Az Alkalmazottak motiválásának művészete

Egy egyszerű ötperces interakció egy másik személlyel drámaian növelheti heti termelékenységét?

Egyes foglalkoztatási környezetekben a válasz igen, a Wharton menedzsment professzora, Adam Grant szerint. Grant szakmai pályafutásának jelentős részét annak vizsgálatára fordította, hogy mi motiválja a dolgozókat a call centerektől és a csomagküldő gyógyszertáraktól az uszodai mentőosztagokig. Grant szerint ezekben a helyzetekben azok az alkalmazottak, akik tudják, hogy munkájuknak miként van értelmes, pozitív hatása másokra, nemcsak boldogabbak, mint azok, akik nem; sokkal produktívabbak is.

Ez a következtetés kényesnek tűnhet, de Grant egy sor kutatási dokumentumban dokumentálta. Az egyik kísérletben egy állami egyetem telefonközpontjának fizetett alkalmazottait tanulmányozta, akiket arra kértek, hogy hívják fel a potenciális donorokat az iskolába. Komor munka lehet: az alkalmazottak nem kapnak sok fizetést, és gyakran elutasítják azokat az embereket, akik elégedetlenek a vacsora közbeni hívások miatt. A forgalom magas, a morál pedig gyakran alacsony. Hogyan motiválhatja tehát a dolgozókat, hogy maradjanak telefonon és hozzák be az adományokat?

Egy viszonylag egyszerű válasz: Mutasd be őket valakinek, akit ezek a dollárok segítenek.

2007-es tanulmányában Grant és egy kutatócsoport – Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis és Keenan Cottone a Michigani Egyetemről – megszervezte, hogy a call centerek egy csoportja kapcsolatba lépjen az ösztöndíjas hallgatókkal, akik az iskola nagy adománygyűjtő akciójának címzettjei voltak. Nem volt ez egy hosszú találkozó – mindössze egy ötperces ülés, ahol a dolgozók megkérdezhették a hallgatót a tanulmányairól. De a következő hónapban ez a kis beszélgetés nagy változást hozott. A telefonközpont mind az alkalmazottai telefonálással töltött időt, mind a behozott adomány dollárt figyelni tudta. Egy hónappal később az ösztöndíjas hallgatóval kapcsolatba kerülő hívók több mint kétszer annyi percet töltöttek telefonon, és jóval több pénzt hoztak be: heti átlag 503,22 dollár, szemben a 185,94 dollárral.

"Még a kedvezményezettekkel való minimális, rövid kapcsolat is képessé teheti az alkalmazottakat arra, hogy fenntartsák motivációjukat" - írják a kutatók az Organational Behavior and Human Decision Processes folyóiratban megjelent " Hatás és a motiváció fenntartásának művészete: A kedvezményezettekkel való kapcsolattartás hatása a kitartó viselkedésre " című tanulmányukban.  

Motivált életmentők

A dolgozók motiválása olyan téma, amely már jóval azelőtt érdekelte Grantot, hogy hivatásos akadémikus lett volna. Az érettségi előtt a Let's Go útikalauzok reklámigazgatójaként dolgozott. „Útikönyveket készítettünk, és pár száz ember dolgozott egy irodában, amely segíti az utazókat abban, hogy új módon lássák a külföldet és biztonságosan utazhassanak” – emlékszik vissza. – Egyik szerkesztőnek sem volt semmilyen kapcsolata a tényleges olvasókkal. Grant gyanította, hogy a munkatársak nagyobb elégedettséget találnának munkájukkal – és valószínűleg még keményebben dolgoznának –, ha rendszeresen kapcsolatba tudnának lépni azokkal az olvasókkal, akiknek lehetővé teszik a világutazást.

Az útikalauz üzletben soha nem kapott lehetőséget arra, hogy ezt a megérzést a gyakorlatba is átültesse. De ahogy a Michigani Egyetemen végzett doktori kutatása felé haladt, visszatért a témához, és a call centereket, a sportlétesítményeket és az osztálytermeket használta korai laboratóriumaiként.

Grant szerint, ha tisztában vagyunk azzal, milyen hatással van a munkád másokra, az segíthet a motivációban. A 2007-ben publikált tanulmányt követő tanulmányában egy közösségi rekreációs központ életmentőire összpontosított. Néhányuk történeteket olvasott fel azokról az esetekről, amikor az életmentők életeket mentettek meg. A második csoport másfajta olvasnivalót kapott: az életmentők tanúvallomásait arról, hogy milyen hasznot húztak munkájukból. Az eredmények: Azok, akik olvastak a halálesetek elkerülésére való képességükről, több mint 40%-kal nőtt a ledolgozott órák száma, míg azok, akik csak megtudták, hogy egy életmentő-koncert személyesen gazdagíthat, ugyanazon a klipnél dolgoztak. Az eredményeket a „ The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions ” című cikkben tették közzé a Journal of Applied Psychology folyóiratban.

A látás hinni

A munkára gyakorolt ​​hatások tudatosításán túl a jól végzett munkából hasznot húzó személyekkel folytatott személyes találkozások drámaian javíthatják a dolgozók teljesítményét. Grant 2007-es tanulmányában egy második kísérletben egy diákcsoportot vizsgáltak, akiknek az volt a feladata, hogy szerkessszék az egyetemi Karrier Központtal kapcsolatba lépő diáktársak motivációs leveleit, hogy segítsenek munkát találni. A szerkesztők diákjainak egy csoportja láthatott egy leendő kedvezményezettet, aki beugrott, hogy feladja a leveleit, és beszélgetni kezdett, állítólag nem tudta, hogy a teremben lévők azok, akik az írását finomítják. A diákszerkesztők egy másik csoportja beletúrt az azonos kísérőlevelekbe, anélkül, hogy a szerzőjükre rápillantott volna. Az eredmény? Azok az emberek, akik találkoztak az álláskereső diákkal – még egy rövid, látszólag felületes beszélgetésre is, amikor leadta a papírmunkát – lényegesen több időt töltöttek a szerkesztési feladattal, mint azok, akik nem.

A kapcsolattartásról azonban többet kell tudni, mint azt az egyszerű gondolatot, miszerint érdemes valaki mellé lecsapni a dolgozókat, akiknek a napi feladataik segítettek. A Career Center kísérlet második szakaszában például az állítólagos álláskereső diák életrajzi adatait is manipulálták. Ismét mindkét szerkesztőcsoport azonos kísérőlevél-csomagokon dolgozott. De láttak egy személyes adatlapot is, amelyet a diák nyújtott be a Karrierközpontnak. Az egyik lapon a diák azt írta, hogy égetően szüksége van egy állásra, mondván, nehezen fizeti a számlákat. A másik csoport esetében a személyes nyilatkozat nem tartalmazott ilyen nyelvezetet. A szerkesztők egyik csoportja ismét találkozott a diákkal ugyanarra a néhány perces kis beszélgetésre, egy másik csoport pedig nem érintkezett vele.

Mint Grant életmentő kísérletében, a nagy szükségű személyes nyilatkozat elolvasása – vagyis annak megtudása, hogy munkájuk nagyon fontos – döntő fontosságú volt. De a kedvezményezett szükségleteinek megismerése és a vele való személyes találkozás egy-két ütése gyakorolta a legnagyobb hatást a motivációra. Azok a szerkesztők, akik nem tudtak a diák súlyos anyagi nehézségeiről, átlagosan 27 percnyi munkát fektettek be. Azok a szerkesztők, akik olvastak a diák pénzgondjairól, de soha nem találkoztak vele, 26 percet dolgoztak. Csak azok dolgoztak lényegesen keményebben a segítségnyújtáson, akik találkoztak a diákkal és olvastak aggodalmairól, több mint fél órát, vagyis átlagosan 20%-kal több időt fordítottak a feladatra, mint a többi szerkesztő.

Grant szerint ez azt sugallja, hogy a „feladat jelentősége” a kulcsfontosságú hajtóerő, és hogy a személyes interakciók, még a látszólag felületesek is, alkalmasak arra, hogy ezt a fontosságot hazatérítsék. Más tanulmányokban azt találta, hogy a mérnökök, értékesítők, menedzserek, ügyfélszolgálati képviselők, orvosok, nővérek, egészségügyi technikusok, biztonsági őrök, rendőrök és tűzoltók, akik közvetlenül látják hatásukat másokra, mind magasabb teljesítményt érnek el.

Több éves kísérletek és felmérések során Grant és kollégái néhány egyéb árnyalatot is felfedeztek abban, hogy a kedvezményezettekkel való találkozás milyen hatással van a munkavállalókra. Például az erős "proszociális értékrenddel" rendelkező munkavállalókra – akiket azok határoznak meg, akik azt állítják, hogy teljes mértékben egyetértenek az olyan kijelentésekkel, mint például: „Fontos számomra, hogy mások szükségleteire válaszoljak” – sokkal nagyobb valószínűséggel érintik azokat az emlékeztetőket, amelyek munkájuk jelentőségére vonatkoznak. Ezzel szemben az általában lelkiismeretes dolgozók, akik feltehetően keményen dolgoznak, függetlenül attól, hogy munkájuk hasznos volt-e vagy sem, közel sem mutatnak ugyanilyen csúcsteljesítményt, amikor kiszolgáltatják a kedvezményezettjeiknek.

Grant mégis azt mondja, hogy egy vezetékes gazdaságban, ahol a munkavállalók egyre nagyobb valószínűséggel vannak fizikailag elszigetelve a végfelhasználóktól, fontos, hogy a munkaadók olyan rendszereket építsenek be, amelyek megerősítik az alkalmazottak tudatában annak, hogy kinek segítenek. "A technológia ez az igazán lenyűgöző kétélű kard" - mondja Grant. "Egyrészt egyre több lehetőségünk van arra, hogy az alkalmazottakat egy másik földrajzi régióból származó végfelhasználóhoz kapcsolódjunk... Másrészt a technológia csökkentette a személyes interakció szükségességét is. Sok szervezet hiányzik az effajta kapcsolat létrehozásáról, mert a munka enélkül is elvégezhető."

Ez tévedés, mondja – olyan hiba, amelynek elkerülésén mostanában sok vállalat dolgozik. Valójában Grant számos szervezettel konzultál az ilyen típusú eljárások folyamatos kidolgozása érdekében. Egyikük, egy gyógyszerészeti cég, amely csomagküldő recepteket állít fel, olyan rendszert hozott létre, amelyben a gyógyszerészek alkalmazottai időnként átváltoztak a szokásos gyógyszertárakba, ahol kapcsolatba lépnek az ügyfelekkel. Elkezdték csatolni a vásárlók fényképeit is a postai rendelések fájljaihoz, abból a feltételezésből, hogy a nevek humanizálása az összes orvosi nyomtatványon javítja a teljesítményt és minimálisra csökkenti a hibákat a gyógyszerkiszállítás döntő fontosságú, bár néha hétköznapi munkája során.

Grant szerint még azokban a cégekben is, amelyek nem az emberek segítésére összpontosítanak alapvető küldetésként, a menedzserek továbbra is fontolóra vehetik a munkavállalók és a szervezet azon tagjai közötti kapcsolat növelését, akik hasznot húznak a munkájukból. "Mindenkinek van egy végfelhasználója. Egyes esetekben ezek a végfelhasználók inkább a szervezeten belül vannak, mint kívül. Egyes esetekben a végfelhasználók, akikre a vezetők azt szeretnék, hogy az alkalmazottak összpontosítsanak, a munkatársak, más részlegeken dolgozó kollégák vagy maguk a vezetők." A kérdés a következő: "Hogyan alakíthatjuk ki ezt a kapcsolatot rendszeres rutinként, akár heti konferenciahívásról [munkatársaival], akár havi bejelentkezésről van szó?"

A vállalati jótékonyságnak is lehet termelékenységnövelő hatása. "Néhány közelmúltbeli kutatásom egy Fortune 500-as cégről azt sugallja, hogy ha olyan alkalmazottaik vannak, akiknél a munkájuk elsődleges célja nem az emberek segítése, ahol nincs egyértelműen meghatározott végfelhasználói csoport, akkor gondolhatunk a vállalati jótékonyságra, mint helyettesítőre. Az egyik lehetőség az, hogy lehetőséget adunk az embereknek, hogy felelősséget vállaljanak a személyesen jelentőségteljes, fontos közösségi szolgáltatásért, amelyet a vállalat szponzorálhat."