Çalışanları Motive Etme Sanatı

Başka bir kişiyle geçireceğiniz beş dakikalık basit bir etkileşim, haftalık üretkenliğinizi önemli ölçüde artırabilir mi?

Wharton yönetim profesörü Adam Grant'e göre bazı istihdam ortamlarında cevap evettir. Grant, profesyonel kariyerinin önemli bir bölümünü çağrı merkezlerinden ve posta siparişi eczanelerinden yüzme havuzu cankurtaran ekiplerine kadar uzanan ortamlarda çalışanları neyin motive ettiğini incelemeye adamıştır. Grant, tüm bu durumlarda, çalışmalarının başkaları üzerinde anlamlı ve olumlu bir etkisi olduğunu bilen çalışanların, bilmeyenlerden daha mutlu olmakla kalmayıp çok daha üretken olduklarını da söylüyor.

Bu sonuç duygusal gelebilir, ancak Grant bunu bir dizi araştırma makalesinde belgelemiştir. Bir deneyde, bir kamu üniversitesinin çağrı merkezindeki ücretli çalışanları inceledi ve onlardan okula potansiyel bağışçıları aramaları istendi. Bu zor bir iş olabilir: Çalışanlara fazla ödeme yapılmaz ve akşam yemeği sırasında arama almaktan mutsuz olan kişiler tarafından sık sık reddedilirler. İşten ayrılma oranı yüksektir ve moral genellikle düşüktür. Peki çalışanları telefonda kalmaya ve bağışları getirmeye nasıl motive edersiniz?

Nispeten kolay bir cevap: Onları bu dolarlarla yardım alan biriyle tanıştırmak.

Grant ve Michigan Üniversitesi'nden bir araştırmacı ekibi (Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis ve Keenan Cottone) 2007 tarihli araştırmasında, çağrı merkezi çalışanlarından oluşan bir grubun okulun bağış toplama cömertliğinin alıcıları olan burslu öğrencilerle etkileşim kurmasını ayarladı. Uzun bir toplantı değildi; çalışanların öğrenciye çalışmaları hakkında soru sorabildiği beş dakikalık bir oturumdu sadece. Ancak sonraki ay boyunca, bu küçük sohbet büyük bir fark yarattı. Çağrı merkezi, çalışanlarının hem telefonda harcadıkları zamanı hem de getirdikleri bağış miktarını izleyebildi. Bir ay sonra, burslu öğrenciyle etkileşim kuran arayanlar telefonda iki katından fazla dakika geçirdiler ve çok daha fazla para getirdiler: haftalık ortalama 185,94 dolardan 503,22 dolara çıktı.

Araştırmacılar, Organizational Behavior and Human Decision Processes dergisinde yayınlanan " Etki ve Motivasyon Sürdürme Sanatı: Faydalanıcılarla İletişimin Kalıcılık Davranışı Üzerindeki Etkileri" başlıklı makalelerinde, "Faydalanıcılarla kısa süreli ve asgari düzeyde bir temas bile çalışanların motivasyonlarını korumalarını sağlayabilir" diye yazıyor.  

Motive Edilmiş Can Kurtaranlar

Çalışanları motive etmek, Grant'in profesyonel bir akademisyen olmasından çok önce ilgilendiği bir konuydu. Lisansüstü eğitimine başlamadan önce Let's Go seyahat rehberleri serisinin reklam yönetmeni olarak çalıştı. "Seyahat rehberleri üretiyorduk ve gezginlerin yabancı ülkeleri yeni bir şekilde görmelerine ve güvenli bir şekilde seyahat etmelerine yardımcı olacak bir ofiste çalışan birkaç yüz kişi vardı," diye hatırlıyor. "Editörlerin hiçbiri gerçek okuyuculardan hiçbiriyle temas kurmamıştı." Grant, çalışanların dünyayı dolaşmasına olanak sağladıkları okuyucularla düzenli olarak etkileşim kurabilirlerse işlerinden daha fazla tatmin duyacaklarından ve muhtemelen daha da çok çalışacaklarından şüpheleniyordu.

Seyahat rehberi işinde, bu sezgisini uygulamaya koyma şansı hiç olmadı. Ancak Michigan Üniversitesi'ndeki doktora araştırmasına doğru ilerlerken, çağrı merkezleri, spor tesisleri ve sınıfları ilk laboratuvarlarından bazıları olarak kullanarak konuya geri döndü.

Grant'e göre, sadece işinizin başkaları üzerindeki etkisinin farkında olmak bile motivasyona yardımcı olabilir. 2007'de yayınladığı çalışmanın devamı niteliğindeki bir çalışmada, bir toplum eğlence merkezindeki cankurtaranlara odaklandı. Bazılarına cankurtaranların hayat kurtardığı vakalarla ilgili hikayeler okutuldu. İkinci gruba farklı bir tür okuma materyali verildi: cankurtaranların işlerinden kişisel olarak nasıl faydalandıklarına dair ifadeleri. Sonuçlar: Ölümleri önleme yetenekleri hakkında okuyanların çalışma saatleri ölçümleri %40'tan fazla artarken, sadece cankurtaranlık işinin kişisel olarak zenginleştirici olabileceğini öğrenenler aynı hızda çalışmaya devam etti. Sonuçlar, Uygulamalı Psikoloji Dergisi'nde " Görev Öneminin Önemi: İş Performansı Etkileri, İlişkisel Mekanizmalar ve Sınır Koşulları " başlıklı bir makalede yayınlandı .

Görmek inanmaktır

İş etkisine ilişkin farkındalığın ötesinde, iyi yapılmış bir işten faydalanan kişilerle yüz yüze görüşmeler çalışanların performansını önemli ölçüde artırabilir. Grant'in 2007 tarihli araştırmasında, ikinci bir deney, iş bulmalarına yardımcı olmak için üniversitenin Kariyer Merkezi'yle iletişime geçen öğrenci arkadaşlarının ön yazılarını düzenlemekle görevlendirilen bir grup öğrenciye bakmıştır. Öğrenci editörlerden bir grup, mektuplarını bırakmak için uğrayan ve küçük bir sohbet eden, odadaki kişilerin onun yazısını ayarlayacak kişiler olduğunun farkında olmayan potansiyel bir yararlanıcıyı görme fırsatı yakalamıştır. Başka bir öğrenci editör grubu, yazarlarını görmeden aynı ön yazıları incelemiştir. Sonuç? İş arayan öğrenciyle tanışan kişiler (evraklarını bırakırken kısa, görünüşte yüzeysel bir sohbet bile olsa) düzenleme görevine tanışmayanlara göre önemli ölçüde daha fazla zaman harcamışlardır.

Ancak, çalışanları günlük işlerinin yardımcı olduğu birinin yanına oturtmanın değerli olduğu basit fikrinden daha fazlasını bilmek gerekir. Örneğin, Kariyer Merkezi deneyinin ikinci çalışmasında, sözde iş arayan öğrencinin biyografik bilgileri de manipüle edildi. Tekrar, her iki editör grubu da aynı ön yazı paketleri üzerinde çalıştı. Ancak ayrıca öğrencinin Kariyer Merkezi'ne gönderdiği kişisel bilgi formunu da gördüler. Bir formda, öğrenci faturaları ödemekte zorlandığını söyleyerek acilen bir işe ihtiyacı olduğunu yazmıştı. Diğer grup için, kişisel beyan böyle bir dil içermiyordu. Tekrar, bir editör grubu öğrenciyle aynı birkaç dakikalık küçük sohbet için buluştu ve diğer grup onunla hiçbir temas kurmadı.

Grant'in cankurtaran deneyinde olduğu gibi, yüksek ihtiyaçlı kişisel beyanı okumak -- yani, çalışmalarının çok önemli olduğunu öğrenmek -- çok önemliydi. Ancak, yararlanıcının ihtiyaçlarını bilmenin ve onunla şahsen görüşmenin bir-iki vuruşu motivasyon üzerinde en büyük etkiyi yarattı. Öğrencinin korkunç mali sıkıntılarını öğrenmeyen editörler ortalama 27 dakika çalıştı. Öğrencinin para sıkıntılarını okuyan ancak onunla hiç tanışmayan editörler 26 dakika çalıştı. Sadece öğrenciyle tanışan ve endişelerini okuyanlar ona yardım etme görevinde önemli ölçüde daha fazla çalıştı, göreve yarım saatten fazla zaman harcadılar veya diğer editörlerden ortalama %20 daha fazla zaman harcadılar.

Grant, bunun "görev öneminin" temel itici güç olduğunu ve yüz yüze etkileşimlerin, hatta yüzeysel görünenlerin bile, bu önemi eve götürmenin bir yolu olarak hizmet edebileceğini öne sürdüğünü söylüyor. Diğer çalışmalarda, başkaları üzerindeki etkilerini doğrudan görebilen mühendislerin, satış elemanlarının, yöneticilerin, müşteri hizmetleri temsilcilerinin, doktorların, hemşirelerin, tıbbi teknisyenlerin, güvenlik görevlilerinin, polis memurlarının ve itfaiyecilerin hepsinin daha yüksek iş performansı elde ettiğini buldu.

Grant ve meslektaşları, birkaç yıllık deneyler ve anketler boyunca, yararlanıcılarla görüşmenin çalışanları nasıl etkilediğine dair birkaç nüans daha saptadılar. Örneğin, "Başkalarının ihtiyaçlarına cevap vermek benim için önemlidir" gibi ifadelere güçlü bir şekilde katıldıklarını söyleyenler tarafından belirlenen güçlü bir "toplumsal değerler" kümesine sahip çalışanlar, çalışmalarının ne kadar önemli olduğuna dair hatırlatmalardan çok daha fazla etkilenme eğilimindedir. Buna karşılık, emeklerinin faydalı olup olmadığına bakılmaksızın muhtemelen çok çalışan, genel olarak vicdanlı çalışanlar, yararlanıcılarıyla karşılaştıklarında performanslarında neredeyse aynı artışı göstermezler.

Yine de Grant, çalışanların fiziksel olarak son kullanıcılardan izole olma olasılığının giderek arttığı kablolu bir ekonomide, işverenlerin çalışanların kime yardım ettiklerinin farkındalığını güçlendiren sistemler kurmasının önemli olduğunu söylüyor. Grant, "Teknoloji gerçekten büyüleyici iki ucu keskin bir kılıç," diyor. "Bir yandan, çalışanları farklı bir coğrafi bölgedeki son kullanıcılara bağlama yeteneğimiz giderek artıyor... Ancak diğer yandan, teknoloji yüz yüze etkileşime olan ihtiyacı da azalttı. Birçok kuruluş bu tür bir bağlantı kurmaktan kaçınıyor çünkü iş onsuz da yapılabiliyor."

Bunun bir hata olduğunu söylüyor -- birçok şirketin artık kaçınmaya çalıştığı bir hata. Aslında Grant, bu tür prosedürleri devamlı olarak oluşturmak için bir dizi kuruluşla istişare ediyor. Bunlardan biri, posta yoluyla reçete yazan bir ilaç firması, personel eczacılarının ara sıra müşterilerle etkileşime girdikleri normal eczanelere dönüşümlü olarak gittiği bir sistem kurdu. Ayrıca, tüm bu tıbbi formlardaki isimlerin insancıllaştırılmasının performansı artıracağı ve bazen sıradan olsa da ilaç dağıtımının kritik işinde hataları en aza indireceği varsayımıyla posta yoluyla sipariş dosyalarına müşterilerin fotoğraflarını eklemeye başladılar.

Grant, temel misyonu insanlara yardım etmek olmayan şirketlerde bile yöneticilerin çalışanlar ile emeklerinden faydalanan organizasyondaki diğer kişiler arasındaki teması artırmaya bakabileceğini söylüyor. "Herkesin bir son kullanıcısı vardır. Bazı durumlarda, bu son kullanıcılar organizasyonun dışından daha çok içindedir. Bazı durumlarda, yöneticilerin çalışanların odaklanmasını istediği son kullanıcılar iş arkadaşları, diğer departmanlardaki meslektaşlar veya yöneticilerin kendileridir." Soru şu: "Bu bağlantıyı düzenli bir rutin olarak nasıl kurarız, ister [iş arkadaşlarıyla] haftalık bir konferans görüşmesi olsun, ister aylık bir kontrol olsun?"

Kurumsal hayırseverlik aynı zamanda üretkenliği artıran bir etkiye de sahip olabilir. "Fortune 500 şirketlerinden biriyle ilgili son araştırmalarımdan bazıları, eğer çalışanlarınızın temel amacı insanlara yardım etmek değilse, açıkça tanımlanmış bir son kullanıcı grubu yoksa, kurumsal hayırseverliği bir alternatif olarak düşünebileceğimizi öne sürüyor. Bir seçenek, insanlara şirket tarafından desteklenebilecek kişisel olarak anlamlı, önemli toplum hizmeti için sorumluluk alma şansı vermek [böylece] 'Burada olarak bir fark yaratıyorum' diye düşünmelerini sağlamak."