Érzelmek kezelése a munkahelyen: Vajon a pozitív és a negatív hozzáállás befolyásolja a teljesítményt?

Ismered a típust: olyan munkatársak, akiknek soha nincs semmi pozitív mondanivalójuk, legyen szó akár a heti megbeszélésről, akár a menzai sorban állásról. Néhány válogatott megjegyzéssel képesek kiszívni az energiát egy ötletelésből. Rosszkedvük gyakran másokat is hasonló helyzetbe sodor. Negativitásuk még a jó híreket is beszennyezheti. „Érzelmi fertőzést hordozunk magunkban” – mondja Sigal Barsade , a Wharton menedzsment professzora, aki az érzelmek munkahelyre gyakorolt ​​hatását tanulmányozza. „Az érzelmek vírusként terjednek emberről emberre.”

Barsade egy új tanulmány társszerzője, melynek címe: „ Miért fontos az affektus a szervezetekben? ” (Az „affektus” az „érzelem” másik neve a szervezeti viselkedéssel kapcsolatos tanulmányokban). A válasz: Az alkalmazottak hangulata, érzelmei és általános beállítottsága hatással van a munkateljesítményre, a döntéshozatalra, a kreativitásra, a fluktuációra, a csapatmunkára, a tárgyalásokra és a vezetésre.

„A szakirodalom azt mutatja, hogy az érzelmek azért fontosak, mert az emberek nem elszigetelt „érzelmi szigetek”. Inkább teljes mértékben beleadják magukat a munkába, beleértve a tulajdonságaikat, hangulataikat és érzelmeiket, és érzelmi tapasztalataik és kifejezéseik hatással vannak másokra” – áll a Donald Gibson, a Fairfield Egyetem Dolan Üzleti Iskolájának munkatársa által társszerzett tanulmányban.

„Affektív forradalom” zajlott le az elmúlt 30 évben, mivel az akadémikusok és a vezetők egyaránt felismerték, hogy az alkalmazottak érzelmei szerves részét képezik annak, ami egy szervezetben történik – mondja Barsade, aki 15 éve kutatja az érzelmeket és a munkadinamikát. „Mindenki magával hozza az érzelmeit a munkahelyére. Te is beviszed az agyadat a munkahelyére. Te is beviszed az érzelmeidet a munkahelyére. Az érzések hajtják a teljesítményt. Ezek hajtják a viselkedést és más érzéseket. Gondolj az emberekre érzelemvezetőként.”

A tanulmányban Barsade és Gibson három különböző típusú érzést vizsgálnak:

+ Diszkrét, rövid életű érzelmek, mint például az öröm, a harag, a félelem és az undor.

+ Hangulatok, amelyek hosszabb ideig tartó érzések, és nem feltétlenül kapcsolódnak egy adott okhoz. Például egy személy vidám hangulatban van, vagy levertnek érzi magát.

+ Diszpozíciós , vagy személyiségjegyek, amelyek meghatározzák egy személy élethez való hozzáállását. „Mindig olyan vidám”, vagy „A férfi mindig a negatívumokat nézi”.

Mindhárom érzéstípus ragályos lehet, és az érzelmeknek nem kell nagyszabásúaknak és nyilvánvalóaknak lenniük ahhoz, hogy hatást gyakoroljanak. Az érzelmek finom megnyilvánulásai, mint például egy gyors homlokráncolás, szintén hatással lehetnek, mondja Barsade . Ezt a példát hozza fel: „Tegyük fel, hogy a főnököd általában nagyon jókedvű, de egy nap meglátod egy megbeszélésen, és a tekintete rád villan. Még ha a megbeszélés további részében nem is mered rád dühösen, a tekintete értékes információkat közölt, amelyek aggasztani, szorongatni és elriasztani fognak a megbeszélés további részében.”

Barsade szerint bár egyes emberek jobban tudják kontrollálni az érzelmeiket, mint mások, ez nem jelenti azt, hogy a munkatársaik nem veszik észre a hangulatváltozásaikat. „Lehet, hogy nem gondolod, hogy érzelmeket mutatsz, de jó esély van rá az arckifejezésedben vagy a testbeszédedben. Az olyan érzelmek, amelyekről nem is tudunk, hogy érezzük őket, befolyásolhatják gondolatainkat és viselkedésünket.”

A kutatók tanulmánya egy „érzelmi munka” néven ismert koncepciót tárgyal, amelyben az alkalmazottak szabályozzák nyilvános érzelmeiket, hogy megfeleljenek bizonyos elvárásoknak. Ennek része a „felszíni cselekvés”, amelyben például a fáradt és stresszes légitársasági ügyfélszolgálati munkatárs arra kényszeríti magát, hogy mosolyogjon és barátságos legyen a dühös ügyfelekkel, akik elvesztették a poggyászukat. Ez összehasonlítható a „mély cselekvéssel”, amelyben az alkalmazottak olyan érzelmeket mutatnak, amelyeken dolgoztak. Ebben a forgatókönyvben a stresszes légitársasági dolgozó együttérez az ügyféllel, és olyan érzelmeket mutat, amelyek empátiára utalnak. A második megközelítés egészségesebb lehet, mondja Barsade, mert kevesebb stresszt és kiégést okoz, különösen érzelmi kimerültséget, ami abból adódik, hogy az embernek szabályoznia kell az érzelmeit és „szerepet kell játszania”.

De van-e hátránya is a túlzott hitelességnek? Ha a cég veszteséges és a leépítések hatásait tapasztalja, vajon a vezetőnek, stresszesnek és túlterheltnek érezve, a kétségbeesését kellene-e közvetítenie a munkavállalói felé? Vagy inkább próbáljon meg vidámnak tűnni, és úgy tenni, mintha semmi sem lenne baj? Barsade szerint a vezető képes olyan érzelmeket közvetíteni, amelyek egyszerre hitelesek és pozitívak, például: „Tudom, hogy aggódsz. A dolgok nem állnak jól, de tudod, van kiút ebből, és együtt tudunk dolgozni rajta.” Az alkalmazottak értékelni fogják az őszinteséget, és vigaszt találnak az optimizmusban, mondja.

Érzelmek, mint értékes adatok

Az érzelmi intelligenciáról – a pszichológiában és az oktatásban már ismert divatos szavakról – ma már az üzleti körökben is beszélnek, mondja Barsade. Az üzleti iskolák megtanítják a vezetőket érzelmileg intelligensnek lenni, és azt, hogyan kezeljék alkalmazottaik érzelmeit.

„A munkahelyi érzelmi intelligencia mögött az az elképzelés áll, hogy ez egy olyan készség, amelyen keresztül az alkalmazottak az érzelmeket értékes adatként kezelik egy adott helyzetben való eligazodás során” – állítják a szerzők. „Tegyük fel, hogy egy értékesítési vezetőnek van egy lenyűgöző ötlete, amely akár 200%-kal is növelheti a vállalati bevételeket, de tudja, hogy a főnöke hajlamos ingerlékeny és dühös lenni reggelente. Az érzelmi intelligencia azt jelenti, hogy a vezető először ezt az érzelmi tényt ismeri fel és veszi figyelembe a főnökével kapcsolatban. Ötlete lenyűgöző jellege – és saját izgalma – ellenére szabályozza saját érzelmeit, visszafogja lelkesedését, és délutánig vár, mielőtt megkeresné a főnökét.”

Barsade szerint a kutatások azt sugallják, hogy a pozitív emberek általában jobban teljesítenek a munkahelyen, és ez nem csak azért van, mert az emberek jobban kedvelik őket, mint a kétkedőket. „A pozitív emberek kognitívan hatékonyabban és megfelelőbben dolgoznak fel információkat. Ha negatív hangulatban vagy, a feldolgozás jelentős része erre a hangulatra irányul. Amikor pozitív hangulatban vagy, nyitottabb vagy az információk befogadására és hatékony kezelésére.”

Bár nem feltétlenül lehet megváltoztatni a munkatársakat, Barsade szerint az emberek tehetnek lépéseket a negatív hangulat elkerülése érdekében. Mielőtt részt vesznek egy munkaértekezleten, elmondhatják maguknak, hogy nem fogja zavarni őket az a személy, aki mindenki ötleteit kritizálja, vagy hogy nem fogják hagyni, hogy ez a személy a figyelmük középpontjába kerüljön a megbeszélésen (csökkentve ezzel a fertőzés lehetőségét). Vagy megváltoztathatják az irodai rutinjukat. Barsade példaként említett egy vezetőt, akit minden nap elején lerántottak, amikor elhaladt egy olyan alkalmazott asztala mellett, aki vagy morgott, vagy nem reagált a megkeresésre. A vezető átvette az irányítást, és egyszerűen egy másik útvonalon kezdett el haladni az irodában.

Barsade kutatása során számos munkahelyen dolgozott, legutóbb hosszú távú ápolási intézményekben. Kutatása azt mutatta, hogy azokban az intézményekben, ahol az alkalmazottak pozitív munkahelyi kultúráról számolnak be – ő ezt „szeretet kultúrájának” nevezi –, a lakók jobban boldogulnak, mint azok, ahol kevésbé együttérző és gondoskodó munkahelyi kultúra uralkodik. A lakók kevesebb fájdalmat tapasztaltak, kevesebbszer fordultak a sürgősségire, és nagyobb valószínűséggel számoltak be elégedettségről és pozitív hangulatról.

Túlzott önbizalom online

Barsade hozzáteszi, hogy az e-mail, az azonnali üzenetküldés és a videokonferencia új kihívásokat jelentett a munkahelyeken. Az e-mailek és az azonnali üzenetek félreérthetők, mivel hiányoznak belőlük az arckifejezések, a hanglejtés és a testbeszéd – olyan jelzések, amelyek segítenek az érzelmek közvetítésében. Vannak, akik – mondja – keményen dolgoznak azon, hogy e-mailjeik semlegesek legyenek, aminek a hátránya néha az, hogy kurtán hangzanak. Másrészt, bár egyes írók felkiáltójeleket, kérdőjeleket és nagybetűket is hozzáadhatnak az érzelmek közvetítésének elősegítése érdekében, ez veszélyes út is lehet, különösen akkor, ha humorral vagy szarkazmussal próbálnak rámutatni a lényegre.

„Hogyan lehet az érzelmeket a legjobban közvetíteni ezeken a médiumokon keresztül?” – kérdezi a tanulmány. „Milyen hatással van az érzelmileg telített üzenetek szöveges közvetítése, amikor ezeket az üzeneteket nagyobb valószínűséggel félreértelmezik? Hogyan kell újragondolnunk az érzelmi fertőzést és más társadalmi folyamatokat egy olyan szervezeti világban, ahol sok megbeszélés online zajlik?”

A tanulmány egy tanulmányra hivatkozik, amely kimutatta, hogy az emberek hajlamosak túlságosan magabiztosak lenni abban, hogy képesek-e e-mailben közvetíteni a kívánt érzelmeket, különösen akkor, ha viccesek vagy szarkasztikusak próbálnak lenni. „A videokonferencia, amelynek használata szintén egyre növekszik, több jelzést ad, de még nem ugyanaz, mint a személyes interakció, különösen csoportos helyzetekben. Tekintettel arra, hogy ezek a technológiák továbbra is az üzleti világ elsődleges kommunikációs eszközeivé válnak, kulcsfontosságú megértenünk, hogyan történik az érzelmek értelmezése és kommunikációja ezekben a kontextusokban” – áll a tanulmányban.

Barsade szerint a munkahelyeknek okosan kell eljárniuk az e-mailek legjobb felhasználása terén. Tanácsa az, hogy „ha valami fontos, és tudod, hogy az érzelmi kontextus problémát jelent majd, akkor vedd fel a telefont; ne csak az e-mailekre hagyatkozz.” És még a telefon sem biztos, hogy elég jó. „Néha, ha valami igazán fontos, csak oda kell repülni, ahol vannak, és személyesen találkozni velük, hogy eljuttasd az üzenetet.”