A Arte De Motivar Funcionários

Será que uma simples interação de cinco minutos com outra pessoa pode aumentar drasticamente sua produtividade semanal?

Em alguns ambientes de trabalho, a resposta é sim, de acordo com Adam Grant , professor de gestão da Wharton. Grant dedicou boa parte de sua carreira profissional a examinar o que motiva os trabalhadores em contextos que vão desde centrais de atendimento telefônico e farmácias online até equipes de salva-vidas em piscinas. Em todas essas situações, diz Grant, os funcionários que sabem como seu trabalho tem um impacto positivo e significativo sobre os outros não são apenas mais felizes do que aqueles que não sabem; eles também são muito mais produtivos.

Essa conclusão pode parecer sentimental, mas Grant a documentou em uma série de artigos de pesquisa. Em um experimento, ele estudou funcionários remunerados de uma central de atendimento de uma universidade pública, que eram solicitados a telefonar para potenciais doadores da instituição. Pode ser um trabalho árduo: os funcionários recebem pouco e sofrem rejeições frequentes de pessoas descontentes por receberem ligações durante o jantar. A rotatividade é alta e o moral costuma ser baixo. Então, como motivar os funcionários a permanecerem ao telefone e a conseguirem doações?

Uma resposta relativamente simples: apresente-os a alguém que seja beneficiado por esses recursos financeiros.

Em seu estudo de 2007, Grant e uma equipe de pesquisadores — Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis e Keenan Cottone, da Universidade de Michigan — organizaram para que um grupo de atendentes de call center interagisse com estudantes bolsistas que haviam recebido doações da instituição. Não era uma reunião longa — apenas uma sessão de cinco minutos em que os atendentes podiam perguntar ao estudante sobre seus estudos. Mas, ao longo do mês seguinte, essa pequena conversa fez uma grande diferença. O call center conseguiu monitorar tanto o tempo que seus funcionários passavam ao telefone quanto o valor total das doações arrecadadas. Um mês depois, os atendentes que interagiram com o estudante bolsista passaram mais que o dobro do tempo ao telefone e arrecadaram muito mais dinheiro: uma média semanal de US$ 503,22, contra US$ 185,94.

"Mesmo um contato mínimo e breve com os beneficiários pode permitir que os funcionários mantenham sua motivação", escrevem os pesquisadores em seu artigo, intitulado " Impacto e a Arte da Manutenção da Motivação: Os Efeitos do Contato com os Beneficiários no Comportamento de Persistência ", publicado no periódico Organizational Behavior and Human Decision Processes .  

Salva-vidas motivados

Motivar os funcionários é um tema que interessou a Grant muito antes de ele se tornar um acadêmico. Antes da pós-graduação, ele trabalhou como diretor de publicidade da linha de guias de viagem Let's Go . "Produzíamos guias de viagem e tínhamos algumas centenas de pessoas trabalhando em um escritório que ajudava os viajantes a ver países estrangeiros de uma nova maneira e a viajar com segurança", ele relembra. "Nenhum dos editores tinha contato com os leitores." Grant suspeitava que os funcionários encontrariam mais satisfação em seu trabalho — e provavelmente trabalhariam ainda mais — se pudessem interagir regularmente com os leitores cujas viagens pelo mundo eles possibilitavam.

No ramo de guias de viagem, ele nunca teve a chance de colocar essa intuição em prática. Mas, ao iniciar sua pesquisa de doutorado na Universidade de Michigan, ele retornou ao assunto, utilizando call centers, instalações esportivas e salas de aula como alguns de seus primeiros laboratórios.

Segundo Grant, o simples fato de estar ciente do impacto que seu trabalho tem sobre os outros pode ajudar na motivação. Em um estudo complementar ao que ele publicou em 2007, ele se concentrou em salva-vidas de um centro recreativo comunitário. Alguns deles receberam histórias para ler sobre casos em que salva-vidas salvaram vidas. Um segundo grupo recebeu um material de leitura diferente: depoimentos de salva-vidas sobre como eles se beneficiaram pessoalmente de seu trabalho. Os resultados: aqueles que leram sobre sua capacidade de evitar fatalidades viram sua carga horária de trabalho aumentar em mais de 40%, enquanto aqueles que apenas aprenderam que o trabalho de salva-vidas poderia ser pessoalmente enriquecedor continuaram trabalhando no mesmo ritmo. Os resultados foram publicados em um artigo intitulado " A Importância da Significância da Tarefa: Efeitos no Desempenho no Trabalho, Mecanismos Relacionais e Condições de Contorno ", no Journal of Applied Psychology.

Ver para crer

Além da consciência do impacto no trabalho, encontros presenciais com pessoas que se beneficiam de um trabalho bem feito podem melhorar drasticamente o desempenho dos trabalhadores. No estudo de Grant, de 2007, um segundo experimento analisou um grupo de estudantes encarregados de revisar cartas de apresentação de colegas que haviam entrado em contato com o Centro de Carreiras da universidade em busca de emprego. Um grupo de estudantes revisores teve a oportunidade de ver um possível beneficiário que passou pelo local para entregar suas cartas e conversou brevemente com ele, aparentemente sem saber que as pessoas presentes seriam as responsáveis ​​por aprimorar sua escrita. Outro grupo de estudantes revisores analisou as mesmas cartas de apresentação sem ter visto o autor. O resultado? As pessoas que conheceram o estudante em busca de emprego — mesmo que por uma breve conversa aparentemente superficial enquanto ele entregava seus documentos — dedicaram significativamente mais tempo à tarefa de revisão do que aquelas que não o conheceram.

No entanto, há mais a saber sobre contato do que a simples ideia de que vale a pena colocar trabalhadores ao lado de alguém que suas tarefas diárias ajudaram. Em uma segunda rodada do experimento do Centro de Carreiras, por exemplo, as informações biográficas do suposto estudante em busca de emprego também foram manipuladas. Novamente, ambos os grupos de editores trabalharam em pacotes idênticos de cartas de apresentação. Mas eles também viram uma ficha de informações pessoais que o estudante havia enviado ao Centro de Carreiras. Em uma das fichas, o estudante escreveu que precisava desesperadamente de um emprego, dizendo que estava com dificuldades para pagar as contas. Para o outro grupo, a declaração pessoal não continha nenhuma menção a isso. Novamente, um grupo de editores se encontrou com o estudante para uma breve conversa informal, enquanto o outro grupo não teve nenhum contato com ele.

Assim como no experimento de Grant com salva-vidas, ler a declaração pessoal sobre a grande necessidade do aluno — ou seja, saber que seu trabalho era muito importante — foi crucial. Mas a combinação de conhecer as necessidades do beneficiário e encontrá-lo pessoalmente gerou o maior impacto na motivação. Os editores que não souberam da grave situação financeira do aluno dedicaram, em média, 27 minutos ao trabalho. Os editores que leram sobre os problemas financeiros do aluno, mas nunca o conheceram, dedicaram 26 minutos cada. Somente aqueles que conheceram o aluno e leram sobre suas preocupações se esforçaram significativamente mais na tarefa de ajudá-lo, dedicando mais de meia hora a ela, ou, em média, 20% mais tempo do que os outros editores.

Grant afirma que isso sugere que a "significância da tarefa" é o principal fator motivador e que as interações presenciais, mesmo as aparentemente superficiais, podem servir como uma forma de reforçar essa significância. Em outros estudos, ele descobriu que engenheiros, vendedores, gerentes, representantes de atendimento ao cliente, médicos, enfermeiros, técnicos de saúde, seguranças, policiais e bombeiros que conseguem ver diretamente o impacto de suas ações sobre os outros alcançam um desempenho profissional superior.

Ao longo de vários anos de experimentos e pesquisas, Grant e seus colegas identificaram algumas outras nuances em como o contato com os beneficiários afeta os trabalhadores. Por exemplo, trabalhadores com um forte conjunto de "valores pró-sociais" — determinados por aqueles que concordam fortemente com afirmações como "É importante para mim atender às necessidades dos outros" — são muito mais propensos a serem afetados por lembretes da importância do seu trabalho. Em contrapartida, trabalhadores geralmente conscienciosos, que presumivelmente trabalham arduamente independentemente de seu trabalho ser benéfico ou não, não demonstram o mesmo aumento de desempenho ao serem expostos aos seus beneficiários.

Ainda assim, Grant afirma que, em uma economia conectada, onde os trabalhadores estão cada vez mais isolados fisicamente dos usuários finais, é importante que os empregadores criem sistemas que reforcem a consciência dos funcionários sobre quem eles estão ajudando. "A tecnologia é uma faca de dois gumes realmente fascinante", diz Grant. "Por um lado, temos cada vez mais capacidade de conectar funcionários a usuários finais de uma região geográfica diferente... Mas, por outro lado, a tecnologia também reduziu a necessidade de interação presencial. Muitas organizações evitam fazer esse tipo de conexão porque o trabalho pode ser feito sem ela."

Isso é um erro, diz ele — um erro que muitas empresas agora estão se esforçando para evitar. De fato, Grant está prestando consultoria a diversas organizações para estabelecer esse tipo de procedimento de forma contínua. Uma delas, uma empresa farmacêutica que realiza entregas de medicamentos por correio, criou um sistema no qual os farmacêuticos da equipe ocasionalmente se revezam em farmácias comuns, onde interagem com os clientes. Eles também começaram a anexar fotos dos clientes aos seus arquivos de entrega por correio, partindo do pressuposto de que humanizar os nomes em todos esses formulários médicos melhoraria o desempenho e minimizaria erros no trabalho crucial, ainda que às vezes rotineiro, de entrega de medicamentos.

Mesmo em empresas que não têm como missão principal ajudar as pessoas, os gestores ainda podem considerar aumentar o contato entre os funcionários e outras pessoas na organização que se beneficiam do seu trabalho, afirma Grant. "Todos têm um usuário final. Em alguns casos, esses usuários finais estão mais dentro da organização do que fora dela. Em outros casos, os usuários finais nos quais os gestores querem que os funcionários se concentrem são colegas de trabalho, colegas de outros departamentos ou os próprios gestores." A questão, segundo ele, é: "Como estabelecemos essa conexão como uma rotina regular, seja por meio de uma teleconferência semanal com [colegas de trabalho] ou uma reunião mensal de acompanhamento?"

A filantropia corporativa também pode ter um efeito positivo no aumento da produtividade. "Uma pesquisa recente que fiz em uma empresa da Fortune 500 sugere que, se você tem funcionários cujo objetivo principal não é ajudar pessoas, onde não há um grupo claramente definido de usuários finais, podemos pensar na filantropia corporativa como uma alternativa. Uma opção é dar às pessoas a oportunidade de assumir a responsabilidade por um serviço comunitário significativo e importante, que pode ser patrocinado pela empresa, [para que elas pensem]: 'Eu faço a diferença estando aqui'."