Sztuka Motywowania pracowników

Czy prosta pięciominutowa interakcja z inną osobą może radykalnie zwiększyć Twoją tygodniową produktywność?

W niektórych środowiskach pracy odpowiedź brzmi „tak”, według profesora zarządzania Wharton Adama Granta . Grant poświęcił znaczną część swojej kariery zawodowej na badanie tego, co motywuje pracowników w różnych miejscach, od call center i aptek wysyłkowych po drużyny ratowników na basenach. We wszystkich tych sytuacjach, mówi Grant, pracownicy, którzy wiedzą, jak ich praca ma znaczący, pozytywny wpływ na innych, są nie tylko szczęśliwsi niż ci, którzy tego nie wiedzą; są również znacznie bardziej produktywni.

Wniosek ten może brzmieć drażliwie, ale Grant udokumentował go w serii prac badawczych. W jednym eksperymencie badał opłacanych pracowników call center publicznego uniwersytetu, których proszono o dzwonienie do potencjalnych darczyńców szkoły. To może być ponura praca: pracownicy nie otrzymują zbyt dużego wynagrodzenia i często spotykają się z odmowami ze strony osób niezadowolonych z odbierania telefonów podczas kolacji. Rotacja jest wysoka, a morale często niskie. Jak więc zmotywować pracowników do pozostania przy telefonie i zbierania darowizn?

Odpowiedź jest stosunkowo prosta: przedstaw ich komuś, komu te dolary pomagają.

W swoim badaniu z 2007 r. Grant i zespół badaczy — Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis i Keenan Cottone z University of Michigan — zorganizowali jedną grupę pracowników call center, aby mogli porozmawiać ze stypendystami, którzy otrzymali hojne fundusze ze zbiórki funduszy przez szkołę. Nie było to długie spotkanie — tylko pięciominutowa sesja, podczas której pracownicy mogli zapytać studenta o jego studia. Ale w ciągu następnego miesiąca ta krótka pogawędka zrobiła dużą różnicę. Call center było w stanie monitorować zarówno ilość czasu, jaką pracownicy spędzili na telefonie, jak i kwotę darowizn, które przynieśli. Miesiąc później dzwoniący, którzy rozmawiali ze stypendystą, spędzili na telefonie ponad dwa razy więcej minut i przynieśli znacznie więcej pieniędzy: średnia tygodniowa wyniosła 503,22 USD, w porównaniu z 185,94 USD.

„Nawet minimalny, krótki kontakt z beneficjentami może pomóc pracownikom utrzymać motywację” – piszą badacze w swoim artykule zatytułowanym „ Wpływ i sztuka podtrzymywania motywacji: Efekty kontaktu z beneficjentami na zachowanie wytrwałości ”, opublikowanym w czasopiśmie „Organizational Behavior and Human Decision Processes” .  

Zmotywowani ratownicy

Motywowanie pracowników to temat, który interesował Granta na długo zanim został zawodowym akademikiem. Przed studiami podyplomowymi pracował jako dyrektor ds. reklamy w serii przewodników turystycznych Let's Go . „Produkowaliśmy przewodniki turystyczne i mieliśmy kilkaset osób pracujących w biurze, które pomagało podróżnym zobaczyć obce kraje w nowy sposób i bezpiecznie podróżować” — wspomina. „Żaden z redaktorów nie miał kontaktu z żadnym z prawdziwych czytelników”. Grant podejrzewał, że pracownicy będą bardziej zadowoleni ze swojej pracy — i prawdopodobnie będą pracować jeszcze ciężej — jeśli będą mogli regularnie wchodzić w interakcje z czytelnikami, których podróże po świecie umożliwili.

W branży przewodników turystycznych nigdy nie miał okazji wcielić tego przeczucia w życie. Ale gdy zbliżał się do doktoratu na University of Michigan, powrócił do tematu, wykorzystując centra telefoniczne, obiekty sportowe i sale lekcyjne jako jedne ze swoich pierwszych laboratoriów.

Według Granta, sama świadomość wpływu, jaki praca ma na innych, może pomóc w motywacji. W badaniu uzupełniającym do tego, które opublikował w 2007 r., skupił się na ratownikach w ośrodku rekreacyjnym. Niektórym z nich dano do przeczytania historie o przypadkach, w których ratownicy uratowali życie. Drugiej grupie dano inny rodzaj materiału do czytania: zeznania ratowników o tym, jak osobiście skorzystali na swojej pracy. Wyniki: U osób, które czytały o swojej zdolności do zapobiegania śmiertelnym wypadkom, liczba przepracowanych godzin wzrosła o ponad 40%, podczas gdy u osób, które po prostu dowiedziały się, że praca ratownika może być osobiście wzbogacająca, praca trwała w tym samym tempie. Wyniki opublikowano w artykule zatytułowanym „ Znaczenie znaczenia zadania: skutki wydajności pracy, mechanizmy relacyjne i warunki brzegowe ” w czasopiśmie Journal of Applied Psychology.

Zobaczyć to uwierzyć

Poza świadomością wpływu na pracę, spotkania twarzą w twarz z osobami, które korzystają z dobrze wykonanej pracy, mogą znacząco poprawić wydajność pracowników. W badaniu Granta z 2007 r. drugi eksperyment dotyczył grupy studentów, których zadaniem była edycja listów motywacyjnych innych studentów, którzy skontaktowali się z Centrum Kariery uniwersytetu, aby pomóc im znaleźć pracę. Jedna grupa studentów redaktorów miała okazję zobaczyć potencjalnego beneficjenta, który wpadł, aby zostawić swoje listy i porozmawiać, rzekomo nieświadomy, że osoby w pokoju będą tymi, które będą dostrajać jego styl pisania. Inna grupa studentów redaktorów zagłębiła się w identyczne listy motywacyjne, nie widząc ich autora. Jaki był wynik? Osoby, które spotkały się ze studentem poszukującym pracy — nawet na krótką, pozornie powierzchowną rozmowę, gdy zostawiał swoje dokumenty — poświęciły znacznie więcej czasu na zadanie edycji niż te, które tego nie zrobiły.

Jednak o kontakcie można powiedzieć więcej niż tylko o prostym pomyśle, że warto posadzić pracowników obok kogoś, komu pomogły ich codzienne zadania. Na przykład w drugim przebiegu eksperymentu Career Center manipulowano również informacjami biograficznymi domniemanego studenta poszukującego pracy. Ponownie, obie grupy redaktorów pracowały nad identycznymi pakietami listów motywacyjnych. Ale widzieli też arkusz z informacjami osobistymi, który student złożył w Career Center. Na jednym arkuszu student napisał, że rozpaczliwie potrzebuje pracy, mówiąc, że ma trudności z płaceniem rachunków. W przypadku drugiej grupy oświadczenie osobiste nie zawierało takiego języka. Ponownie, jedna grupa redaktorów spotkała się ze studentem na te same kilka minut pogawędki, a druga grupa nie miała z nim żadnego kontaktu.

Podobnie jak w eksperymencie ratownika Granta, przeczytanie osobistego oświadczenia o wysokich potrzebach — czyli dowiedzenie się, że ich praca jest bardzo ważna — było kluczowe. Jednak podwójny cios w postaci poznania potrzeb beneficjenta i spotkania się z nim osobiście wygenerował największy wpływ na motywację. Redaktorzy, którzy nie dowiedzieli się o trudnej sytuacji finansowej studenta, włożyli średnio 27 minut pracy. Redaktorzy, którzy przeczytali o kłopotach finansowych studenta, ale nigdy go nie spotkali, poświęcili na to po 26 minut. Tylko ci, którzy spotkali studenta i przeczytali o jego zmartwieniach, pracowali znacznie ciężej nad zadaniem pomocy mu, poświęcając na to zadanie ponad pół godziny, czyli średnio o 20% więcej czasu niż inni redaktorzy.

Grant twierdzi, że sugeruje to, że „znaczenie zadania” jest kluczowym czynnikiem napędowym, a interakcje twarzą w twarz, nawet pozornie powierzchowne, mogą służyć jako sposób na uświadomienie tego znaczenia. W innych badaniach odkrył, że inżynierowie, handlowcy, menedżerowie, przedstawiciele obsługi klienta, lekarze, pielęgniarki, technicy medyczni, ochroniarze, policjanci i strażacy, którzy mogą bezpośrednio zobaczyć swój wpływ na innych, osiągają wyższą wydajność pracy.

W ciągu kilku lat eksperymentów i badań Grant i jego współpracownicy zauważyli kilka innych niuansów w tym, jak spotkania z beneficjentami wpływają na pracowników. Na przykład pracownicy z silnym zestawem „wartości prospołecznych” — określanych przez tych, którzy twierdzą, że zdecydowanie zgadzają się ze stwierdzeniami takimi jak: „Ważne jest dla mnie reagowanie na potrzeby innych” — są znacznie bardziej podatni na wpływ przypomnień o tym, jak ważna jest ich praca. Z kolei pracownicy na ogół sumienni, którzy prawdopodobnie ciężko pracują niezależnie od tego, czy ich praca jest korzystna, czy nie, nie wykazują niemal takiego samego wzrostu wydajności po zetknięciu się ze swoimi beneficjentami.

Mimo to Grant twierdzi, że w gospodarce opartej na sieci, w której pracownicy są coraz bardziej narażeni na fizyczną izolację od użytkowników końcowych, ważne jest, aby pracodawcy budowali systemy, które wzmacniają świadomość pracowników, komu pomagają. „Technologia to naprawdę fascynujący miecz obosieczny” — mówi Grant. „Z jednej strony mamy coraz większą możliwość łączenia pracowników z użytkownikami końcowymi z innego regionu geograficznego... Z drugiej strony technologia zmniejszyła również potrzebę interakcji twarzą w twarz. Wiele organizacji powstrzymuje się od nawiązywania tego rodzaju połączeń, ponieważ praca może zostać wykonana bez niej”.

To błąd, mówi — taki, którego wiele firm stara się teraz uniknąć. W rzeczywistości Grant konsultuje się z wieloma organizacjami, aby na bieżąco wprowadzać tego rodzaju procedury. Jedna z nich, firma farmaceutyczna, która zajmuje się sprzedażą leków na receptę wysyłkową, wprowadziła system, w którym farmaceuci okazjonalnie przechodzą do zwykłych aptek, gdzie wchodzą w interakcje z klientami. Zaczęli również dołączać zdjęcia klientów do swoich plików zamówień wysyłkowych, zakładając, że humanizacja nazwisk na wszystkich tych formularzach medycznych poprawi wydajność i zminimalizuje błędy w kluczowej, choć czasami przyziemnej, pracy związanej z dostawą leków.

Nawet w firmach, których główną misją nie jest pomaganie ludziom, menedżerowie mogą nadal rozważać zwiększenie kontaktów między pracownikami a innymi osobami w organizacji, które czerpią korzyści z ich pracy, mówi Grant. „Każdy ma użytkownika końcowego. W niektórych przypadkach ci użytkownicy końcowi są bardziej wewnątrz organizacji niż na zewnątrz. W niektórych przypadkach użytkownicy końcowi, na których menedżerowie chcą, aby pracownicy się skupili, to współpracownicy, koledzy z innych działów lub sami menedżerowie”. Pytanie, mówi, brzmi: „Jak nawiązać tę więź jako regularną rutynę, czy to cotygodniowa konferencja telefoniczna ze [współpracownikami], czy comiesięczne odprawy?”

Korporacyjna działalność charytatywna może również mieć wpływ na zwiększenie produktywności. „Niektóre z moich ostatnich badań nad firmą z listy Fortune 500 sugerują, że jeśli masz pracowników, których głównym celem pracy nie jest pomaganie ludziom, gdzie nie ma jasno zdefiniowanej grupy użytkowników końcowych, możemy pomyśleć o korporacyjnej filantropii jako substytucie. Jedną z opcji jest danie ludziom szansy na wzięcie odpowiedzialności za osobiście znaczącą, ważną służbę społeczną, która może być sponsorowana przez firmę [tak, aby pomyśleli]: „Robię różnicę, będąc tutaj”.