El Arte De Motivar a Los Empleados

¿Podría una simple interacción de cinco minutos con otra persona aumentar drásticamente su productividad semanal?

En algunos entornos laborales, la respuesta es sí, según Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton. Grant ha dedicado gran parte de su carrera profesional a analizar las motivaciones de los trabajadores en entornos que abarcan desde centros de atención telefónica y farmacias por correo hasta equipos de socorristas de piscinas. En todas estas situaciones, afirma Grant, los empleados que saben cómo su trabajo tiene un impacto significativo y positivo en los demás no solo son más felices que quienes no lo saben, sino que también son mucho más productivos.

Esa conclusión puede parecer un poco sensiblera, pero Grant la ha documentado en una serie de investigaciones. En un experimento, estudió a empleados remunerados del centro de llamadas de una universidad pública a quienes se les pidió que llamaran a posibles donantes. Puede ser un trabajo desalentador: los empleados no cobran mucho y sufren rechazos frecuentes de personas descontentas con recibir llamadas durante la cena. La rotación de personal es alta y la moral suele estar baja. Entonces, ¿cómo motivar a los trabajadores para que permanezcan al teléfono y traigan las donaciones?

Una respuesta relativamente fácil: presentarles a alguien que reciba ayuda de esos dólares.

En su estudio de 2007, Grant y un equipo de investigadores (Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis y Keenan Cottone, de la Universidad de Michigan) organizaron la interacción de un grupo de trabajadores de un centro de llamadas con estudiantes becados que habían recibido la generosa donación de la universidad. No fue una reunión larga, sino una sesión de cinco minutos en la que los trabajadores pudieron preguntar al estudiante sobre sus estudios. Pero durante el mes siguiente, esa breve charla marcó una gran diferencia. El centro de llamadas pudo monitorear tanto el tiempo que sus empleados dedicaban al teléfono como la cantidad de dinero recaudado en donaciones. Un mes después, quienes habían interactuado con el estudiante becado dedicaron más del doble de minutos al teléfono y generaron una cantidad de dinero mucho mayor: un promedio semanal de $503.22, en comparación con los $185.94 anteriores.

"Incluso un contacto mínimo y breve con los beneficiarios puede permitir a los empleados mantener su motivación", escriben los investigadores en su artículo, titulado " Impacto y el arte del mantenimiento de la motivación: los efectos del contacto con los beneficiarios en el comportamiento de persistencia ", publicado en la revista Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

socorristas motivados

Motivar a los trabajadores es un tema que interesó a Grant mucho antes de convertirse en académico profesional. Antes de graduarse, trabajó como director de publicidad para la línea de guías de viajes Let's Go . "Producíamos guías de viajes y teníamos un par de cientos de personas trabajando en una oficina que ayudaba a los viajeros a descubrir países extranjeros de una forma nueva y a viajar con seguridad", recuerda. "Ninguno de los editores tenía contacto con los lectores". Grant sospechaba que el personal encontraría mayor satisfacción en su trabajo, y probablemente trabajaría aún más duro, si pudiera interactuar regularmente con los lectores a quienes les permitían viajar por el mundo.

En el negocio de las guías de viajes, nunca tuvo la oportunidad de poner en práctica esa intuición. Pero a medida que avanzaba en su investigación doctoral en la Universidad de Michigan, volvió al tema, utilizando centros de llamadas, instalaciones deportivas y aulas como algunos de sus primeros laboratorios.

Según Grant, el simple hecho de ser consciente del impacto que el trabajo tiene en los demás puede aumentar la motivación. En un estudio posterior al que publicó en 2007, se centró en los socorristas de un centro recreativo comunitario. A algunos se les dieron historias para leer sobre casos en los que los socorristas habían salvado vidas. A un segundo grupo se le proporcionó un tipo diferente de material de lectura: testimonios de socorristas sobre cómo se habían beneficiado personalmente de su trabajo. Los resultados: quienes habían estado leyendo sobre su capacidad para evitar muertes vieron aumentar sus horas trabajadas en más de un 40%, mientras que quienes simplemente habían descubierto que el trabajo de socorrista podía ser personalmente enriquecedor mantuvieron el mismo ritmo de trabajo. Los resultados se publicaron en un artículo titulado " La importancia de la importancia de la tarea: efectos en el rendimiento laboral, mecanismos relacionales y condiciones límite ", en la revista Journal of Applied Psychology.

Ver para creer

Más allá de la conciencia del impacto laboral, las reuniones presenciales con personas que se benefician de un trabajo bien hecho pueden mejorar drásticamente el rendimiento de los trabajadores. En el estudio de Grant de 2007, un segundo experimento analizó a un grupo de estudiantes encargados de editar cartas de presentación de compañeros que se habían puesto en contacto con el Centro de Carreras de la universidad para buscar trabajo. Un grupo de estudiantes editores tuvo la oportunidad de ver a un posible beneficiario que se detuvo a dejar sus cartas y conversó brevemente, supuestamente sin saber que las personas presentes eran quienes estarían perfeccionando su escritura. Otro grupo de estudiantes editores se sumergió en las mismas cartas de presentación sin haber visto a su autor. ¿El resultado? Quienes se habían reunido con el estudiante en busca de empleo, incluso durante una conversación breve y aparentemente superficial mientras dejaba su documentación, dedicaron mucho más tiempo a la tarea de edición que quienes no lo habían hecho.

Sin embargo, hay más que saber sobre el contacto que la simple idea de que vale la pena sentar a los trabajadores junto a alguien a quien sus tareas diarias han ayudado. En una segunda versión del experimento del Career Center, por ejemplo, también se manipuló la información biográfica del supuesto estudiante que buscaba empleo. De nuevo, ambos grupos de editores trabajaron con paquetes idénticos de cartas de presentación. Pero también vieron una hoja de información personal que el estudiante había entregado al Career Center. En una hoja, el estudiante escribió que necesitaba desesperadamente un trabajo y que tenía dificultades para pagar las facturas. Para el otro grupo, la declaración personal no contenía ese tipo de lenguaje. De nuevo, un grupo de editores se reunió con el estudiante para charlar brevemente, mientras que el otro grupo no tuvo contacto con él.

Al igual que en el experimento de Grant con el socorrista, leer la declaración personal de alta necesidad (es decir, descubrir que su trabajo era muy importante) fue crucial. Sin embargo, la combinación de conocer las necesidades del beneficiario y conocerlo en persona generó el mayor impacto en la motivación. Los editores que no conocían la grave situación financiera del estudiante dedicaron un promedio de 27 minutos de trabajo. Los editores que leyeron sobre sus problemas económicos, pero nunca lo conocieron, dedicaron 26 minutos cada uno. Solo quienes conocieron al estudiante y leyeron sobre sus preocupaciones se esforzaron significativamente más en la tarea de ayudarlo, dedicándole más de media hora, o un promedio de un 20 % más de tiempo que los demás editores.

Grant afirma que esto sugiere que la importancia de la tarea es el factor clave, y que las interacciones cara a cara, incluso las aparentemente superficiales, pueden servir para enfatizar dicha importancia. En otros estudios, ha descubierto que ingenieros, vendedores, gerentes, representantes de atención al cliente, médicos, enfermeras, técnicos médicos, guardias de seguridad, policías y bomberos que pueden ver directamente su impacto en los demás logran un mayor rendimiento laboral.

A lo largo de varios años de experimentos y encuestas, Grant y sus colegas han detectado otros matices en cómo el encuentro con beneficiarios afecta a los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores con un sólido conjunto de "valores prosociales" —determinados por quienes afirman estar totalmente de acuerdo con afirmaciones como: "Para mí es importante responder a las necesidades de los demás"— son mucho más propensos a verse afectados por recordatorios de la importancia de su trabajo. En cambio, los trabajadores generalmente conscientes, que presumiblemente trabajan duro, independientemente de si su labor es beneficiosa o no, no muestran un aumento similar en su rendimiento al estar expuestos a sus beneficiarios.

Aun así, Grant afirma que en una economía interconectada donde los trabajadores tienen cada vez más probabilidades de estar físicamente aislados de los usuarios finales, es importante que los empleadores implementen sistemas que refuercen la conciencia de los empleados sobre a quién están ayudando. "La tecnología es un arma de doble filo realmente fascinante", afirma Grant. "Por un lado, tenemos cada vez más capacidad para conectar a los empleados con usuarios finales de una región geográfica diferente... Pero, por otro lado, la tecnología también ha reducido la necesidad de interacción presencial. Muchas organizaciones evitan este tipo de conexión porque el trabajo puede realizarse sin ella".

Eso es un error, afirma, uno que muchas empresas están trabajando para evitar. De hecho, Grant está consultando con varias organizaciones para establecer este tipo de procedimientos de forma continua. Una de ellas, una farmacéutica que realiza pedidos de recetas por correo, implementó un sistema en el que los farmacéuticos de planta rotan ocasionalmente en farmacias regulares donde interactúan con los clientes. También comenzaron a adjuntar fotos de los clientes a sus archivos de pedidos por correo, asumiendo que humanizar los nombres en todos esos formularios médicos mejoraría el rendimiento y minimizaría los errores en la crucial, aunque a veces tediosa, tarea de la entrega de medicamentos.

Incluso en empresas que no se centran en ayudar a las personas como misión principal, los gerentes podrían considerar aumentar el contacto entre los trabajadores y otras personas de la organización que se benefician de su labor, afirma Grant. "Todos tenemos un usuario final. En algunos casos, esos usuarios finales están más dentro de la organización que fuera. En otros casos, los usuarios finales en los que los gerentes quieren que los empleados se centren son los compañeros de trabajo, colegas de otros departamentos o los propios gerentes". La pregunta, dice, es: "¿Cómo establecemos esa conexión como una rutina regular, ya sea una conferencia telefónica semanal con [compañeros de trabajo] o una reunión mensual?".

La caridad corporativa también podría tener un efecto positivo en la productividad. "Algunas investigaciones recientes sobre una empresa de la lista Fortune 500 sugieren que, si tienes empleados cuyo propósito principal no es ayudar a la gente, y no hay un grupo claramente definido de usuarios finales, podemos considerar la filantropía corporativa como una alternativa. Una opción es dar a las personas la oportunidad de asumir la responsabilidad de un servicio comunitario significativo y personal que pueda ser patrocinado por la empresa [para que piensen]: 'Marco la diferencia estando aquí'".