Umijeće Motiviranja Zaposlenika

Može li jednostavna petominutna interakcija s drugom osobom dramatično povećati vašu tjednu produktivnost?

U nekim radnim okruženjima odgovor je da, prema Whartonovom profesoru menadžmenta Adamu Grantu . Grant je posvetio značajan dio svoje profesionalne karijere ispitivanju što motivira radnike u okruženjima koja se kreću od pozivnih centara i ljekarni za naručivanje poštom do spasilačkih odreda na bazenu. U svim tim situacijama, kaže Grant, zaposlenici koji znaju kako njihov rad ima značajan, pozitivan utjecaj na druge nisu samo sretniji od onih koji to ne znaju; također su znatno produktivniji.

Taj zaključak može zvučati osjetljivo, ali Grant ga je dokumentirao u nizu istraživačkih radova. U jednom eksperimentu, proučavao je plaćene zaposlenike u pozivnom centru javnog sveučilišta koji su zamoljeni da potencijalnim donatorima telefoniraju u školu. To može biti mučan posao: Zaposlenici nisu mnogo plaćeni i trpe česta odbijanja od ljudi nezadovoljnih pozivima tijekom večere. Promet je velik, a moral je često nizak. Dakle, kako motivirati radnike da ostanu na telefonu i donose donacije?

Jedan relativno jednostavan odgovor: upoznajte ih s nekim tko je potpomognut tim dolarima.

U svojoj studiji iz 2007., Grant i tim istraživača -- Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis i Keenan Cottone sa Sveučilišta u Michiganu -- dogovorili su da jedna grupa radnika u pozivnom centru komunicira sa studentima stipendistima koji su primali školsku pomoć za prikupljanje sredstava. Nije to bio dug sastanak -- samo petominutna sesija na kojoj su radnici mogli pitati studenta o njegovom ili njezinom učenju. Ali tijekom sljedećeg mjeseca taj mali razgovor napravio je veliku razliku. Pozivni centar je mogao pratiti i količinu vremena koju su njegovi zaposlenici proveli na telefonu i iznos dolara donacije koji su unijeli. Mjesec dana kasnije, pozivatelji koji su komunicirali sa studentom stipendistom proveli su više od dva puta više minuta na telefonu i donijeli znatno više novca: tjedni prosjek od 503,22 USD, porast sa 185,94 USD.

"Čak i minimalan, kratak kontakt s korisnicima može omogućiti zaposlenicima da zadrže svoju motivaciju", pišu istraživači u svom radu pod naslovom " Utjecaj i umjetnost održavanja motivacije: Učinci kontakta s korisnicima na uporno ponašanje ", objavljenom u časopisu Organisation Behavior and Human Decision Processes .  

Motivirani spasioci

Motiviranje radnika tema je koja je Granta zanimala mnogo prije nego što je postao profesionalni akademik. Prije diplomskog studija radio je kao direktor oglašavanja za liniju turističkih vodiča Let's Go . "Proizvodili smo turističke vodiče i imali smo nekoliko stotina ljudi koji su radili u uredu koji je putnicima pomagao vidjeti strane zemlje na nov način i putovati sigurno", prisjeća se. "Nitko od urednika nije imao kontakta ni s kim od stvarnih čitatelja." Grant je sumnjao da bi zaposlenici pronašli više zadovoljstva u svom radu - i vjerojatno radili čak i marljivije - kad bi mogli redovito komunicirati s čitateljima čije su putovanje svijetom omogućili.

U poslu turističkog vodiča nikada nije imao priliku primijeniti tu slutnju u praksi. Ali kako je krenuo prema svom doktorskom istraživanju na Sveučilištu u Michiganu, vratio se temi, koristeći pozivne centre, sportske objekte i učionice kao neke od svojih ranih laboratorija.

Prema Grantu, sama svijest o utjecaju koji vaš posao ima na druge može pomoći u motivaciji. U studiji koja se nadovezuje na onu koju je objavio 2007., usredotočio se na spasioce u društvenom rekreacijskom centru. Neki od njih dobili su priče za čitanje o slučajevima u kojima su spasioci spasili živote. Drugoj skupini dana je drugačija vrsta materijala za čitanje: svjedočanstva spasilaca o tome kako su oni osobno imali koristi od svog rada. Rezultati: Oni koji su čitali o svojoj sposobnosti da spriječe smrtne slučajeve vidjeli su da im je broj radnih sati porastao za više od 40%, dok su oni koji su samo naučili da nastup spasioca može osobno obogatiti nastavili raditi na istom isječku. Rezultati su objavljeni u radu pod naslovom " Značaj važnosti zadatka: Učinci radnog učinka, relacijski mehanizmi i granični uvjeti ", u Journal of Applied Psychology.

Vidjeti je vjerovati

Osim svijesti o utjecaju na posao, sastanci licem u lice s pojedincima koji imaju koristi od dobro obavljenog posla mogu dramatično poboljšati učinak radnika. U Grantovoj studiji iz 2007., drugi eksperiment promatrao je grupu studenata koji su imali zadatak uređivati ​​propratna pisma kolega studenata koji su kontaktirali sveučilišni Centar za karijeru kako bi im pomogli pronaći posao. Jedna grupa studenata urednika imala je priliku vidjeti potencijalnog korisnika koji je svratio ostaviti svoja pisma i razgovarati, navodno nesvjestan da su ljudi u prostoriji ti koji će dotjerati njegovo pisanje. Druga grupa studenata urednika kopala je po identičnim propratnim pismima, a da nije ugledala njihovog autora. Rezultat? Ljudi koji su susreli studenta u potrazi za poslom -- čak i za kratak, očito površan razgovor dok je ostavljao svoju papirologiju -- proveli su znatno više vremena na zadatku uređivanja od onih koji to nisu učinili.

Međutim, o kontaktu treba znati više od jednostavne ideje da je vrijedno strmoglaviti radnike pokraj nekoga kome su njihovi svakodnevni zadaci pomogli. Na primjer, u drugoj izvedbi eksperimenta Career Center, biografski podaci navodnog studenta koji traži posao također su manipulirani. Ponovno su obje skupine urednika radile na identičnim paketima propratnih pisama. Ali također su vidjeli obrazac s osobnim podacima koji je student predao Centru za razvoj karijera. Student je na jednom listu napisao da mu očajnički treba posao, rekavši da teško plaća račune. Za drugu skupinu, osobna izjava nije sadržavala takav jezik. Ponovno se jedna grupa urednika susrela sa studentom na istih nekoliko minuta kratkog razgovora, a druga grupa nije imala kontakt s njim.

Kao u Grantovom eksperimentu sa spasiocima, čitanje osobne izjave velike potrebe - to jest saznanje da je njihov rad vrlo važan - bilo je ključno. No, jedan ili dva udarca poznavanja korisnikovih potreba i osobnog susreta s njim generirali su najveći utjecaj na motivaciju. Urednici koji nisu saznali za tešku financijsku situaciju studenta uložili su u prosjeku 27 minuta rada. Urednici koji su čitali o studentovim novčanim problemima, ali ga nikada nisu upoznali, svaki su radili 26 minuta. Samo oni koji su upoznali studenta i pročitali njegove brige znatno su više radili na zadatku da mu pomognu, na zadatak su potrošili više od pola sata ili u prosjeku 20% više vremena od ostalih urednika.

Grant kaže da to sugerira da je "važnost zadatka" ključni pokretač i da interakcije licem u lice, čak i one naizgled površne, mogu poslužiti kao način da se taj značaj poveća. U drugim je studijama otkrio da inženjeri, prodavači, menadžeri, predstavnici korisničke službe, liječnici, medicinske sestre, medicinski tehničari, zaštitari, policajci i vatrogasci koji mogu izravno vidjeti svoj utjecaj na druge postižu veći učinak na poslu.

Tijekom višegodišnjih eksperimenata i istraživanja, Grant i njegovi kolege uočili su nekoliko drugih nijansi u tome kako sastanak s korisnicima utječe na radnike. Na primjer, radnici s jakim skupom "prosocijalnih vrijednosti" -- koje određuju oni koji kažu da se u potpunosti slažu s izjavama kao što su: "Važno mi je odgovoriti na potrebe drugih" -- mnogo je vjerojatnije da će na njih utjecati podsjetnici o tome koliko je njihov rad značajan. Nasuprot tome, općenito savjesni radnici, koji vjerojatno marljivo rade bez obzira na to je li njihov rad koristan ili ne, ne pokazuju ni približno isti skok u učinku nakon što su izloženi svojim korisnicima.

Ipak, Grant kaže da je u žičanoj ekonomiji u kojoj je sve vjerojatnije da će radnici biti fizički izolirani od krajnjih korisnika važno da poslodavci ugrade sustave koji jačaju svijest zaposlenika o tome kome pomažu. "Tehnologija je stvarno fascinantan dvosjekli mač", kaže Grant. "S jedne strane, imamo sve više i više mogućnosti povezivanja zaposlenika s krajnjim korisnicima iz druge geografske regije... Ali s druge strane, tehnologija je također smanjila potrebu za interakcijom licem u lice. Mnoge organizacije prestaju uspostavljati ovu vrstu veze jer se posao može obaviti i bez nje."

To je pogreška, kaže - koju mnoge tvrtke sada pokušavaju izbjeći. Zapravo, Grant se savjetuje s brojnim organizacijama kako bi uspostavio takve postupke na trajnoj osnovi. Jedna od njih, farmaceutska tvrtka koja izdaje recepte poštom, uspostavila je sustav u kojem zaposlenici farmaceuta povremeno dolaze u obične ljekarne gdje komuniciraju s kupcima. Također su počeli prilagati fotografije kupaca svojim datotekama s narudžbama poštom, pod pretpostavkom da će humaniziranje imena na svim tim medicinskim obrascima poboljšati izvedbu i minimizirati pogreške u ključnom, iako ponekad svjetovnom, poslu isporuke lijekova.

Čak iu tvrtkama koje nisu usredotočene na pomoć ljudima kao temeljnu misiju, menadžeri bi ipak mogli gledati na povećanje kontakta između radnika i drugih u organizaciji koji imaju koristi od njihovog rada, kaže Grant. "Svatko ima krajnjeg korisnika. U nekim slučajevima, ti krajnji korisnici su više unutar organizacije nego izvan nje. U nekim slučajevima, krajnji korisnici na koje menadžeri žele da se zaposlenici usredotoče su suradnici, kolege u drugim odjelima ili sami menadžeri." Pitanje je, kaže on, "Kako uspostaviti tu vezu kao redovitu rutinu, bilo da se radi o tjednom konferencijskom pozivu sa [suradnicima] ili mjesečnoj provjeri?"

Korporativno dobročinstvo također može imati učinak povećanja produktivnosti. "Neka moja nedavna istraživanja o tvrtki s popisa Fortune 500 sugeriraju da, ako imate zaposlenike kojima primarna svrha posla nije pomaganje ljudima, gdje ne postoji jasno definirana grupa krajnjih korisnika, možemo razmisliti o korporativnoj filantropiji kao zamjeni. Jedna je mogućnost dati ljudima priliku da preuzmu odgovornost za osobno značajne, važne društvene usluge koje tvrtka može sponzorirati [tako da misle], 'Činim razliku time što sam ovdje.'"