Gestión De Las Emociones En El trabajo: ¿Las Actitudes Positivas Y Negativas Impulsan El rendimiento?

Ya conoces a ese tipo: compañeros de trabajo que nunca tienen nada positivo que decir, ya sea en la reunión semanal de personal o en la cola de la cafetería. Pueden absorber la energía de una sesión de lluvia de ideas con unos pocos comentarios. Su mal humor suele provocar que otros también lo hagan. Su negatividad puede contaminar incluso las buenas noticias. «Nos dejamos llevar por el contagio emocional», afirma Sigal Barsade , profesora de Gestión de Wharton que estudia la influencia de las emociones en el entorno laboral. «Las emociones se transmiten de persona a persona como un virus».

Barsade es coautor de un nuevo artículo titulado "¿ Por qué importa el afecto en las organizaciones? " ("Afecto" es otra palabra para "emoción" en los estudios de comportamiento organizacional). La respuesta: los estados de ánimo, las emociones y las disposiciones generales de los empleados tienen un impacto en el desempeño laboral, la toma de decisiones, la creatividad, la rotación, el trabajo en equipo, las negociaciones y el liderazgo.

"El estado de la literatura demuestra que el afecto importa porque las personas no son 'islas emocionales' aisladas. Más bien, aportan todo su ser al trabajo, incluyendo sus rasgos, estados de ánimo y emociones, y sus experiencias y expresiones afectivas influyen en los demás", según el artículo, coescrito por Donald Gibson, de la Escuela de Negocios Dolan de la Universidad de Fairfield.

En los últimos 30 años se ha producido una "revolución afectiva" a medida que académicos y directivos se han dado cuenta de que las emociones de los empleados son fundamentales para el funcionamiento de una organización, afirma Barsade, quien lleva 15 años investigando el ámbito de las emociones y la dinámica laboral. "Todos traemos nuestras emociones al trabajo. Traemos nuestro cerebro al trabajo. Traemos nuestras emociones al trabajo. Los sentimientos impulsan el rendimiento. Impulsan el comportamiento y otros sentimientos. Piense en las personas como conductores de emociones".

En el artículo, Barsade y Gibson consideran tres tipos diferentes de sentimientos:

+ Emociones discretas y de corta duración, como la alegría, la ira, el miedo y el disgusto.

+ Estados de ánimo, que son sentimientos más duraderos y no necesariamente vinculados a una causa específica. Por ejemplo, una persona está de buen humor o deprimida.

+ Rasgos disposicionales o de personalidad que definen la actitud general de una persona ante la vida. «Ella siempre está tan alegre» o «Él siempre está viendo lo negativo».

Los tres tipos de sentimientos pueden ser contagiosos, y las emociones no tienen que ser grandilocuentes ni obvias para tener impacto. Las demostraciones sutiles de emoción, como fruncir el ceño rápidamente, también pueden tener efecto, afirma Barsade . Ofrece este ejemplo: «Supongamos que tu jefe suele estar de muy buen humor, pero un día lo ves en una reunión y te mira fijamente. Aunque no te mire fijamente durante el resto de la reunión, su mirada ha enunciado información valiosa que te mantendrá preocupado, preocupado y desorientado durante el resto de la reunión».

Barsade sugiere que, si bien algunas personas controlan mejor sus emociones que otras, eso no significa que sus compañeros de trabajo no capten sus estados de ánimo. «Quizás no creas que estás expresando tus emociones, pero es muy probable que lo hagas a través de tu expresión facial o lenguaje corporal. Las emociones que ni siquiera nos damos cuenta de que sentimos pueden influir en nuestros pensamientos y comportamientos».

El artículo de los investigadores analiza un concepto conocido como "trabajo emocional", en el que los empleados regulan sus manifestaciones públicas de emoción para cumplir con ciertas expectativas. Parte de esto es la "actuación superficial", en la que, por ejemplo, el agente de atención al cliente de una aerolínea, cansado y estresado, se obliga a sonreír y ser amable con los clientes enojados que han perdido su equipaje. Esto se compara con la "actuación profunda", en la que los empleados exhiben las emociones que han trabajado para sentir. En ese escenario, el trabajador de aerolínea estresado empatiza con el cliente y muestra emociones que sugieren empatía. El segundo enfoque puede ser más saludable, afirma Barsade, porque causa menos estrés y agotamiento, en particular el agotamiento emocional por tener que regular las propias emociones y "desempeñar un papel".

Pero ¿existe alguna desventaja en ser demasiado auténtico? Si la empresa está perdiendo dinero y sufriendo las consecuencias de una reducción de personal, ¿debería el gerente, estresado y abrumado, transmitir su desesperación a sus trabajadores? ¿O debería intentar mostrarse alegre y actuar como si nada pasara? Barsade afirma que es posible que el gerente transmita emociones auténticas y positivas, diciendo algo como: "Sé que estás preocupado. La situación no pinta bien, pero tenemos una salida y podemos trabajar juntos para solucionarlo". Los empleados apreciarán la honestidad y se sentirán reconfortados por el optimismo, afirma.

Las emociones como datos valiosos

La inteligencia emocional, un término de moda ya conocido en psicología y educación, ahora también se habla en el ámbito empresarial, afirma Barsade. Las escuelas de negocios están enseñando a los ejecutivos a ser emocionalmente inteligentes y a gestionar las emociones de sus empleados.

Según los autores, la idea detrás de la inteligencia emocional en el entorno laboral es que es una habilidad mediante la cual los empleados tratan las emociones como información valiosa para gestionar una situación. Supongamos que un gerente de ventas ha tenido una idea increíble que aumentará los ingresos corporativos hasta en un 200 %, pero sabe que su jefe tiende a estar irritable e irascible por la mañana. Tener inteligencia emocional significa que el gerente primero reconocerá y considerará este hecho emocional sobre su jefe. A pesar de la naturaleza sorprendente de su idea, y de su propio entusiasmo, controlará sus emociones, controlará su entusiasmo y esperará hasta la tarde para hablar con su jefe.

Barsade afirma que las investigaciones sugieren que las personas positivas tienden a tener un mejor desempeño laboral, y no se debe solo a que sean más apreciadas que las negativas. "Las personas positivas procesan cognitivamente de forma más eficiente y adecuada. Si estás de mal humor, gran parte del procesamiento se dirige a ese estado de ánimo. Cuando estás de buen humor, estás más dispuesto a asimilar información y gestionarla eficazmente".

Si bien no es posible cambiar necesariamente a los compañeros de trabajo, las personas pueden tomar medidas para evitar contagiarse de un estado de ánimo negativo, según Barsade. Pueden decirse a sí mismos antes de asistir a una reunión de personal que no les molestará la persona que critica las ideas de todos, o que no van a permitir que esa persona se convierta en el centro de atención en la reunión (reduciendo así la posibilidad de contagio). O pueden cambiar su rutina de oficina. Barsade puso el ejemplo de un gerente que se sentía decepcionado al comienzo de cada día al pasar por el escritorio de un empleado que gruñó o no respondió. El gerente tomó el control y simplemente comenzó a seguir una ruta diferente por la oficina.

La investigación de Barsade la ha llevado a diversos lugares de trabajo, más recientemente a centros de atención a largo plazo. Su investigación reveló que en centros donde los empleados reportan tener una cultura laboral positiva —la que ella llama una "cultura del amor"— los residentes terminan desempeñándose mejor que aquellos en centros con una cultura laboral menos compasiva y afectuosa. Los residentes reportaron experimentar menos dolor, visitar menos urgencias y eran más propensos a sentirse satisfechos y de buen humor.

Exceso de confianza en línea

El correo electrónico, la mensajería instantánea y las videoconferencias han presentado nuevos desafíos en el ámbito laboral, añade Barsade. Los correos electrónicos y los mensajes instantáneos pueden malinterpretarse porque carecen de expresiones faciales, entonación y lenguaje corporal, claves que ayudan a transmitir emociones. Algunas personas, comenta, se esfuerzan por que sus correos electrónicos sean neutrales, con la desventaja de que a veces resulten bruscos. Por otro lado, si bien algunos redactores pueden añadir algunos signos de exclamación, interrogación y mayúsculas para intentar transmitir más emoción, esto también puede ser peligroso, sobre todo cuando se intenta usar el humor o el sarcasmo para enfatizar un punto.

"¿Cuál es la mejor manera de transmitir emociones a través de estos medios?", pregunta el artículo. "¿Cuál es el efecto de transmitir mensajes con carga emocional por texto, cuando estos mensajes son más propensos a ser malinterpretados? ¿Cómo debemos repensar el contagio emocional y otros procesos sociales en un mundo organizacional donde muchas reuniones se realizan en línea?"

El artículo cita un estudio que demuestra que las personas tienden a confiar demasiado en su capacidad para transmitir la emoción que desean en un correo electrónico, especialmente cuando intentan ser graciosas o sarcásticas. «Las videoconferencias, cuyo uso también está en aumento, ofrecen más pistas, pero aún no son lo mismo que interactuar cara a cara, sobre todo en situaciones de grupo. Dado que estas tecnologías siguen creciendo como medio de comunicación principal en el mundo empresarial, es crucial que comprendamos cómo se interpretan y comunican los afectos en estos contextos», afirma el artículo.

Los lugares de trabajo necesitan ser inteligentes en el uso óptimo del correo electrónico, afirma Barsade. Su consejo es: "si algo es importante y sabes que el contexto emocional será un problema, entonces llama; no dependas solo del correo electrónico". E incluso el teléfono puede no ser suficiente. "A veces, si es realmente importante, simplemente tienes que viajar hasta donde están y reunirte con ellos en persona para transmitirles el mensaje".