Gestionarea emoțiilor La Locul De muncă: Atitudinile Pozitive și Negative influențează performanța?

Știți genul: colegi care nu au niciodată nimic pozitiv de spus, fie la ședința săptămânală a personalului, fie la coada de la cantină. Pot absorbi energia unei sesiuni de brainstorming cu câteva comentarii alese. Dispoziția lor proastă îi pune adesea și pe alții în aceeași stare. Negativitatea lor poate contamina chiar și veștile bune. „Ne angajăm într-o contagiune emoțională”, spune Sigal Barsade , profesor de management la Wharton, care studiază influența emoțiilor asupra locului de muncă. „Emoțiile călătoresc de la o persoană la alta ca un virus.”

Barsade este coautorul unei noi lucrări intitulate „ De ce contează afectul în organizații? ” („Afect” este un alt cuvânt pentru „emoție” în studiile de comportament organizațional.) Răspunsul: Stările de spirit, emoțiile și dispoziția generală a angajaților au un impact asupra performanței la locul de muncă, luării deciziilor, creativității, fluctuației de personal, muncii în echipă, negocierilor și leadershipului.

„Statul literaturii de specialitate arată că afectul contează deoarece oamenii nu sunt «insule emoționale» izolate. Mai degrabă, ei își aduc întreaga ființă la locul de muncă, inclusiv trăsăturile, stările de spirit și emoțiile lor, iar experiențele și expresiile lor afective îi influențează pe ceilalți”, se arată în lucrarea scrisă în colaborare cu Donald Gibson de la Școala de Afaceri Dolan a Universității Fairfield.

O „revoluție afectivă” a avut loc în ultimii 30 de ani, pe măsură ce cadrele universitare și managerii deopotrivă au ajuns să realizeze că emoțiile angajaților sunt parte integrantă a ceea ce se întâmplă într-o organizație, spune Barsade, care face cercetări în domeniul emoțiilor și al dinamicii muncii de 15 ani. „Toată lumea își aduce emoțiile la muncă. Îți aduci creierul la muncă. Îți aduci emoțiile la muncă. Sentimentele conduc performanța. Ele conduc comportamentul și alte sentimente. Gândiți-vă la oameni ca la niște conductori de emoții.”

În lucrare, Barsade și Gibson iau în considerare trei tipuri diferite de sentimente:

+ Emoții discrete, de scurtă durată, cum ar fi bucuria, furia, frica și dezgustul.

+ Stările de spirit, care sunt sentimente de mai lungă durată și nu sunt neapărat legate de o anumită cauză. O persoană este într-o dispoziție veselă, de exemplu, sau se simte deprimată.

+ Trăsături dispoziționale sau de personalitate care definesc abordarea generală a unei persoane față de viață. „Ea este mereu atât de veselă” sau „El privește mereu negativul”.

Toate cele trei tipuri de sentimente pot fi contagioase, iar emoțiile nu trebuie să fie grandioase și evidente pentru a avea un impact. Manifestările subtile ale emoțiilor, cum ar fi o încruntare rapidă, pot avea și ele un efect, spune Barsade . Ea oferă acest exemplu: „Să presupunem că șeful tău este în general într-o dispoziție foarte bună, dar îl vezi într-o zi la o ședință și ochii lui te privesc cu ochi fulgerători. Chiar dacă nu te fixează fix în restul ședinței, ochii lui au enunțat niște informații valoroase care te vor îngrijora, te vor îngrijora și te vor distrage pentru tot restul ședinței.”

Barsade sugerează că, deși unii oameni sunt mai buni decât alții la a-și controla emoțiile, asta nu înseamnă că și colegii lor nu le observă stările de spirit. „Poate că nu crezi că arăți emoții, dar există șanse mari să o faci în expresia facială sau în limbajul corpului. Emoțiile pe care nici măcar nu ne dăm seama că le simțim ne pot influența gândurile și comportamentele.”

Lucrarea cercetătorilor discută un concept cunoscut sub numele de „muncă emoțională”, în care angajații își reglează manifestările publice de emoții pentru a se conforma anumitor așteptări. O parte din aceasta este „actoria superficială”, în care, de exemplu, agentul de relații cu clienții, obosit și stresat, se forțează să zâmbească și să fie prietenos cu clienții furioși care și-au pierdut bagajele. Aceasta se compară cu „actoria profundă”, în care angajații manifestă emoții asupra cărora au lucrat. În acest scenariu, angajatul stresat al companiei aeriene simpatizează cu clientul și arată emoții care sugerează empatie. A doua abordare ar putea fi mai sănătoasă, spune Barsade, deoarece provoacă mai puțin stres și epuizare, în special epuizare emoțională cauzată de necesitatea de a-și regla emoțiile și de a „juca un rol”.

Dar există vreun dezavantaj al faptului de a fi prea autentic? Dacă firma pierde bani și resimte efectele reducerii de personal, ar trebui managerul, simțindu-se stresat și copleșit, să le transmită angajaților disperarea sa? Sau ar trebui managerul să încerce să pară vesel și să se comporte ca și cum nimic nu ar fi în neregulă? Barsade spune că este posibil ca managerul să transmită emoții atât autentice, cât și pozitive, spunând ceva de genul: „Știu că ești îngrijorat. Lucrurile nu arată bine, dar știi, avem o cale de ieșire din asta și putem lucra [la ea] împreună”. Angajații vor aprecia onestitatea și vor găsi alinare în optimism, spune ea.

Emoțiile ca date valoroase

Inteligența emoțională - termeni la modă deja familiari în psihologie și educație - este acum discutată și în cercurile de afaceri, spune Barsade. Școlile de afaceri îi învață pe directori cum să fie inteligenți emoțional și cum să gestioneze emoțiile angajaților lor.

„Ideea din spatele inteligenței emoționale la locul de muncă este aceea că este o abilitate prin care angajații tratează emoțiile ca date valoroase în gestionarea unei situații”, conform autorilor. „Să presupunem că un manager de vânzări a venit cu o idee uimitoare care va crește veniturile companiei cu până la 200%, dar știe că șeful său tinde să fie iritabil și irascibil dimineața. A avea inteligență emoțională înseamnă că managerul va recunoaște și va lua în considerare mai întâi acest fapt emoțional legat de șeful său. În ciuda naturii uimitoare a ideii sale - și a propriului entuziasm - își va controla propriile emoții, își va stăvili entuziasmul și va aștepta până după-amiaza pentru a-și aborda șeful.”

Barsade spune că studiile sugerează că oamenii pozitivi tind să se descurce mai bine la locul de muncă și nu doar pentru că oamenii îi plac mai mult decât pe cei negativi. „Oamenii pozitivi procesează cognitiv mai eficient și mai adecvat. Dacă ești într-o dispoziție negativă, o cantitate considerabilă de procesare merge către acea dispoziție. Când ești într-o dispoziție pozitivă, ești mai deschis să preiei informații și să le gestionezi eficient.”

Deși nu poți neapărat să-ți schimbi colegii, oamenii pot lua măsuri pentru a evita să intre într-o dispoziție negativă, potrivit lui Barsade. Își pot spune înainte de a participa la o ședință de personal că nu vor fi deranjați de persoana care respinge ideile tuturor sau că nu vor lăsa acea persoană să devină centrul atenției lor la ședință (reducând posibilitatea de contagiune). Sau își pot schimba rutina de la birou. Barsade a dat exemplul unui manager care a fost tras în jos la începutul fiecărei zile când a trecut pe lângă biroul unui angajat care fie a mormăit, fie nu a dat niciun semn de întrebare. Managerul a preluat controlul și pur și simplu a început să urmeze un traseu diferit prin birou.

Cercetările lui Barsade au dus-o la o varietate de locuri de muncă, cel mai recent în unități de îngrijire pe termen lung. Studiul ei a constatat că în unitățile în care angajații raportează că au o cultură pozitivă la locul de muncă - pe care o numește „cultură a iubirii” - rezidenții ajung să se descurce mai bine decât rezidenții din unitățile cu o cultură a muncii mai puțin plină de compasiune și grijă. Rezidenții au raportat că au resimțit mai puține dureri, au făcut mai puține drumuri la camera de gardă și au fost mai predispuși să declare că sunt mulțumiți și într-o dispoziție pozitivă.

Exces de încredere online

E-mailul, mesageria instantanee și videoconferințele au introdus noi provocări la locul de muncă, adaugă Barsade. E-mailurile și mesajele instantanee pot fi înțelese greșit deoarece sunt lipsite de expresii faciale, intonație și limbaj corporal - indicii care ajută la transmiterea emoțiilor. Unii oameni, spune ea, se străduiesc să-și facă e-mailurile neutre, cu dezavantajul de a suna uneori scurte. Pe de altă parte, în timp ce unii scriitori pot adăuga o serie de semne de exclamare, semne de întrebare și majuscule în încercarea de a transmite mai multă emoție, aceasta poate fi, de asemenea, o cale periculoasă, mai ales atunci când se încearcă umorul sau sarcasmul pentru a sublinia un punct de vedere.

„Cum pot fi transmise cel mai bine emoțiile prin intermediul acestor medii?”, se întreabă lucrarea. „Care este efectul transmiterii mesajelor încărcate emoțional prin text, când aceste mesaje sunt mai susceptibile de a fi interpretate greșit? Cum trebuie să regândim contagiunea emoțională și alte procese sociale într-o lume organizațională în care multe întâlniri au loc online?”

Lucrarea citează un studiu care arată că oamenii tind să fie prea încrezători în capacitatea lor de a transmite emoția dorită într-un e-mail, în special atunci când încearcă să fie amuzanți sau sarcastici. „Videoconferințele, care sunt și ele din ce în ce mai utilizate, au mai multe indicii, dar nu sunt încă același lucru cu interacțiunea față în față, în special în situații de grup. Având în vedere că aceste tehnologii continuă să crească ca principal mijloc de comunicare în lumea afacerilor, este crucial să înțelegem cum au loc interpretarea și comunicarea afectului în aceste contexte”, se arată în lucrare.

Locurile de muncă trebuie să devină inteligente în ceea ce privește cea mai bună utilizare a e-mailului, afirmă Barsade. Sfatul ei este că „dacă ceva este important și știi că contextul emoțional va fi o problemă, atunci ridică telefonul; nu te baza doar pe e-mailuri”. Și chiar și telefonul s-ar putea să nu fie suficient de bun. „Uneori, dacă este cu adevărat important, trebuie doar să zbori acolo unde se află și să-i întâlnești față în față pentru a transmite mesajul.”