Gérer Les émotions Au Travail : Les Attitudes Positives Et négatives influencent-elles La Performance ?

Vous les connaissez : ces collègues qui n'ont jamais un mot gentil à dire, que ce soit à la réunion hebdomadaire ou à la cafétéria. Quelques remarques bien placées suffisent à plomber l'énergie d'une séance de brainstorming. Leur mauvaise humeur est souvent contagieuse. Leur négativité peut même gâcher les bonnes nouvelles. « Nous sommes victimes de contagion émotionnelle », explique Sigal Barsade , professeure de management à Wharton, qui étudie l'influence des émotions au travail. « Les émotions se propagent d'une personne à l'autre comme un virus. »

Barsade est co-auteur d'un nouvel article intitulé « Pourquoi l'affect est-il important dans les organisations ? » (« L'affect » est un autre mot pour « émotion » dans les études sur le comportement organisationnel.) La réponse : L'humeur, les émotions et les dispositions générales des employés ont un impact sur la performance au travail, la prise de décision, la créativité, le roulement du personnel, le travail d'équipe, les négociations et le leadership.

« L’état actuel des connaissances montre que l’affect compte parce que les gens ne sont pas des “îles émotionnelles” isolées. Au contraire, ils apportent tout d’eux-mêmes au travail, y compris leurs traits de caractère, leurs humeurs et leurs émotions, et leurs expériences et expressions affectives influencent les autres », selon l’article co-écrit par Donald Gibson de la Dolan School of Business de l’Université de Fairfield.

Une véritable « révolution affective » s'est opérée ces 30 dernières années, les universitaires comme les managers ayant pris conscience du rôle essentiel des émotions des employés dans le fonctionnement d'une organisation, explique Barsade, qui étudie les émotions et la dynamique du travail depuis 15 ans. « Chacun apporte ses émotions au travail. On y apporte son cerveau, on y apporte ses émotions. Les sentiments influencent la performance, les comportements et d'autres émotions. Il faut considérer les individus comme des chefs d'orchestre des émotions. »

Dans leur article, Barsade et Gibson examinent trois types de sentiments différents :

+ Des émotions discrètes et éphémères, telles que la joie, la colère, la peur et le dégoût.

Les humeurs, qui sont des sentiments plus durables et pas nécessairement liés à une cause particulière. Une personne peut être de bonne humeur, par exemple, ou déprimée.

+ Traits de personnalité, ou dispositions , qui définissent l'approche globale d'une personne face à la vie. « Elle est toujours si joyeuse » ou « Il voit toujours le mauvais côté des choses ».

Les trois types d'émotions peuvent être contagieux, et il n'est pas nécessaire qu'elles soient exubérantes et évidentes pour avoir un impact. Des manifestations subtiles, comme un froncement de sourcils passager, peuvent également avoir un effet, explique Barsade . Elle donne cet exemple : « Imaginez que votre patron soit généralement de bonne humeur, mais qu'un jour, lors d'une réunion, son regard se pose sur vous. Même s'il ne vous fixe pas ainsi pendant le reste de la réunion, ce regard aura véhiculé une information importante qui risque de vous inquiéter et de vous déconcentrer pour le reste de la réunion. »

Barsade suggère que même si certaines personnes maîtrisent mieux leurs émotions que d'autres, cela ne signifie pas que leurs collègues ne perçoivent pas leurs humeurs. « Vous pensez peut-être ne pas exprimer d'émotion, mais il y a de fortes chances que votre expression faciale ou votre langage corporel le trahissent. Des émotions dont nous n'avons même pas conscience peuvent influencer nos pensées et nos comportements. »

L'article des chercheurs aborde le concept de « travail émotionnel », selon lequel les employés modulent leurs expressions émotionnelles publiques pour se conformer à certaines attentes. Cela inclut le « jeu de surface », où, par exemple, un agent de service client fatigué et stressé se force à sourire et à être aimable avec des clients mécontents ayant perdu leurs bagages. À l'inverse, on peut citer le « jeu en profondeur », où les employés manifestent des émotions qu'ils ont travaillé à ressentir. Dans ce cas, l'employé stressé de la compagnie aérienne compatit avec le client et fait preuve d'empathie. Cette seconde approche serait plus saine, selon Barsade, car elle engendre moins de stress et d'épuisement professionnel, notamment l'épuisement émotionnel lié à la nécessité de réguler ses émotions et de « jouer un rôle ».

Mais l'authenticité a-t-elle des inconvénients ? Si l'entreprise perd de l'argent et subit les conséquences d'une restructuration, le manager, stressé et débordé, devrait-il partager son désespoir avec ses employés ? Ou devrait-il au contraire afficher une attitude positive et faire comme si de rien n'était ? Selon Barsade, il est possible pour un manager de transmettre des émotions à la fois authentiques et positives, en disant par exemple : « Je sais que vous êtes inquiets. La situation est difficile, mais sachez que nous avons une solution et que nous pouvons y travailler ensemble. » Les employés apprécieront cette honnêteté et trouveront du réconfort dans cet optimisme, affirme-t-elle.

Les émotions en tant que données précieuses

L’intelligence émotionnelle – un terme à la mode déjà bien connu en psychologie et en éducation – est désormais évoquée dans le monde des affaires, explique Barsade. Les écoles de commerce enseignent aux cadres comment développer leur intelligence émotionnelle et comment gérer les émotions de leurs employés.

« L'intelligence émotionnelle au travail repose sur l'idée qu'il s'agit d'une compétence permettant aux employés d'exploiter les émotions comme des informations précieuses pour gérer une situation », expliquent les auteurs. « Prenons l'exemple d'un directeur commercial qui a une idée géniale susceptible d'augmenter le chiffre d'affaires de l'entreprise de 200 %, mais qui sait que son supérieur est généralement irritable et colérique le matin. Grâce à son intelligence émotionnelle, ce directeur prendra d'abord en compte ce trait de caractère de son supérieur. Malgré la pertinence de son idée – et son propre enthousiasme –, il saura maîtriser ses émotions, modérer son enthousiasme et attendre l'après-midi pour en parler à son supérieur. »

Barsade affirme que les recherches suggèrent que les personnes positives ont tendance à mieux réussir au travail, et ce n'est pas seulement parce qu'elles sont plus appréciées que les pessimistes. « Les personnes positives traitent l'information plus efficacement et de manière plus appropriée. Si vous êtes d'humeur négative, une grande partie de votre attention est détournée par cet état d'esprit. Lorsque vous êtes d'humeur positive, vous êtes plus réceptif à l'information et capable de la traiter efficacement. »

Bien qu'il soit difficile de changer ses collègues, on peut prendre des mesures pour éviter d'être contaminé par une mauvaise ambiance, selon Barsade. Avant une réunion, on peut se dire de ne pas se laisser perturber par la personne qui rejette systématiquement les idées des autres, ou de ne pas lui accorder toute son attention (réduisant ainsi le risque de contagion). On peut aussi modifier ses habitudes au bureau. Barsade cite l'exemple d'un manager qui se sentait démoralisé chaque matin en passant devant le bureau d'un employé qui grognait ou l'ignorait. Le manager a alors pris les choses en main et a simplement changé de chemin dans les bureaux.

Les recherches de Barsade l'ont amenée à travailler dans divers milieux, notamment récemment dans des établissements de soins de longue durée. Ses travaux ont révélé que dans les établissements où les employés font état d'une culture d'entreprise positive – qu'elle qualifie de « culture de bienveillance » – les résidents se portent mieux que ceux des établissements où règne une culture d'entreprise moins compatissante et attentionnée. Les résidents ont rapporté souffrir moins, se rendre moins souvent aux urgences et se déclarer plus satisfaits et de meilleure humeur.

Excès de confiance en ligne

Les courriels, la messagerie instantanée et la visioconférence ont introduit de nouveaux défis au travail, ajoute Barsade. Les courriels et les messages instantanés peuvent être mal interprétés car ils sont dépourvus d'expressions faciales, d'intonation et de langage corporel – autant d'indices qui contribuent à transmettre les émotions. Certaines personnes, explique-t-elle, s'efforcent de rédiger des courriels neutres, au risque parfois de paraître abruptes. Par ailleurs, si certains auteurs ajoutent quelques points d'exclamation, points d'interrogation et majuscules pour tenter de susciter davantage d'émotion, cette approche peut également s'avérer dangereuse, notamment lorsqu'il s'agit d'utiliser l'humour ou le sarcasme pour appuyer un propos.

« Comment transmettre au mieux les émotions par le biais de ces médias ? » s’interroge l’article. « Quel est l’effet de la transmission de messages à forte charge émotionnelle par SMS, sachant que ces messages sont plus susceptibles d’être mal interprétés ? Comment repenser la contagion émotionnelle et autres processus sociaux dans un monde organisationnel où de nombreuses réunions se déroulent en ligne ? »

L'article cite une étude montrant que les gens ont tendance à surestimer leur capacité à exprimer les émotions souhaitées dans un courriel, notamment lorsqu'ils cherchent à faire preuve d'humour ou de sarcasme. « La visioconférence, dont l'utilisation est également en pleine expansion, offre davantage d'indices, mais elle ne remplace pas encore les interactions en face à face, en particulier au sein d'un groupe. Étant donné que ces technologies continuent de se développer comme principal moyen de communication dans le monde des affaires, il est essentiel de comprendre comment l'interprétation et la communication des émotions se produisent dans ces contextes », indique l'article.

Les entreprises doivent optimiser l'utilisation des courriels, affirme Barsade. Son conseil : « Si une information est importante et que vous savez que le contexte émotionnel risque de poser problème, privilégiez le téléphone ; ne vous contentez pas des courriels. » Et même le téléphone peut s'avérer insuffisant. « Parfois, pour des raisons cruciales, il faut se déplacer et rencontrer la personne en personne afin de faire passer le message. »