Arta De a Motiva angajații

O simplă interacțiune de cinci minute cu o altă persoană ar putea crește dramatic productivitatea săptămânală?

În unele medii de angajare, răspunsul este da, potrivit profesorului de management de la Wharton, Adam Grant . Grant și-a dedicat o parte semnificativă din cariera sa profesională examinării motivelor care îi motivează pe lucrătorii din medii care variază de la centre de apeluri și farmacii de comandă prin poștă până la echipele de salvamari de la piscine. În toate aceste situații, spune Grant, angajații care știu cum munca lor are un impact semnificativ și pozitiv asupra celorlalți nu sunt doar mai fericiți decât cei care nu știu; sunt mult mai productivi, de asemenea.

Această concluzie poate părea delicat, dar Grant a documentat-o ​​într-o serie de lucrări de cercetare. Într-un experiment, el a studiat angajații plătiți de la un centru de apeluri al unei universități publice cărora li sa cerut să sune potențialii donatori ai școlii. Poate fi o muncă sumbră: angajații nu sunt plătiți prea mult și suferă respingeri frecvente din partea oamenilor nemulțumiți că primesc apeluri în timpul cinei. Cifra de afaceri este mare și moralul este adesea scăzut. Deci, cum motivați lucrătorii să rămână la telefon și să aducă donații?

Un răspuns relativ ușor: Prezintă-i cuiva care este ajutat de acești dolari.

În studiul său din 2007, Grant și o echipă de cercetători - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis și Keenan Cottone de la Universitatea din Michigan - au aranjat ca un grup de lucrători ai centrului de apel să interacționeze cu studenții bursieri care au fost beneficiarii strângerii de fonduri ale școlii. Nu a fost o întâlnire lungă -- doar o sesiune de cinci minute în care lucrătorii au putut să-l întrebe pe student despre studiile sale. Dar pe parcursul lunii următoare, acel mic chat a făcut o mare diferență. Centrul de apel a reușit să monitorizeze atât timpul petrecut de angajații săi la telefon, cât și suma de dolari pe care au adus-o. O lună mai târziu, apelanții care au interacționat cu studentul bursier au petrecut de două ori mai multe minute la telefon și au adus mult mai mulți bani: o medie săptămânală de 503,22 dolari, în creștere de la 185,94 dolari.

„Chiar și un contact minim și scurt cu beneficiarii le poate permite angajaților să-și mențină motivația”, scriu cercetătorii în lucrarea lor, intitulată „ Impactul și arta menținerii motivației: efectele contactului cu beneficiarii asupra comportamentului persistenței ”, publicată în revista Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Salvamari motivați

Motivarea lucrătorilor este un subiect care l-a interesat pe Grant cu mult înainte de a deveni un profesionist academic. Înainte de absolvire, a lucrat ca director de publicitate pentru linia de ghiduri de călătorie Let's Go . „Produceam ghiduri de călătorie și aveam câteva sute de oameni care lucrau într-un birou care ar ajuta călătorii să vadă țările străine într-un mod nou și să călătorească în siguranță”, își amintește el. „Niciunul dintre editori nu a avut niciun contact cu vreunul dintre cititorii actuali”. Grant a bănuit că angajații ar găsi mai multă satisfacție în munca lor -- și probabil că ar munci și mai mult -- dacă ar putea interacționa în mod regulat cu cititorii cărora le-au permis deplasarea globului.

La afacerile cu ghiduri de călătorie, nu a avut niciodată șansa să pună în practică această bănuială. Dar, pe măsură ce s-a îndreptat către cercetarea doctorală la Universitatea din Michigan, a revenit la subiect, folosind centre de apel, facilități sportive și săli de clasă ca unele dintre laboratoarele sale timpurii.

Potrivit lui Grant, doar a fi conștient de impactul pe care îl are jobul tău asupra celorlalți poate ajuta la motivare. Într-un studiu ulterior celui publicat în 2007, el s-a concentrat pe salvamarii dintr-un centru de recreere comunitar. Unii dintre ei au primit povești de citit despre cazuri în care salvamarii salvaseră vieți. Un al doilea grup a primit un alt tip de material de lectură: mărturii de la salvamari despre modul în care au beneficiat personal de munca lor. Rezultatele: cei care au citit despre capacitatea lor de a evita decesele au văzut că numărul orelor lucrate a crescut cu peste 40%, în timp ce cei care doar aflaseră că un concert de salvamar ar putea fi îmbogățitor personal au continuat să lucreze la același clip. Rezultatele au fost publicate într-o lucrare intitulată „ Semnificația semnificației sarcinii: efectele performanței postului, mecanismele relaționale și condițiile de limită ”, în Jurnalul de psihologie aplicată.

A vedea e a crede

Dincolo de conștientizarea impactului muncii, întâlnirile față în față cu persoane care beneficiază de o muncă bine făcută pot îmbunătăți dramatic performanța lucrătorilor. În studiul lui Grant din 2007, un al doilea experiment s-a uitat la un grup de studenți care au fost însărcinați să editeze scrisorile de intenție ale colegilor studenți care au contactat Centrul de carieră al universității pentru a ajuta la găsirea unui loc de muncă. Un grup de editori studenți a avut ocazia să vadă un potențial beneficiar care s-a oprit să-și lase scrisorile și a vorbit puțin, pretins neștiind că oamenii din sală erau cei care îi vor pune la punct scrisul. Un alt grup de editori studenți a săpat în scrisorile de intenție identice fără să fi pus ochii pe autorul lor. Rezultatul? Oamenii care l-au întâlnit pe studentul aflat în căutarea unui loc de muncă -- chiar și pentru o conversație scurtă, aparent superficială, în timp ce el și-a lăsat documentele -- au petrecut mult mai mult timp sarcinii de editare decât cei care nu au făcut-o.

Cu toate acestea, există mai multe de știut despre contact decât simpla idee că merită să aruncați lucrătorii lângă cineva pe care sarcinile lor zilnice i-au ajutat. Într-o a doua execuție a experimentului Career Center, de exemplu, informațiile biografice ale presupusului student aflat în căutarea unui loc de muncă au fost, de asemenea, manipulate. Din nou, ambele grupuri de editori au lucrat la pachete identice de scrisori de intenție. Dar au văzut și o fișă cu informații personale pe care studentul a trimis-o la Centrul de carieră. Pe o foaie, studentul a scris că are nevoie disperată de un loc de muncă, spunând că îi este greu să plătească facturile. Pentru celălalt grup, declarația personală nu conținea niciun astfel de limbaj. Din nou, un grup de redactori l-a întâlnit pe student pentru aceleași câteva minute de discuții, iar un alt grup nu a avut niciun contact cu el.

Ca și în experimentul lui Grant pentru salvamar, citirea declarației personale de mare nevoie -- adică, a afla că munca lor era foarte importantă -- a fost crucială. Dar, pumnul unu-doi de a cunoaște nevoile beneficiarului și de a-l întâlni în persoană a generat cel mai mare impact asupra motivației. Editorii care nu au aflat despre greutățile financiare ale studentului au lucrat în medie 27 de minute. Editorii care au citit despre problemele de bani ale studentului, dar nu l-au întâlnit niciodată, au cronometrat 26 de minute fiecare. Doar cei care l-au întâlnit pe student și au citit despre grijile lui au lucrat mult mai mult la sarcina de a-l ajuta, petrecând mai mult de o jumătate de oră pe această sarcină sau în medie cu 20% mai mult timp decât ceilalți editori.

Grant spune că acest lucru sugerează că „semnificația sarcinii” este factorul cheie și că interacțiunile față în față, chiar și cele aparent superficiale, pot servi ca o modalitate de a conduce această semnificație acasă. În alte studii, el a descoperit că inginerii, agenții de vânzări, managerii, reprezentanții serviciului pentru clienți, medicii, asistentele, tehnicienii medicali, agenții de pază, ofițerii de poliție și pompierii care pot vedea direct impactul lor asupra celorlalți obțin performanțe mai mari la locul de muncă.

Pe parcursul a câțiva ani de experimente și sondaje, Grant și colegii săi au observat alte câteva nuanțe în modul în care întâlnirea beneficiarilor afectează lucrătorii. De exemplu, lucrătorii cu un set puternic de „valori prosociale” – determinate de cei care spun că sunt puternic de acord cu afirmații precum „Este important pentru mine să răspund nevoilor celorlalți” – sunt mult mai probabil să fie afectați de amintirile despre cât de semnificativă este munca lor. Prin contrast, lucrătorii în general conștiincioși, care se presupune că muncesc din greu, indiferent dacă munca lor este sau nu benefică, nu prezintă aproape aceeași creștere a performanței atunci când sunt expuși beneficiarilor lor.

Totuși, Grant spune că într-o economie cu fir în care lucrătorii sunt din ce în ce mai probabil să fie izolați fizic de utilizatorii finali, este important ca angajatorii să construiască sisteme care să întărească gradul de conștientizare a angajaților cu privire la cine ajută. „Tehnologia este această sabie cu două tăișuri cu adevărat fascinantă”, spune Grant. „Pe de o parte, avem din ce în ce mai multe capacități de a conecta angajații cu utilizatorii finali dintr-o regiune geografică diferită... Dar, pe de altă parte, tehnologia a redus și nevoia de interacțiune față în față. Multe organizații nu fac acest tip de conexiune, deoarece munca se poate termina fără ea.”

Aceasta este o greșeală, spune el -- una pe care multe companii încearcă acum să o evite. De fapt, Grant se consultă cu o serie de organizații pentru a stabili astfel de proceduri în mod continuu. Una dintre ele, o firmă farmaceutică care face rețete prin comandă prin corespondență, a stabilit un sistem în care farmaciștii angajați se rotesc ocazional în farmacii obișnuite în care interacționează cu clienții. De asemenea, au început să atașeze fotografii ale clienților la fișierele lor de comandă prin poștă, presupunând că umanizarea numelor de pe toate acele formulare medicale ar îmbunătăți performanța și ar minimiza greșelile în munca crucială, chiar dacă uneori banală, de livrare a produselor farmaceutice.

Chiar și în companiile care nu sunt concentrate pe a ajuta oamenii ca misiune de bază, managerii ar putea încă să se uite la creșterea contactului dintre lucrători și alții din organizație care beneficiază de munca lor, spune Grant. „Toată lumea are un utilizator final. În unele cazuri, acei utilizatori finali sunt mai mult în interiorul organizației decât în ​​afara. În unele cazuri, utilizatorii finali pe care managerii doresc să se concentreze angajații sunt colegii, colegii din alte departamente sau managerii înșiși”. Întrebarea, spune el, este: „Cum stabilim acea conexiune ca o rutină obișnuită, fie că este vorba de un apel conferință săptămânal cu [colegii] sau de un check-in lunar?”

Caritatea corporativă ar putea avea, de asemenea, un efect de creștere a productivității. „Unele dintre cercetările mele recente despre o companie Fortune 500 sugerează că, dacă aveți angajați în care scopul principal al muncii lor nu este acela de a ajuta oamenii, acolo unde nu există un grup clar definit de utilizatori finali, ne putem gândi la filantropia corporativă ca un substitut. O opțiune este să le oferim oamenilor șansa de a-și asuma responsabilitatea pentru un serviciu comunitar important și semnificativ, care poate fi sponsorizat de către companie.