কর্মীদের অনুপ্রাণিত করার শিল্প

অন্য কারো সাথে পাঁচ মিনিটের একটি সাধারণ মিথস্ক্রিয়া কি আপনার সাপ্তাহিক উৎপাদনশীলতা নাটকীয়ভাবে বাড়িয়ে তুলতে পারে?

কিছু কর্মসংস্থানের পরিবেশে, উত্তর হ্যাঁ, ওয়ার্টন ব্যবস্থাপনার অধ্যাপক অ্যাডাম গ্রান্টের মতে। গ্রান্ট তার পেশাগত জীবনের উল্লেখযোগ্য অংশটি কল সেন্টার এবং মেইল-অর্ডার ফার্মেসি থেকে শুরু করে সুইমিং পুল লাইফগার্ড স্কোয়াড পর্যন্ত বিভিন্ন পরিবেশে কর্মীদের কী অনুপ্রাণিত করে তা পরীক্ষা করার জন্য ব্যয় করেছেন। গ্রান্ট বলেন, এই সমস্ত পরিস্থিতিতে, যারা জানেন যে তাদের কাজ কীভাবে অন্যদের উপর অর্থপূর্ণ, ইতিবাচক প্রভাব ফেলে, তারা কেবল তাদের চেয়ে সুখী নন যারা করেন না; তারা অনেক বেশি উৎপাদনশীলও হন।

এই উপসংহারটি স্পর্শকাতর শোনাতে পারে, কিন্তু গ্রান্ট এটিকে গবেষণাপত্রের একটি সিরিজে লিপিবদ্ধ করেছেন। একটি পরীক্ষায়, তিনি একটি পাবলিক বিশ্ববিদ্যালয়ের কল সেন্টারের বেতনভুক্ত কর্মচারীদের উপর গবেষণা করেছিলেন যাদের সম্ভাব্য দাতাদের স্কুলে ফোন করতে বলা হয়েছিল। এটি একটি ভয়াবহ কাজ হতে পারে: কর্মচারীরা খুব বেশি বেতন পান না এবং রাতের খাবারের সময় ফোন পেয়ে অসন্তুষ্ট লোকদের কাছ থেকে ঘন ঘন প্রত্যাখ্যানের শিকার হন। টার্নওভার উচ্চ এবং মনোবল প্রায়শই কম থাকে। তাহলে আপনি কীভাবে কর্মীদের ফোনে থাকতে এবং অনুদান আনতে অনুপ্রাণিত করবেন?

একটি তুলনামূলক সহজ উত্তর: তাদের এমন কারো সাথে পরিচয় করিয়ে দিন যার কাছে এই ডলারের সাহায্য আছে।

২০০৭ সালের তার গবেষণায়, গ্রান্ট এবং মিশিগান বিশ্ববিদ্যালয়ের গবেষকদের একটি দল - এলিজাবেথ ক্যাম্পবেল, গ্রেস চেন, ডেভিড ল্যাপেডিস এবং কিনান কটোন - কল সেন্টারের কর্মীদের একটি দলকে স্কুলের তহবিল সংগ্রহের অনুদানপ্রাপ্ত বৃত্তিপ্রাপ্ত শিক্ষার্থীদের সাথে যোগাযোগের ব্যবস্থা করেছিলেন। এটি কোনও দীর্ঘ বৈঠক ছিল না - কেবল পাঁচ মিনিটের একটি অধিবেশন যেখানে কর্মীরা শিক্ষার্থীকে তার পড়াশোনা সম্পর্কে জিজ্ঞাসা করতে সক্ষম হয়েছিল। কিন্তু পরের মাসে, সেই ছোট্ট আড্ডাটি একটি বড় পার্থক্য তৈরি করেছিল। কল সেন্টারটি তার কর্মীদের ফোনে ব্যয় করা সময় এবং তারা যে পরিমাণ অনুদান ডলার এনেছিল তা উভয়ই পর্যবেক্ষণ করতে সক্ষম হয়েছিল। এক মাস পরে, বৃত্তিপ্রাপ্ত শিক্ষার্থীর সাথে যোগাযোগকারী কলকারীরা ফোনে দ্বিগুণেরও বেশি মিনিট ব্যয় করেছিলেন এবং প্রচুর পরিমাণে অর্থ এনেছিলেন: সাপ্তাহিক গড় $৫০৩.২২, যা $১৮৫.৯৪ থেকে বেশি।

"সুবিধাভোগীদের সাথে ন্যূনতম, সংক্ষিপ্ত যোগাযোগও কর্মীদের তাদের অনুপ্রেরণা বজায় রাখতে সক্ষম করতে পারে," গবেষকরা তাদের গবেষণাপত্রে লিখেছেন, যার শিরোনাম ছিল " প্রেরণার প্রভাব এবং রক্ষণাবেক্ষণের শিল্প: অধ্যবসায় আচরণের উপর সুবিধাভোগীদের সাথে যোগাযোগের প্রভাব ", যা "সাংগঠনিক আচরণ এবং মানবিক সিদ্ধান্ত প্রক্রিয়া" জার্নালে প্রকাশিত হয়েছে।  

অনুপ্রাণিত লাইফগার্ডরা

কর্মীদের অনুপ্রাণিত করা এমন একটি বিষয় যা গ্রান্টকে একজন পেশাদার শিক্ষাবিদ হওয়ার অনেক আগে থেকেই আগ্রহী করে তুলেছিল। স্নাতকোত্তর স্কুলের আগে, তিনি লেটস গো লাইন অফ ট্রাভেল গাইডের বিজ্ঞাপন পরিচালক হিসেবে কাজ করতেন। "আমরা ভ্রমণ গাইড তৈরি করছিলাম এবং আমাদের একটি অফিসে কয়েকশ লোক কাজ করত যারা ভ্রমণকারীদের বিদেশী দেশগুলিকে নতুন উপায়ে দেখতে এবং নিরাপদে ভ্রমণ করতে সাহায্য করবে," তিনি স্মরণ করেন। "কোনও সম্পাদকেরই প্রকৃত পাঠকের সাথে কোনও যোগাযোগ ছিল না।" গ্রান্ট সন্দেহ করেছিলেন যে কর্মীরা তাদের কাজে আরও সন্তুষ্টি পাবেন - এবং সম্ভবত আরও কঠোর পরিশ্রম করবেন - যদি তারা নিয়মিতভাবে পাঠকদের সাথে যোগাযোগ করতে পারেন যাদের বিশ্বভ্রমণ তারা সক্ষম করেছে।

ভ্রমণ গাইড ব্যবসায়, তিনি কখনও সেই ধারণা বাস্তবে রূপ দেওয়ার সুযোগ পাননি। কিন্তু মিশিগান বিশ্ববিদ্যালয়ে ডক্টরেট গবেষণার দিকে এগিয়ে যাওয়ার সাথে সাথে তিনি আবারও এই বিষয়ে ফিরে আসেন, কল সেন্টার, ক্রীড়া সুবিধা এবং শ্রেণীকক্ষগুলিকে তার প্রাথমিক গবেষণাগার হিসাবে ব্যবহার করেন।

গ্রান্টের মতে, আপনার কাজের অন্যদের উপর কী প্রভাব পড়ে তা কেবল সচেতন থাকাই অনুপ্রেরণা বৃদ্ধিতে সাহায্য করতে পারে। ২০০৭ সালে প্রকাশিত তার পরবর্তী গবেষণাপত্রে, তিনি একটি কমিউনিটি বিনোদন কেন্দ্রের লাইফগার্ডদের উপর আলোকপাত করেন। তাদের মধ্যে কিছুকে লাইফগার্ডরা জীবন বাঁচিয়েছে এমন ঘটনা সম্পর্কে গল্প পড়তে দেওয়া হয়। দ্বিতীয় দলকে একটি ভিন্ন ধরণের পড়ার উপকরণ দেওয়া হয়: লাইফগার্ডদের কাছ থেকে প্রাপ্ত সাক্ষ্য, যে তারা তাদের কাজ থেকে ব্যক্তিগতভাবে কীভাবে উপকৃত হয়েছিলেন। ফলাফল: যারা মৃত্যু এড়ানোর ক্ষমতা সম্পর্কে পড়ছিলেন তাদের কাজের ঘন্টার পরিমাণ ৪০% এরও বেশি বৃদ্ধি পেয়েছে, অন্যদিকে যারা কেবল জেনেছিলেন যে একটি লাইফগার্ড গিগ ব্যক্তিগতভাবে সমৃদ্ধ হতে পারে তারা একই ক্লিপে কাজ করে চলেছেন। ফলাফলগুলি জার্নাল অফ অ্যাপ্লাইড সাইকোলজিতে " দ্য সেগনিফিকেন্স অফ টাস্ক সিগনিফিকেন্স: জব পারফরম্যান্স এফেক্টস, রিলেশনাল মেকানিজমস অ্যান্ড বাউন্ডারি কন্ডিশনস " শীর্ষক একটি গবেষণাপত্রে প্রকাশিত হয়েছে।

দেখাই বিশ্বাস করা

চাকরির প্রভাব সম্পর্কে সচেতনতার বাইরে, ভালোভাবে সম্পন্ন করা কাজের সুবিধাভোগী ব্যক্তিদের সাথে মুখোমুখি সাক্ষাৎ কর্মীদের কর্মক্ষমতা নাটকীয়ভাবে উন্নত করতে পারে। গ্রান্টের ২০০৭ সালের গবেষণায়, দ্বিতীয় পরীক্ষায় একদল ছাত্রকে দেখা হয়েছিল যাদের চাকরি খুঁজে পেতে সাহায্য করার জন্য বিশ্ববিদ্যালয়ের ক্যারিয়ার সেন্টারে যোগাযোগ করা সহপাঠীদের কভার লেটার সম্পাদনা করার দায়িত্ব দেওয়া হয়েছিল। ছাত্র সম্পাদকদের একটি দল এমন একজন হবু সুবিধাভোগীকে দেখার সুযোগ পেয়েছিল যিনি তার চিঠিগুলি রেখে এসে ছোট ছোট কথা বলছিলেন, যদিও তারা জানতেন না যে কক্ষের লোকেরাই তার লেখার টিউনিং করবে। ছাত্র সম্পাদকদের আরেকটি দল তাদের লেখকের দিকে নজর না দিয়ে একই রকম কভার লেটারগুলি অনুসন্ধান করেছিল। ফলাফল কি? যারা চাকরিপ্রার্থী ছাত্রের সাথে দেখা করেছিলেন - এমনকি যখন তিনি তার কাগজপত্র ফেলে রেখেছিলেন তখন একটি সংক্ষিপ্ত, আপাতদৃষ্টিতে ভাসাভাসা কথোপকথনের জন্যও - যারা সম্পাদনার কাজে অংশ নেননি তাদের তুলনায় উল্লেখযোগ্যভাবে বেশি সময় ব্যয় করেছিলেন।

তবে, যোগাযোগ সম্পর্কে আরও অনেক কিছু জানার আছে, এই সহজ ধারণার চেয়ে যে কর্মীদের তাদের দৈনন্দিন কাজকর্মের জন্য সাহায্যকারী ব্যক্তির পাশে বসা মূল্যবান। উদাহরণস্বরূপ, ক্যারিয়ার সেন্টার পরীক্ষার দ্বিতীয় দফায়, অভিযুক্ত শিক্ষার্থী চাকরিপ্রার্থীর জীবনী সংক্রান্ত তথ্যও হেরফের করা হয়েছিল। আবার, সম্পাদকদের উভয় দল একই রকম কভার লেটার প্যাকেট করে কাজ করেছিল। কিন্তু তারা ক্যারিয়ার সেন্টারে শিক্ষার্থীর জমা দেওয়া একটি ব্যক্তিগত তথ্যপত্রও দেখেছিল। একটি পাতায়, ছাত্রটি লিখেছিল যে তার একটি চাকরির খুব প্রয়োজন, বলেছিল যে বিল পরিশোধ করতে তার খুব কষ্ট হচ্ছে। অন্য দলের জন্য, ব্যক্তিগত বিবৃতিতে এমন কোনও ভাষা ছিল না। আবার, সম্পাদকদের একটি দল একই কয়েক মিনিটের ছোটখাটো কথাবার্তার জন্য ছাত্রটির সাথে দেখা করেছিল এবং অন্য দলের সাথে তার কোনও যোগাযোগ ছিল না।

গ্রান্টের লাইফগার্ড পরীক্ষার মতো, অত্যন্ত প্রয়োজনীয় ব্যক্তিগত বিবৃতি পড়া - অর্থাৎ, তাদের কাজ অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ তা জানা - অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ ছিল। কিন্তু, সুবিধাভোগীর চাহিদা জানা এবং তার সাথে ব্যক্তিগতভাবে দেখা করার এক-দুই পাঞ্চ প্রেরণার উপর সবচেয়ে বেশি প্রভাব ফেলেছিল। যেসব সম্পাদক শিক্ষার্থীর ভয়াবহ আর্থিক সংকট সম্পর্কে জানতে পারেননি তারা গড়ে ২৭ মিনিট কাজ করেছেন। যেসব সম্পাদক শিক্ষার্থীর আর্থিক সংকটের কথা পড়েছেন কিন্তু কখনও তার সাথে দেখা করেননি তারা প্রত্যেকে ২৬ মিনিট করে কাজ করেছেন। যারা শিক্ষার্থীর সাথে দেখা করেছেন এবং তার উদ্বেগের কথা পড়েছেন তারাই কেবল তাকে সাহায্য করার কাজে উল্লেখযোগ্যভাবে কঠোর পরিশ্রম করেছেন, কাজে আধ ঘন্টারও বেশি সময় ব্যয় করেছেন, অথবা অন্যান্য সম্পাদকদের তুলনায় গড়ে ২০% বেশি সময় ব্যয় করেছেন।

গ্রান্ট বলেন, এর থেকে বোঝা যায় যে "কাজের তাৎপর্য" হল মূল চালিকাশক্তি, এবং মুখোমুখি মিথস্ক্রিয়া, এমনকি আপাতদৃষ্টিতে ভাসাভাসা মিথস্ক্রিয়াও, সেই তাৎপর্যকে আরও স্পষ্ট করে তোলার একটি উপায় হিসেবে কাজ করতে পারে। অন্যান্য গবেষণায়, তিনি দেখেছেন যে প্রকৌশলী, বিক্রয়কর্মী, ব্যবস্থাপক, গ্রাহক পরিষেবা প্রতিনিধি, ডাক্তার, নার্স, চিকিৎসা প্রযুক্তিবিদ, নিরাপত্তারক্ষী, পুলিশ অফিসার এবং অগ্নিনির্বাপক যারা অন্যদের উপর তাদের প্রভাব সরাসরি দেখতে পান, তারা সকলেই উচ্চতর কর্মক্ষমতা অর্জন করেন।

কয়েক বছরের পরীক্ষা-নিরীক্ষা এবং জরিপের সময়, গ্রান্ট এবং তার সহকর্মীরা সুবিধাভোগীদের সাথে সাক্ষাৎ কীভাবে শ্রমিকদের প্রভাবিত করে তার আরও কয়েকটি সূক্ষ্মতা লক্ষ্য করেছেন। উদাহরণস্বরূপ, "সামাজিক মূল্যবোধ" সমৃদ্ধ কর্মীরা - যারা বলে যে তারা "অন্যদের চাহিদা পূরণ করা আমার কাছে গুরুত্বপূর্ণ" - এর মতো বিবৃতির সাথে দৃঢ়ভাবে একমত - তাদের কাজ কতটা গুরুত্বপূর্ণ তা স্মরণ করিয়ে দেওয়ার দ্বারা প্রভাবিত হওয়ার সম্ভাবনা অনেক বেশি। বিপরীতে, সাধারণত বিবেকবান কর্মীরা, যারা সম্ভবত তাদের শ্রম উপকারী হোক বা না হোক, কঠোর পরিশ্রম করেন, তাদের সুবিধাভোগীদের সংস্পর্শে আসার পরে কর্মক্ষমতায় প্রায় একই রকম স্পাইক দেখান না।

তবুও, গ্রান্ট বলেন যে, একটি ওয়্যার্ড অর্থনীতিতে যেখানে কর্মীরা ক্রমবর্ধমানভাবে শেষ ব্যবহারকারীদের থেকে শারীরিকভাবে বিচ্ছিন্ন হয়ে পড়ছে, নিয়োগকর্তাদের জন্য এমন সিস্টেম তৈরি করা গুরুত্বপূর্ণ যা কর্মীদের সচেতনতা বৃদ্ধি করে যে তারা কাকে সাহায্য করছে। "প্রযুক্তি সত্যিই একটি আকর্ষণীয় দ্বিধার তরবারি," গ্রান্ট বলেন। "একদিকে, আমাদের কর্মীদের সাথে ভিন্ন ভৌগোলিক অঞ্চলের শেষ ব্যবহারকারীদের সংযোগ স্থাপনের ক্ষমতা ক্রমশ বৃদ্ধি পাচ্ছে.... কিন্তু অন্যদিকে, প্রযুক্তি মুখোমুখি মিথস্ক্রিয়ার প্রয়োজনীয়তাও হ্রাস করেছে। অনেক প্রতিষ্ঠান এই ধরণের সংযোগ তৈরি করতে অক্ষম হয় কারণ এটি ছাড়াই কাজ সম্পন্ন করা সম্ভব।"

তিনি বলেন, এটা একটা ভুল -- অনেক কোম্পানি এখন এড়িয়ে চলার জন্য কাজ করছে। বাস্তবে, গ্রান্ট এই ধরণের পদ্ধতিগুলিকে ধারাবাহিকভাবে প্রতিষ্ঠা করার জন্য বেশ কয়েকটি সংস্থার সাথে পরামর্শ করছে। তাদের মধ্যে একটি, একটি ফার্মাসিউটিক্যাল ফার্ম যা মেইল-অর্ডার প্রেসক্রিপশন করে, এমন একটি ব্যবস্থা প্রতিষ্ঠা করেছে যেখানে কর্মী ফার্মাসিস্টরা মাঝে মাঝে নিয়মিত ফার্মেসিতে ঘুরে ঘুরে গ্রাহকদের সাথে যোগাযোগ করে। তারা তাদের মেইল-অর্ডার ফাইলগুলিতে গ্রাহকদের ছবি সংযুক্ত করতে শুরু করে, এই ধারণায় যে সমস্ত মেডিকেল ফর্মগুলিতে নাম মানবিক করার ফলে কর্মক্ষমতা উন্নত হবে এবং ফার্মাসিউটিক্যাল ডেলিভারির গুরুত্বপূর্ণ, এমনকি কখনও কখনও সাধারণ, ভুলগুলি হ্রাস পাবে।

এমনকি যেসব প্রতিষ্ঠান মানুষকে সাহায্য করার উপর তাদের মূল লক্ষ্য নয়, সেখানেও পরিচালকরা কর্মীদের এবং প্রতিষ্ঠানের অন্যান্য সদস্যদের মধ্যে যোগাযোগ বৃদ্ধির দিকে নজর দিতে পারেন যারা তাদের শ্রম থেকে উপকৃত হন, গ্রান্ট বলেন। "প্রত্যেকেরই একজন শেষ ব্যবহারকারী থাকে। কিছু ক্ষেত্রে, সেই শেষ ব্যবহারকারীরা বাইরের চেয়ে প্রতিষ্ঠানের ভিতরে বেশি থাকেন। কিছু ক্ষেত্রে, পরিচালকরা যাদের শেষ ব্যবহারকারীদের উপর কর্মীদের মনোযোগ দিতে চান তারা হলেন সহকর্মী, অন্যান্য বিভাগের সহকর্মী, অথবা পরিচালকরা নিজেরাই।" তিনি বলেন, প্রশ্ন হল: "আমরা কীভাবে সেই সংযোগটিকে একটি নিয়মিত রুটিন হিসাবে প্রতিষ্ঠা করব, তা [সহকর্মীদের] সাথে সাপ্তাহিক সম্মেলন কল হোক বা মাসিক চেক-ইন?"

কর্পোরেট দাতব্য প্রতিষ্ঠানের উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধির প্রভাবও থাকতে পারে। "ফরচুন ৫০০ কোম্পানির উপর আমার সাম্প্রতিক কিছু গবেষণা থেকে জানা যায় যে, যদি আপনার এমন কর্মী থাকে যাদের কাজের প্রাথমিক উদ্দেশ্য মানুষকে সাহায্য করা নয়, যেখানে শেষ ব্যবহারকারীদের কোনও স্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত গোষ্ঠী নেই, তাহলে আমরা বিকল্প হিসেবে কর্পোরেট জনহিতকর কাজ করার কথা ভাবতে পারি। একটি বিকল্প হল লোকেদের ব্যক্তিগতভাবে অর্থবহ, গুরুত্বপূর্ণ সম্প্রদায় পরিষেবার দায়িত্ব নেওয়ার সুযোগ দেওয়া যা কোম্পানি দ্বারা স্পনসর করা যেতে পারে [যাতে তারা মনে করে], 'আমি এখানে থাকার মাধ্যমে একটি পার্থক্য তৈরি করি।'"