Omgaan Met Emoties Op De werkvloer: beïnvloeden Positieve En Negatieve Houdingen De prestaties?

Je kent ze wel: collega's die nooit iets positiefs te zeggen hebben, of het nu tijdens de wekelijkse personeelsvergadering is of in de rij in de kantine. Ze zuigen de energie uit een brainstormsessie met een paar rake opmerkingen. Hun slechte humeur brengt anderen er vaak ook in. Hun negativiteit kan zelfs goed nieuws besmetten. "We raken emotioneel besmet", zegt Sigal Barsade , een managementprofessor aan Wharton die de invloed van emoties op de werkplek bestudeert. "Emoties verspreiden zich van persoon tot persoon als een virus."

Barsade is medeauteur van een nieuw artikel met de titel " Why Does Affect Matter in Organizations? " ("Affect" is een ander woord voor "emotie" in studies naar organisatorisch gedrag.) Het antwoord: de stemmingen, emoties en algemene gesteldheid van werknemers hebben invloed op hun werkprestaties, besluitvorming, creativiteit, personeelsverloop, teamwerk, onderhandelingen en leiderschap.

"Uit de literatuur blijkt dat affect van belang is, omdat mensen geen geïsoleerde 'emotionele eilanden' zijn. Ze zetten zichzelf volledig in op het werk, inclusief hun karaktereigenschappen, stemmingen en emoties. Hun affectieve ervaringen en uitingen beïnvloeden anderen", aldus het artikel, dat mede is geschreven door Donald Gibson van de Dolan School of Business van Fairfield University.

De afgelopen 30 jaar heeft er een "affectieve revolutie" plaatsgevonden, omdat zowel academici als managers zich zijn gaan realiseren dat de emoties van medewerkers essentieel zijn voor wat er in een organisatie gebeurt, zegt Barsade, die al 15 jaar onderzoek doet naar emoties en werkdynamiek. "Iedereen neemt zijn emoties mee naar het werk. Je neemt je hersenen mee naar het werk. Je neemt je emoties mee naar het werk. Gevoelens sturen prestaties. Ze sturen gedrag en andere gevoelens. Zie mensen als emotiegeleiders."

In het artikel bespreken Barsade en Gibson drie verschillende soorten gevoelens:

+ Discrete, kortdurende emoties, zoals vreugde, woede, angst en walging.

+ Stemmingen, dit zijn gevoelens die langer aanhouden en niet per se aan een specifieke oorzaak gebonden zijn. Iemand is bijvoorbeeld vrolijk of juist somber.

+ Karaktertrekken , of karaktereigenschappen, die iemands algemene levenshouding bepalen. "Ze is altijd zo vrolijk", of "Hij kijkt altijd naar het negatieve."

Alle drie de soorten gevoelens kunnen aanstekelijk zijn, en emoties hoeven niet groots en overduidelijk te zijn om impact te hebben. Subtiele uitingen van emotie, zoals even fronsen, kunnen ook effect hebben, zegt Barsade . Ze geeft dit voorbeeld: "Stel dat je baas over het algemeen een goed humeur heeft, maar je ziet hem op een dag tijdens een vergadering en zijn ogen flitsen naar je. Zelfs als ze je de rest van de vergadering niet aanstaren, hebben zijn ogen waardevolle informatie verkondigd die je de rest van de vergadering bezorgd, bezorgd en uit balans zal houden."

Barsade suggereert dat hoewel sommige mensen beter zijn in het beheersen van hun emoties dan anderen, dit niet betekent dat hun collega's hun stemmingen niet opmerken. "Je denkt misschien dat je geen emotie toont, maar de kans is groot dat je dat wel doet aan je gezichtsuitdrukking of lichaamstaal. Emoties waarvan we ons niet eens realiseren dat we ze voelen, kunnen onze gedachten en gedrag beïnvloeden."

In het artikel van de onderzoekers wordt een concept besproken dat bekendstaat als 'emotionele arbeid', waarbij werknemers hun publieke uitingen van emoties reguleren om aan bepaalde verwachtingen te voldoen. Een onderdeel hiervan is 'oppervlakkig handelen', waarbij bijvoorbeeld de vermoeide en gestreste klantenservicemedewerker van een luchtvaartmaatschappij zichzelf dwingt te glimlachen en vriendelijk te zijn tegen boze klanten die hun bagage kwijt zijn. Dit is vergelijkbaar met 'diepgaand handelen', waarbij werknemers emoties tonen waaraan ze hebben gewerkt. In dat scenario leeft de gestreste medewerker van een luchtvaartmaatschappij mee met de klant en toont hij emoties die wijzen op empathie. De tweede aanpak is mogelijk gezonder, zegt Barsade, omdat deze minder stress en burn-out veroorzaakt, met name emotionele uitputting door het moeten reguleren van emoties en 'een rol spelen'.

Maar heeft té authentiek zijn ook een keerzijde? Als het bedrijf verlies lijdt en de gevolgen van reorganisatie ondervindt, moet de manager, die zich gestrest en overweldigd voelt, zijn wanhoop dan overbrengen op zijn werknemers? Of moet de manager proberen vrolijk over te komen en doen alsof er niets aan de hand is? Barsade zegt dat het mogelijk is voor de manager om emoties te uiten die zowel authentiek als positief zijn, door bijvoorbeeld te zeggen: "Ik weet dat je je zorgen maakt. Het ziet er niet goed uit, maar weet je, we hebben een uitweg en we kunnen er samen aan werken." De werknemers zullen de eerlijkheid waarderen en troost putten uit het optimisme, zegt ze.

Emoties als waardevolle data

Emotionele intelligentie – modewoorden die al bekend zijn in de psychologie en het onderwijs – wordt nu ook in het bedrijfsleven besproken, zegt Barsade. Business schools leren leidinggevenden hoe ze emotioneel intelligent kunnen zijn en hoe ze de emoties van hun medewerkers kunnen beheersen.

"Het idee achter emotionele intelligentie op de werkvloer is dat het een vaardigheid is waarmee werknemers emoties als waardevolle gegevens beschouwen om met een situatie om te gaan", aldus de auteurs. "Stel dat een salesmanager een fantastisch idee heeft dat de bedrijfsomzet met wel 200% zal verhogen, maar weet dat zijn baas 's ochtends vaak prikkelbaar en opvliegend is. Emotionele intelligentie betekent dat de manager dit emotionele feit over zijn baas eerst zal herkennen en overwegen. Ondanks de verbluffende aard van zijn idee – en zijn eigen enthousiasme – zal hij zijn eigen emoties reguleren, zijn enthousiasme beteugelen en tot de middag wachten om zijn baas te benaderen."

Barsade zegt dat onderzoek suggereert dat positieve mensen het over het algemeen beter doen op de werkvloer, en dat komt niet alleen doordat mensen hen aardiger vinden dan negatieve mensen. "Positieve mensen verwerken cognitief efficiënter en adequater. Als je in een negatieve stemming bent, gaat er een behoorlijk deel van de verwerking naar die stemming. Als je in een positieve stemming bent, sta je meer open voor het opnemen van informatie en het effectiever verwerken ervan."

Hoewel je je collega's niet per se kunt veranderen, kunnen mensen wel maatregelen nemen om te voorkomen dat ze in een negatieve stemming komen, aldus Barsade. Ze kunnen zichzelf voor een personeelsvergadering vertellen dat ze zich niet zullen laten storen door iemand die ieders ideeën afkraakt, of dat ze die persoon niet het middelpunt van hun aandacht zullen laten worden tijdens de vergadering (waardoor de kans op besmetting afneemt). Of ze kunnen hun kantoorroutine aanpassen. Barsade gaf het voorbeeld van een manager die zich aan het begin van de dag naar beneden voelde trekken toen hij langs het bureau liep van een medewerker die ofwel mopperde ofwel geen reactie gaf. De manager nam het heft in handen en begon gewoon een andere route door het kantoor te volgen.

Barsades onderzoek bracht haar naar diverse werkplekken, meest recent naar instellingen voor langdurige zorg. Haar onderzoek toonde aan dat in instellingen waar de medewerkers een positieve werkcultuur hebben – ze noemt het een "cultuur van liefde" – de bewoners het uiteindelijk beter doen dan bewoners in instellingen met een minder meelevende en zorgzame werkcultuur. De bewoners gaven aan minder pijn te ervaren, minder vaak naar de spoedeisende hulp te gaan en vaker tevreden en positief gestemd te zijn.

Overmoed online

E-mail, instant messaging en videoconferenties hebben nieuwe uitdagingen op de werkvloer met zich meegebracht, voegt Barsade eraan toe. E-mails en chatberichten kunnen verkeerd worden begrepen omdat ze geen gezichtsuitdrukkingen, intonatie en lichaamstaal bevatten – signalen die helpen emoties over te brengen. Sommige mensen, zegt ze, doen hun best om hun e-mails neutraal te houden, met als nadeel dat ze soms kortaf klinken. Aan de andere kant, hoewel sommige schrijvers misschien wat uitroeptekens, vraagtekens en hoofdletters gebruiken om meer emotie over te brengen, kan dit ook een gevaarlijke route zijn, vooral wanneer ze humor of sarcasme gebruiken om een ​​punt duidelijk te maken.

"Hoe kunnen emoties het beste worden overgebracht via deze media?", vraagt ​​het artikel zich af. "Wat is het effect van het overbrengen van emotioneel geladen boodschappen via tekst, wanneer deze boodschappen eerder verkeerd worden geïnterpreteerd? Hoe moeten we emotionele besmetting en andere sociale processen heroverwegen in een organisatiewereld waarin veel vergaderingen online plaatsvinden?"

Het artikel citeert een onderzoek waaruit blijkt dat mensen vaak overmoedig zijn over hun vermogen om de gewenste emotie in een e-mail over te brengen, vooral wanneer ze grappig of sarcastisch proberen te zijn. "Videoconferencing, dat ook steeds populairder wordt, biedt meer mogelijkheden, maar is nog niet hetzelfde als face-to-face interactie, vooral niet in groepsverband. Aangezien deze technologieën steeds belangrijker worden als communicatiemiddel binnen de zakenwereld, is het cruciaal dat we begrijpen hoe de interpretatie en communicatie van emoties in deze contexten plaatsvindt", aldus het artikel.

Werkplekken moeten slim omgaan met het beste gebruik van e-mail, stelt Barsade. Haar advies is: "Als iets belangrijk is en je weet dat de emotionele context een probleem gaat vormen, pak dan de telefoon; vertrouw niet alleen op e-mails." En zelfs de telefoon is misschien niet goed genoeg. "Soms, als het echt belangrijk is, moet je gewoon naar hen toe vliegen en hen persoonlijk ontmoeten om de boodschap over te brengen."