Quản lý cảm xúc tại nơi làm việc: Thái độ tích cực và tiêu cực có thúc đẩy hiệu suất không?

Bạn biết kiểu người này rồi đấy: những đồng nghiệp chẳng bao giờ có điều gì tích cực để nói, dù là trong cuộc họp nhân viên hàng tuần hay khi xếp hàng ở căng tin. Họ có thể hút cạn năng lượng của một buổi thảo luận chỉ bằng vài lời nhận xét chọn lọc. Tâm trạng tồi tệ của họ thường khiến người khác cũng rơi vào tình cảnh tương tự. Sự tiêu cực của họ thậm chí có thể làm ảnh hưởng đến cả những tin tốt. "Chúng ta bị cuốn vào sự lây lan cảm xúc", Sigal Barsade , giáo sư quản lý tại Đại học Wharton, người nghiên cứu ảnh hưởng của cảm xúc đến nơi làm việc, cho biết. "Cảm xúc lây lan từ người này sang người khác như một loại virus."

Barsade là đồng tác giả của một bài báo mới có tựa đề " Tại sao yếu tố ảnh hưởng lại quan trọng trong tổ chức? " ("Ảnh hưởng" là một từ khác để chỉ "cảm xúc" trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức.) Câu trả lời: Tâm trạng, cảm xúc và khuynh hướng chung của nhân viên có tác động đến hiệu suất công việc, khả năng ra quyết định, sự sáng tạo, doanh thu, làm việc nhóm, đàm phán và khả năng lãnh đạo.

Theo bài báo, đồng tác giả là Donald Gibson thuộc Trường Kinh doanh Dolan thuộc Đại học Fairfield, "Tình trạng tài liệu cho thấy ảnh hưởng quan trọng bởi vì con người không phải là những 'hòn đảo cảm xúc' biệt lập. Thay vào đó, họ mang toàn bộ con người mình vào công việc, bao gồm cả tính cách, tâm trạng và cảm xúc, và những trải nghiệm cũng như biểu hiện tình cảm của họ ảnh hưởng đến người khác".

Một "cuộc cách mạng cảm xúc" đã diễn ra trong 30 năm qua khi cả giới học thuật lẫn quản lý đều nhận ra rằng cảm xúc của nhân viên là một phần không thể thiếu trong những gì diễn ra trong một tổ chức, theo Barsade, người đã nghiên cứu về cảm xúc và động lực làm việc trong 15 năm. "Ai cũng mang cảm xúc đến nơi làm việc. Bạn mang trí óc đến nơi làm việc. Bạn mang cảm xúc đến nơi làm việc. Cảm xúc chi phối hiệu suất. Chúng chi phối hành vi và các cảm xúc khác. Hãy nghĩ về con người như những người dẫn dắt cảm xúc."

Trong bài báo, Barsade và Gibson xem xét ba loại cảm xúc khác nhau:

+ Những cảm xúc riêng biệt, ngắn ngủi như vui mừng, tức giận, sợ hãi và ghê tởm.

+ Tâm trạng, là những cảm xúc kéo dài và không nhất thiết gắn liền với một nguyên nhân cụ thể. Ví dụ, một người đang vui vẻ hoặc đang buồn bã.

+ Tính cách , hay tính cách, là những đặc điểm định hình cách tiếp cận cuộc sống tổng thể của một người. "Cô ấy lúc nào cũng vui vẻ," hoặc "Anh ấy lúc nào cũng nhìn vào mặt tiêu cực."

Cả ba loại cảm xúc đều có thể lây lan, và cảm xúc không cần phải quá lớn lao và rõ ràng mới có thể gây ảnh hưởng. Barsade cho biết, những biểu hiện cảm xúc tinh tế, chẳng hạn như một cái cau mày thoáng qua, cũng có thể gây ra tác động. Bà đưa ra ví dụ này: "Giả sử sếp của bạn thường rất vui vẻ, nhưng một ngày nọ, bạn gặp ông ấy trong một cuộc họp và ánh mắt ông ấy lóe lên nhìn bạn. Ngay cả khi họ không nhìn chằm chằm vào bạn trong suốt thời gian còn lại của cuộc họp, ánh mắt của ông ấy vẫn truyền tải một số thông tin giá trị khiến bạn lo lắng, bất an và mất tập trung trong suốt thời gian còn lại của cuộc họp."

Barsade cho rằng mặc dù một số người kiểm soát cảm xúc tốt hơn những người khác, nhưng điều đó không có nghĩa là đồng nghiệp của họ không nhận ra tâm trạng của họ. "Bạn có thể không nghĩ mình đang thể hiện cảm xúc, nhưng rất có thể bạn đang thể hiện cảm xúc qua nét mặt hoặc ngôn ngữ cơ thể. Những cảm xúc mà chúng ta thậm chí không nhận ra mình đang cảm nhận có thể ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi của chúng ta."

Bài báo của các nhà nghiên cứu thảo luận về một khái niệm được gọi là "lao động cảm xúc", trong đó nhân viên điều chỉnh biểu hiện cảm xúc trước công chúng để tuân thủ những kỳ vọng nhất định. Một phần của điều này là "diễn xuất bề mặt", ví dụ, nhân viên dịch vụ khách hàng của hãng hàng không đang mệt mỏi và căng thẳng buộc mình phải mỉm cười và tỏ ra thân thiện với những khách hàng tức giận vì bị mất hành lý. Điều này trái ngược với "diễn xuất sâu sắc", trong đó nhân viên thể hiện những cảm xúc mà họ đã cố gắng cảm nhận. Trong trường hợp đó, nhân viên hàng không đang căng thẳng sẽ đồng cảm với khách hàng và thể hiện những cảm xúc gợi lên sự đồng cảm. Barsade cho biết cách tiếp cận thứ hai có thể lành mạnh hơn vì nó ít gây căng thẳng và kiệt sức hơn, đặc biệt là tình trạng kiệt quệ về mặt cảm xúc do phải điều chỉnh cảm xúc và "đóng vai".

Nhưng liệu việc quá chân thực có mặt trái nào không? Nếu công ty đang thua lỗ và chịu ảnh hưởng của việc cắt giảm nhân sự, liệu người quản lý, đang cảm thấy căng thẳng và quá tải, có nên truyền đạt sự tuyệt vọng của mình đến nhân viên không? Hay người quản lý nên cố gắng tỏ ra vui vẻ và hành động như thể không có chuyện gì xảy ra? Barsade cho biết người quản lý có thể truyền đạt những cảm xúc vừa chân thực vừa tích cực, chẳng hạn như: "Tôi biết anh/chị đang lo lắng. Mọi thứ có vẻ không khả quan, nhưng anh/chị biết đấy, chúng ta có cách thoát khỏi tình trạng này và chúng ta có thể cùng nhau giải quyết." Bà nói rằng nhân viên sẽ đánh giá cao sự trung thực và cảm thấy an tâm với sự lạc quan đó.

Cảm xúc như dữ liệu có giá trị

Trí tuệ cảm xúc - những thuật ngữ quen thuộc trong tâm lý học và giáo dục - giờ đây cũng được nhắc đến trong giới kinh doanh, Barsade nói. Các trường kinh doanh đang dạy các giám đốc điều hành cách phát triển trí tuệ cảm xúc và cách quản lý cảm xúc của nhân viên.

Theo các tác giả, ý tưởng đằng sau trí tuệ cảm xúc tại nơi làm việc là một kỹ năng mà qua đó nhân viên coi cảm xúc như dữ liệu quý giá để xử lý tình huống. "Giả sử một giám đốc bán hàng nảy ra một ý tưởng tuyệt vời giúp tăng doanh thu của công ty lên đến 200%, nhưng anh ta biết rằng sếp của mình thường cáu kỉnh và nóng tính vào buổi sáng. Sở hữu trí tuệ cảm xúc có nghĩa là người quản lý sẽ nhận ra và cân nhắc sự thật cảm xúc này về sếp trước tiên. Bất chấp bản chất tuyệt vời của ý tưởng -- và sự phấn khích của bản thân -- anh ta sẽ tự điều chỉnh cảm xúc, kiềm chế sự nhiệt tình và đợi đến chiều mới trình bày với sếp."

Barsade cho biết nghiên cứu cho thấy những người tích cực có xu hướng làm việc tốt hơn, và điều này không chỉ vì mọi người quý mến họ hơn những người hay phản đối. "Những người tích cực xử lý nhận thức hiệu quả và phù hợp hơn. Nếu bạn đang ở trong tâm trạng tiêu cực, một lượng lớn thông tin sẽ được xử lý cho tâm trạng đó. Khi bạn ở trong tâm trạng tích cực, bạn sẽ cởi mở hơn trong việc tiếp nhận thông tin và xử lý nó một cách hiệu quả."

Mặc dù bạn không nhất thiết phải thay đổi đồng nghiệp, nhưng mọi người có thể thực hiện các bước để tránh bị ảnh hưởng bởi tâm trạng tiêu cực, theo Barsade. Họ có thể tự nhủ trước khi tham dự một cuộc họp nhân viên rằng họ sẽ không bận tâm đến người bác bỏ ý tưởng của mọi người, hoặc họ sẽ không để người đó trở thành tâm điểm chú ý của mình trong cuộc họp (giảm khả năng lây lan). Hoặc họ có thể thay đổi thói quen làm việc tại văn phòng. Barsade đưa ra ví dụ về một người quản lý bị kéo xuống vào đầu mỗi ngày khi đi ngang qua bàn làm việc của một nhân viên càu nhàu hoặc không hề có phản hồi. Người quản lý đã nắm quyền kiểm soát và chỉ đơn giản là bắt đầu đi theo một con đường khác trong văn phòng.

Nghiên cứu của Barsade đã đưa bà đến nhiều nơi làm việc khác nhau, gần đây nhất là các cơ sở chăm sóc dài hạn. Nghiên cứu của bà phát hiện ra rằng ở những cơ sở mà nhân viên báo cáo có văn hóa làm việc tích cực -- bà gọi đó là "văn hóa yêu thương" -- thì các cư dân cuối cùng có kết quả tốt hơn so với các cư dân ở những cơ sở có văn hóa làm việc ít nhân ái và quan tâm hơn. Các cư dân báo cáo rằng họ ít bị đau hơn, ít phải đến phòng cấp cứu hơn, và có nhiều khả năng cảm thấy hài lòng và có tâm trạng tích cực hơn.

Quá tự tin trực tuyến

Barsade cho biết thêm, email, tin nhắn tức thời và hội nghị truyền hình đã mang đến những thách thức mới cho môi trường làm việc. Email và tin nhắn tức thời có thể bị hiểu sai vì chúng thiếu biểu cảm khuôn mặt, ngữ điệu và ngôn ngữ cơ thể - những yếu tố giúp truyền tải cảm xúc. Bà nói rằng một số người cố gắng làm cho email của họ trung lập, với nhược điểm là đôi khi nghe có vẻ cộc lốc. Mặt khác, mặc dù một số người viết có thể thêm một vài dấu chấm than, dấu chấm hỏi và chữ in hoa để truyền tải cảm xúc nhiều hơn, nhưng điều này cũng có thể là một cách làm nguy hiểm, đặc biệt là khi cố gắng hài hước hoặc châm biếm để nhấn mạnh quan điểm.

"Làm thế nào để truyền tải cảm xúc một cách tốt nhất qua các phương tiện truyền thông này?", bài báo đặt câu hỏi. "Việc truyền tải những thông điệp mang tính cảm xúc qua văn bản có tác động gì, khi những thông điệp này dễ bị hiểu sai? Chúng ta phải suy nghĩ lại như thế nào về sự lây lan cảm xúc và các quá trình xã hội khác trong một thế giới tổ chức mà nhiều cuộc họp diễn ra trực tuyến?"

Bài báo trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người có xu hướng quá tự tin vào khả năng truyền tải cảm xúc mong muốn trong email, đặc biệt là khi họ cố gắng tỏ ra hài hước hoặc châm biếm. "Hội nghị truyền hình, vốn cũng đang ngày càng được sử dụng rộng rãi, có nhiều tín hiệu hơn, nhưng vẫn chưa giống với tương tác trực tiếp, đặc biệt là trong các tình huống nhóm. Do những công nghệ này tiếp tục phát triển như một phương tiện giao tiếp chính trong thế giới kinh doanh, điều quan trọng là chúng ta phải hiểu cách diễn giải và truyền đạt cảm xúc diễn ra trong những bối cảnh này", bài báo cho biết.

Barsade cho biết, nơi làm việc cần phải thông minh hơn trong việc sử dụng email một cách hiệu quả nhất. Lời khuyên của bà là "nếu có việc gì quan trọng, và bạn biết rằng bối cảnh cảm xúc sẽ là một vấn đề, thì hãy nhấc điện thoại lên; đừng chỉ dựa vào email." Và ngay cả điện thoại cũng có thể không đủ tốt. "Đôi khi, nếu thực sự quan trọng, bạn chỉ cần bay đến tận nơi và gặp mặt trực tiếp để truyền đạt thông điệp."