diketahui tentang hubungan daripada idea mudah bahawa adalah berfaedah untuk menurunkan pekerja di sebelah seseorang yang telah dibantu oleh tugas harian mereka. Dalam percubaan kedua Pusat Kerjaya, sebagai contoh, maklumat biografi pelajar yang dikatakan pencari kerja juga telah dimanipulasi. Sekali lagi, kedua-dua kumpulan editor bekerja pada paket surat iringan yang sama. Tetapi mereka juga melihat helaian maklumat peribadi pelajar telah diserahkan kepada Pusat Kerjaya. Pada satu helaian, pelajar itu menulis bahawa dia sangat memerlukan pekerjaan, mengatakan dia mengalami kesukaran membayar bil. Bagi kumpulan lain, kenyataan peribadi itu tidak mengandungi sebarang bahasa sedemikian. Sekali lagi, satu kumpulan editor bertemu pelajar itu untuk beberapa minit ceramah kecil yang sama, dan kumpulan lain tidak mempunyai hubungan dengannya.

Seperti dalam percubaan penyelamat Grant, membaca kenyataan peribadi yang sangat memerlukan -- iaitu, mengetahui bahawa kerja mereka adalah sangat penting -- adalah penting. Tetapi, pukulan satu-dua mengetahui keperluan penerima dan bertemu dengannya secara peribadi menghasilkan impak terbesar terhadap motivasi. Editor yang tidak mengetahui tentang kesempitan kewangan pelajar itu menghabiskan purata 27 minit bekerja. Editor yang membaca masalah wang pelajar tetapi tidak pernah bertemu dengannya mencatatkan 26 minit setiap seorang. Hanya mereka yang pernah bertemu pelajar itu dan membaca kebimbangannya bekerja lebih keras dalam tugas membantunya, menghabiskan lebih daripada setengah jam untuk tugas itu, atau purata 20% lebih banyak masa daripada editor lain.

Grant berkata ini menunjukkan bahawa "kepentingan tugas" adalah pemacu utama, dan interaksi bersemuka, walaupun yang kelihatan dangkal, boleh berfungsi sebagai cara untuk memacu kepentingan itu pulang. Dalam kajian lain, beliau mendapati jurutera, jurujual, pengurus, wakil khidmat pelanggan, doktor, jururawat, juruteknik perubatan, pengawal keselamatan, pegawai polis dan bomba yang dapat melihat secara langsung impaknya kepada orang lain semuanya mencapai prestasi kerja yang lebih tinggi.

Sepanjang tempoh percubaan dan tinjauan selama beberapa tahun, Grant dan rakan sekerjanya telah melihat beberapa nuansa lain dalam cara benefisiari pertemuan mempengaruhi pekerja. Sebagai contoh, pekerja yang mempunyai set "nilai prososial" yang kukuh -- ditentukan oleh mereka yang mengatakan mereka sangat bersetuju dengan kenyataan seperti, "Adalah penting bagi saya untuk bertindak balas terhadap keperluan orang lain" -- lebih berkemungkinan terjejas oleh peringatan tentang betapa pentingnya kerja mereka. Sebaliknya, pekerja yang teliti secara umumnya, yang mungkin bekerja keras sama ada kerja mereka berfaedah atau tidak, tidak menunjukkan lonjakan prestasi yang hampir sama apabila terdedah kepada benefisiari mereka.

Namun, Grant mengatakan bahawa dalam ekonomi berwayar di mana pekerja semakin cenderung untuk diasingkan secara fizikal daripada pengguna akhir, adalah penting bagi majikan untuk membina sistem yang mengukuhkan kesedaran pekerja tentang siapa yang mereka bantu. "Teknologi adalah pedang bermata dua yang sangat menarik ini," kata Grant. "Di satu pihak, kami mempunyai lebih banyak keupayaan untuk menghubungkan pekerja kepada pengguna akhir dari rantau geografi yang berbeza.... Tetapi di sisi lain, teknologi juga telah mengurangkan keperluan untuk interaksi bersemuka. Banyak organisasi berhenti membuat sambungan seperti ini kerana kerja boleh dilakukan tanpa itu."

Itu satu kesilapan, katanya -- satu kesilapan yang kini sedang dielakkan oleh banyak syarikat. Malah, Grant sedang berunding dengan beberapa organisasi untuk mewujudkan prosedur sedemikian secara berterusan. Salah seorang daripada mereka, firma farmaseutikal yang melakukan preskripsi pesanan mel, mewujudkan sistem di mana kakitangan farmasi kadangkala bertukar menjadi farmasi biasa di mana mereka berinteraksi dengan pelanggan. Mereka juga mula melampirkan foto pelanggan pada fail pesanan mel mereka, dengan andaian bahawa memanusiakan nama pada semua bentuk perubatan tersebut akan meningkatkan prestasi dan meminimumkan kesilapan pada kerja penghantaran farmaseutikal yang penting, jika kadangkala biasa.

Walaupun dalam firma yang tidak memberi tumpuan kepada membantu orang sebagai misi teras, pengurus mungkin masih melihat peningkatan hubungan antara pekerja dan orang lain dalam organisasi yang mendapat manfaat daripada kerja mereka, kata Grant. "Setiap orang mempunyai pengguna akhir. Dalam sesetengah kes, pengguna akhir tersebut lebih berada di dalam organisasi berbanding di luar. Dalam sesetengah kes, pengguna akhir yang pengurus mahu pekerja fokus ialah rakan sekerja, rakan sekerja di jabatan lain atau pengurus sendiri." Persoalannya, katanya, ialah: "Bagaimanakah kami menetapkan sambungan itu sebagai rutin biasa, sama ada panggilan persidangan mingguan dengan [rakan sekerja] atau daftar masuk bulanan?"

Badan amal korporat mungkin juga mempunyai kesan peningkatan produktiviti. "Sesetengah penyelidikan saya baru-baru ini mengenai syarikat Fortune 500 mencadangkan bahawa, jika anda mempunyai pekerja yang tujuan utama tugas mereka bukan untuk membantu orang ramai, di mana tidak ada kumpulan pengguna akhir yang jelas, kita boleh memikirkan tentang kedermawanan korporat sebagai pengganti. Satu pilihan ialah memberi peluang kepada orang ramai untuk bertanggungjawab ke atas perkhidmatan komuniti yang bermakna secara peribadi dan penting yang boleh ditaja oleh syarikat itu], 'supaya mereka membuat perbezaan', 'supaya mereka berada di sini.