Gestionar Les Emocions a La feina: Les Actituds Positives I Negatives Impulsen El rendiment?

Ja sabeu quin tipus de persona són: els companys de feina que mai no tenen res de positiu a dir, ni a la reunió setmanal de personal ni a la cua de la cafeteria. Poden absorbir l'energia d'una sessió de pluja d'idees amb uns quants comentaris selectes. El seu mal humor sovint també hi posa els altres en perill. La seva negativitat pot contaminar fins i tot les bones notícies. "Ens involucrem en un contagi emocional", diu Sigal Barsade , professora de gestió de Wharton que estudia la influència de les emocions al lloc de treball. "Les emocions viatgen de persona a persona com un virus".

Barsade és coautor d'un nou article titulat " Per què l'afecte importa a les organitzacions? " ("Afecte" és una altra paraula per a "emoció" en els estudis de comportament organitzacional). La resposta: l'estat d'ànim, les emocions i la disposició general dels empleats tenen un impacte en el rendiment laboral, la presa de decisions, la creativitat, la rotació de personal, el treball en equip, les negociacions i el lideratge.

"L'estat de la literatura demostra que l'afecte importa perquè les persones no són 'illes emocionals' aïllades. Al contrari, porten tot el seu propi cos a la feina, inclosos els seus trets, estats d'ànim i emocions, i les seves experiències i expressions afectives influeixen en els altres", segons l'article, coescrit per Donald Gibson de la Dolan School of Business de la Fairfield University.

En els darrers 30 anys s'ha produït una "revolució afectiva" a mesura que acadèmics i directius s'han adonat que les emocions dels empleats són integrals al que passa en una organització, diu Barsade, que fa 15 anys que investiga en l'àrea de les emocions i la dinàmica laboral. "Tothom porta les seves emocions a la feina. Portes el teu cervell a la feina. Portes les teves emocions a la feina. Els sentiments impulsen el rendiment. Impulsen el comportament i altres sentiments. Pensa en les persones com a conductores d'emocions".

En l'article, Barsade i Gibson consideren tres tipus diferents de sentiments:

+ Emocions discretes i de curta durada, com ara l'alegria, la ira, la por i el fàstic.

+ Els estats d'ànim, que són sentiments de més llarga durada i no necessàriament vinculats a una causa en particular. Una persona està de bon humor, per exemple, o se sent deprimida.

+ Trets disposicionals o de personalitat que defineixen l'enfocament general d'una persona davant la vida. "Ella sempre és tan alegre" o "Ell sempre mira el negatiu".

Tots tres tipus de sentiments poden ser contagiosos, i les emocions no han de ser grandiloqüents i òbvies per tenir un impacte. Les mostres subtils d'emoció, com ara un arrufar el nas ràpidament, també poden tenir un efecte, diu Barsade . Ofereix aquest exemple: "Diguem que el teu cap generalment està de molt bon humor, però el veus un dia a una reunió i els seus ulls et miren fixament. Fins i tot si no et fulmina durant la resta de la reunió, els seus ulls han enunciat informació valuosa que et mantindrà preocupat, preocupat i descentrat durant la resta de la reunió".

Barsade suggereix que, si bé algunes persones són millors que altres a l'hora de controlar les seves emocions, això no vol dir que els seus companys de feina no estiguin percebent els seus estats d'ànim. "Potser penses que no estàs mostrant emoció, però hi ha moltes possibilitats que ho facis en la teva expressió facial o llenguatge corporal. Les emocions que ni tan sols ens adonem que sentim poden influir en els nostres pensaments i comportaments".

L'article dels investigadors analitza un concepte conegut com a "treball emocional", en què els empleats regulen les seves mostres públiques d'emoció per complir amb certes expectatives. Part d'això és la "actuació superficial", en què, per exemple, l'agent d'atenció al client d'una aerolínia, cansat i estressat, s'obliga a somriure i ser amable amb els clients enfadats que han perdut l'equipatge. Això es compara amb la "actuació profunda", en què els empleats mostren emocions en què han treballat. En aquest escenari, el treballador estressat de la aerolínia simpatitza amb el client i mostra emocions que suggereixen empatia. El segon enfocament pot ser més saludable, diu Barsade, perquè causa menys estrès i esgotament, especialment esgotament emocional per haver de regular les pròpies emocions i "interpretar un paper".

Però, hi ha algun inconvenient en ser massa autèntic? Si l'empresa està perdent diners i experimentant els efectes de la reducció de personal, el gerent, sentint-se estressat i aclaparat, hauria de transmetre la seva desesperació als seus treballadors? O hauria d'intentar semblar alegre i actuar com si no passés res? Barsade diu que és possible que el gerent transmeti emocions que siguin autèntiques i positives alhora, dient alguna cosa com: "Sé que estàs preocupat. Les coses no pinten bé, però saps que tenim una sortida i podem treballar-hi junts". Els empleats apreciaran l'honestedat i es consolaran amb l'optimisme, diu.

Les emocions com a dades valuoses

La intel·ligència emocional, paraules de moda ja familiars en psicologia i educació, ara també es parla en cercles empresarials, diu Barsade. Les escoles de negocis ensenyen als executius com ser emocionalment intel·ligents i com gestionar les emocions dels seus empleats.

"La idea que hi ha darrere de la intel·ligència emocional al lloc de treball és que és una habilitat a través de la qual els empleats tracten les emocions com a dades valuoses per navegar per una situació", segons els autors. "Diguem que un gerent de vendes ha tingut una idea increïble que augmentarà els ingressos corporatius fins a un 200%, però sap que el seu cap tendeix a ser irritable i de mal geni al matí. Tenir intel·ligència emocional significa que el gerent primer reconeixerà i considerarà aquest fet emocional sobre el seu cap. Malgrat la naturalesa sorprenent de la seva idea, i la seva pròpia emoció, regularà les seves pròpies emocions, frenarà el seu entusiasme i esperarà fins a la tarda per apropar-se al seu cap".

Barsade diu que la recerca suggereix que les persones positives tendeixen a tenir millors resultats a la feina, i no és només perquè a la gent li agraden més que els detractors. "Les persones positives processen cognitivament de manera més eficient i adequada. Si estàs en un estat d'ànim negatiu, una bona quantitat de processament va cap a aquest estat d'ànim. Quan estàs en un estat d'ànim positiu, estàs més obert a rebre informació i gestionar-la de manera eficaç".

Tot i que no cal canviar els companys de feina, la gent pot prendre mesures per evitar agafar un estat d'ànim negatiu, segons Barsade. Abans d'assistir a una reunió de personal, poden dir-se a si mateixos que no els molestarà la persona que rebutja les idees de tothom, o que no deixaran que aquesta persona es converteixi en el centre de la seva atenció a la reunió (reduint la possibilitat de contagi). O poden canviar la seva rutina d'oficina. Barsade va posar l'exemple d'un gerent que va ser arrossegat cap avall al començament de cada dia en passar per davant de l'escriptori d'un empleat que va grunyir o no va donar cap reconeixement. El gerent va prendre el control i simplement va començar a seguir una ruta diferent a través de l'oficina.

La recerca de Barsade l'ha portat a diversos llocs de treball, més recentment a centres d'atenció a llarg termini. La seva recerca ha descobert que en els centres on els empleats informen de tenir una cultura laboral positiva (ella l'anomena "cultura de l'amor"), els residents acaben tenint millors resultats que els residents en centres amb una cultura laboral menys compassiva i atenta. Els residents van informar que experimentaven menys dolor, feien menys viatges a urgències i eren més propensos a declarar-se satisfets i de bon humor.

Excés de confiança en línia

El correu electrònic, la missatgeria instantània i les videoconferències han introduït nous reptes al lloc de treball, afegeix Barsade. Els correus electrònics i els missatges instantanis es poden malinterpretar perquè no tenen expressions facials, entonació ni llenguatge corporal, elements que ajuden a transmetre emocions. Algunes persones, diu, s'esforcen per fer que els seus correus electrònics siguin neutrals, amb l'inconvenient de que de vegades sonin bruscos. D'altra banda, mentre que alguns escriptors poden afegir un grapat de signes d'exclamació, signes d'interrogació i majúscules en un intent de transmetre més emoció, això també pot ser una ruta perillosa, sobretot quan s'intenta utilitzar humor o sarcasme per fer-ho entendre.

«Com es poden transmetre millor les emocions a través d'aquests mitjans?», pregunta l'article. «Quin és l'efecte de transmetre missatges carregats emocionalment a través de text, quan és més probable que aquests missatges siguin malinterpretats? Com ​​hem de repensar el contagi emocional i altres processos socials en un món organitzatiu en què moltes reunions tenen lloc en línia?»

L'article cita un estudi que demostra que les persones tendeixen a tenir massa confiança en la seva capacitat per transmetre l'emoció que desitgen en un correu electrònic, sobretot quan intenten ser divertides o sarcàstiques. "Les videoconferències, que també estan augmentant en el seu ús, tenen més pistes, però tampoc són el mateix que interactuar cara a cara, sobretot en situacions de grup. Atès que aquestes tecnologies continuen creixent com a principal mitjà de comunicació en el món empresarial, és crucial que entenguem com es produeix la interpretació i la comunicació de l'afecte en aquests contextos", diu l'article.

Els llocs de treball han de ser intel·ligents pel que fa al millor ús del correu electrònic, afirma Barsade. El seu consell és que "si alguna cosa és important i sabeu que el context emocional serà un problema, aleshores agafeu el telèfon; no us limiteu a confiar només en els correus electrònics". I fins i tot el telèfon pot no ser prou bo. "De vegades, si és realment important, només cal volar fins on són i reunir-se amb ells cara a cara per fer-los arribar el missatge".