Уметност мотивисања запослених

Може ли једноставна петоминутна интеракција са другом особом драматично повећати вашу недељну продуктивност?

У неким срединама за запошљавање, одговор је да, према Вхартоновом професору менаџмента Адаму Гранту . Грант је посветио значајне делове своје професионалне каријере испитивању шта мотивише раднике у окружењима која се крећу од позивних центара и апотека за наручивање поштом до спасилачких одреда на базену. У свим овим ситуацијама, каже Грант, запослени који знају како њихов рад има смислен, позитиван утицај на друге нису само срећнији од оних који не знају; они су такође знатно продуктивнији.

Тај закључак можда звучи дирљиво, али Грант га је документовао у низу истраживачких радова. У једном експерименту проучавао је плаћене запослене у позивном центру јавног универзитета од којих је затражено да позову потенцијалне донаторе у школу. То може бити мрачан посао: запослени не добијају много новца и трпе честа одбијања од људи који су незадовољни добијањем позива током вечере. Промет је висок, а морал је често низак. Како онда мотивисати раднике да остану на телефону и донесу донације?

Један релативно лак одговор: Представите их некоме коме ти долари помажу.

У својој студији из 2007. године, Грант и тим истраживача – Елизабет Кембел, Грејс Чен, Дејвид Лапедис и Кинан Котон са Универзитета у Мичигену – организовали су да једна група радника кол центра комуницира са студентима стипендистима који су били примаоци помоћи школе за прикупљање средстава. То није био дуг састанак - само петоминутна сесија на којој су радници могли да питају студента о његовим или њеним студијама. Али током следећег месеца, тај мали разговор је направио велику разлику. Позивни центар је био у могућности да прати и количину времена које су запослени проводили на телефону и износ донација које су донели. Месец дана касније, позиваоци који су били у интеракцији са студентом који је стипендиста провели су више од два пута више минута на телефону и донели много више новца: седмични просек од 503,22 долара, у односу на 185,94 долара.

„Чак и минималан, кратак контакт са корисницима може омогућити запосленима да задрже своју мотивацију“, пишу истраживачи у свом раду под насловом „ Утицај и уметност одржавања мотивације: Ефекти контакта са корисницима на упорно понашање “, објављеном у часопису Организационо понашање и процеси људских одлука .  

Мотивисани спасиоци

Мотивисање радника је тема која је Гранта занимала много пре него што је постао професионални академик. Пре постдипломског школовања радио је као директор рекламе за линију туристичких водича Лет'с Го . „Правили смо путничке водиче и имали смо неколико стотина људи који су радили у канцеларији која би помогла путницима да виде стране земље на нов начин и да путују безбедно“, присећа се он. „Нико од уредника није имао никакав контакт ни са ким од стварних читалаца. Грант је сумњао да би запослени налазили више задовољства у свом раду – а вероватно и радили још напорније – ако би могли редовно да комуницирају са читаоцима чије су кретање по свету омогућили.

У послу са туристичким водичима, никада није имао прилику да ту представу спроведе у дело. Али како је кренуо ка свом докторском истраживању на Универзитету у Мичигену, вратио се тој теми, користећи позивне центре, спортске објекте и учионице као неке од својих раних лабораторија.

Према Гранту, само свест о утицају који ваш посао има на друге може помоћи у мотивацији. У студији која је уследила након оне коју је објавио 2007. године, фокусирао се на спасиоце у рекреативном центру у заједници. Неки од њих су добили приче о случајевима у којима су спасиоци спасили животе. Друга група је добила другачију врсту материјала за читање: сведочења спасилаца о томе како су они лично имали користи од свог рада. Резултати: Они који су читали о њиховој способности да спрече смртне случајеве видели су да је њихова мера одрађених сати порасла за више од 40%, док су они који су само научили да наступ спасиоца може лично обогатити наставили да раде на истом клипу. Резултати су објављени у чланку под насловом „ Значај значаја задатка: ефекти на перформансе посла, релациони механизми и гранични услови “, у часопису Јоурнал оф Апплиед Псицхологи.

Видети је веровати

Осим свести о утицају на посао, састанци лицем у лице са појединцима који имају користи од добро обављеног посла могу драматично побољшати учинак радника. У Грантовој студији из 2007. године, други експеримент је посматрао групу студената који су имали задатак да уређују пропратна писма колега студената који су контактирали Универзитетски центар за каријеру како би помогли у проналажењу посла. Једна група студената уредника имала је прилику да види потенцијалног корисника који је свратио да остави своја писма и разговарао, наводно несвесни да су људи у просторији ти који ће подешавати његово писање. Друга група студентских уредника копала је по идентичним пропратним писмима а да није видела њиховог аутора. Резултат? Људи који су упознали студента који је тражио посао - чак и за кратак, наизглед површан разговор док је предавао папире - провели су знатно више времена на задатку уређивања од оних који нису.

Међутим, о контакту треба знати више од једноставне идеје да је вредно труда гурнути раднике поред некога коме су њихови свакодневни задаци помогли. У другом извођењу експеримента Центра за каријеру, на пример, биографски подаци наводног студента који тражи посао такође су изманипулисани. Опет, обе групе уредника радиле су на идентичним пакетима пропратних писама. Али такође су видели лист са личним подацима који је студент предао Центру за каријеру. На једном листу, студент је написао да му је очајнички потребан посао, рекавши да му је тешко да плаћа рачуне. За другу групу, лична изјава није садржавала такав језик. Поново је једна група уредника срела студента на истих неколико минута разговора, а друга група није имала контакт са њим.

Као иу Грантовом експерименту са спасиоцима, читање личне изјаве која је веома потребна – то јест сазнање да је њихов рад веома важан – било је кључно. Али, један-два ударац познавања потреба корисника и лични сусрет са њим произвео је највећи утицај на мотивацију. Уредници који нису сазнали за тешку финансијску ситуацију студената уложили су у просеку 27 минута рада. Уредници који су читали о студентским новчаним невољама, али га никада нису упознали, имали су 26 минута по комаду. Само они који су упознали студента и прочитали његове бриге знатно су више радили на задатку да му помогну, трошећи на задатку више од пола сата, или у просеку 20% више времена од осталих уредника.

Грант каже да ово сугерише да је "значај задатка" кључни покретач и да интеракције лицем у лице, чак и оне наизглед површне, могу послужити као начин да се тај значај врати кући. У другим студијама, открио је да инжењери, продавци, менаџери, представници служби за кориснике, лекари, медицинске сестре, медицински техничари, чувари, полицајци и ватрогасци који могу директно да виде њихов утицај на друге постижу боље резултате на послу.

Током вишегодишњих експеримената и истраживања, Грант и његове колеге су уочили још неколико нијанси у томе како сусрети са корисницима утичу на раднике. На пример, радници са јаким скупом „просоцијалних вредности“ – које одређују они који кажу да се у потпуности слажу са изјавама као што су: „Важно ми је да одговорим на потребе других“ – много ће вероватније бити погођени подсећањем на то колико је њихов рад значајан. Насупрот томе, генерално савесни радници, који вероватно напорно раде без обзира да ли је њихов рад користан или не, не показују скоро исти скок у учинку када су изложени својим корисницима.

Ипак, Грант каже да је у ожиченој економији где је све већа вероватноћа да ће радници бити физички изоловани од крајњих корисника, важно да послодавци уграде системе који појачавају свест запослених о томе коме помажу. „Технологија је овај заиста фасцинантан мач са две оштрице“, каже Грант. „С једне стране, имамо све више и више могућности да повежемо запослене са крајњим корисницима из другог географског региона.... Али са друге стране, технологија је такође смањила потребу за интеракцијом лицем у лице. Многе организације престају да успоставе ову врсту везе јер посао може да се обави и без ње.“

То је грешка, каже он, на којој многе компаније сада раде на томе да избегну. У ствари, Грант се консултује са бројним организацијама у циљу успостављања оваквих процедура на сталној основи. Једна од њих, фармацеутска фирма која издаје рецепте путем поште, успоставила је систем у коме се фармацеути особља повремено смењују у редовне апотеке где комуницирају са купцима. Такође су почели да прилажу фотографије купаца у своје фајлове за наруџбу поштом, под претпоставком да би хуманизовање имена на свим тим медицинским формуларима побољшало перформансе и минимизирало грешке у кључном, иако понекад свакодневном, послу испоруке лекова.

Чак и у фирмама које нису фокусиране на помоћ људима као кључну мисију, менаџери би и даље могли да гледају на повећање контакта између радника и других у организацији који имају користи од њиховог рада, каже Грант. „Свако има крајњег корисника. У неким случајевима, ти крајњи корисници су више унутар организације него изван ње. У неким случајевима, крајњи корисници на које менаџери желе да се запослени фокусирају су сарадници, колеге у другим одељењима или сами менаџери.“ Питање је, каже,: „Како да успоставимо ту везу као редовну рутину, било да је то недељни конференцијски позив са [сарадницима] или месечна пријава?“

Корпоративно доброчинство такође може имати ефекат повећања продуктивности. „Нека од мојих недавних истраживања о компанији са листе Фортуне 500 сугеришу да, ако имате запослене код којих примарна сврха њиховог посла није да помажу људима, где не постоји јасно дефинисана група крајњих корисника, можемо размишљати о корпоративној филантропији као о замени. Једна од опција је да дамо људима прилику да преузму одговорност за лично смислен, важан друштвени рад који може да направи разлику од стране компаније [тако да сматрам да је то разлика у компанији] овде.'"