Управљање емоцијама на радном месту: Да ли позитивни и негативни ставови покрећу учинке?

Знате тај тип: колеге који никада немају ништа позитивно да кажу, било на недељном састанку особља или у реду у кафетерији. Могу да исцрпе енергију из сесије размене идеја са неколико одабраних коментара. Њихово лоше расположење често доводи и друге у исто стање. Њихова негативност може да контаминира чак и добре вести. „Упуштамо се у емоционалну заразу“, каже Сигал Барсаде , професор менаџмента на Вортону који проучава утицај емоција на радно место. „Емоције путују од особе до особе попут вируса.“

Барсејд је коаутор новог рада под називом „ Зашто је афект важан у организацијама? “ („Афект“ је друга реч за „емоцију“ у студијама организационог понашања.) ​​Одговор: Расположења, емоције и опште диспозиције запослених утичу на радни учинак, доношење одлука, креативност, флуктуацију запослених, тимски рад, преговоре и лидерство.

„Стање литературе показује да тај утицај има значаја јер људи нису изолована 'емоционална острва'. Уместо тога, они доносе све од себе на посао, укључујући своје особине, расположења и емоције, а њихова афективна искуства и изрази утичу на друге“, наводи се у раду, чији је коаутор Доналд Гибсон са Долан школе бизниса Универзитета Ферфилд.

„Афективна револуција“ се догодила у последњих 30 година, јер су академици и менаџери схватили да су емоције запослених саставни део онога што се дешава у организацији, каже Барсаде, који се бави истраживањем у области емоција и динамике рада већ 15 година. „Сви доносе своје емоције на посао. Доносите свој мозак на посао. Доносите своје емоције на посао. Осећања покрећу перформансе. Она покрећу понашање и друга осећања. Замислите људе као проводнике емоција.“

У раду, Барсаде и Гибсон разматрају три различите врсте осећања:

+ Дискретне, краткотрајне емоције, као што су радост, бес, страх и гађење.

+ Расположења, која су дуготрајна осећања и нису нужно везана за одређени узрок. Особа је, на пример, веселог расположења или се осећа лоше.

+ Диспозиционе , или особине личности, које дефинишу целокупни приступ особе животу. „Она је увек тако весела“ или „Он увек гледа негативно“.

Сва три типа осећања могу бити заразна, а емоције не морају бити грандиозне и очигледне да би имале утицај. Суптилни изрази емоција, попут брзог намрштења, такође могу имати ефекат, каже Барсејд . Она наводи овај пример: „Рецимо да је ваш шеф генерално веома добро расположен, али га једног дана видите на састанку и његове очи вас погледају. Чак и ако вас не гледају до краја састанка, његове очи су изговориле неке вредне информације које ће вас забринути, узнемирити и учинити ван центра до краја састанка.“

Барсејд сугерише да, иако су неки људи бољи од других у контролисању својих емоција, то не значи да њихове колеге не примећују њихово расположење. „Можда мислите да не показујете емоције, али постоји велика шанса да то чините по изразу лица или говору тела. Емоције за које чак ни не схватамо да их осећамо могу утицати на наше мисли и понашање.“

Рад истраживача разматра концепт познат као „емоционални рад“, у којем запослени регулишу своје јавно исказивање емоција како би се ускладили са одређеним очекивањима. Део овога је „површинско деловање“, у којем се, на пример, уморни и стресирани агент за корисничку подршку авио-компаније приморава да се осмехне и буде пријатељски настројен према љутитим купцима који су изгубили пртљаг. То се може упоредити са „дубинским деловањем“, у којем запослени показују емоције на чијем су осећању радили. У том сценарију, стресирани радник авио-компаније саосећа са купцем и показује емоције које указују на емпатију. Други приступ може бити здравији, каже Барсејд, јер изазива мање стреса и прегоревања, посебно емоционалне исцрпљености због потребе да се регулишу сопствене емоције и „игра улога“.

Али да ли постоји мана претеране аутентичности? Ако компанија губи новац и доживљава последице смањења броја запослених, да ли би менаџер, осећајући се стресирано и преоптерећено, требало да пренесе свој очај својим радницима? Или би менаџер требало да покуша да делује весело и да се понаша као да ништа није у реду? Барсејд каже да је могуће да менаџер пренесе емоције које су и аутентичне и позитивне, рекавши нешто попут: „Знам да сте забринути. Ствари не изгледају добро, али знате, имамо излаз из овога и можемо заједно да радимо на томе.“ Запослени ће ценити искреност и утешити се оптимизмом, каже она.

Емоције као вредни подаци

Емоционална интелигенција – модне речи које су већ познате у психологији и образовању – сада се помиње и у пословним круговима, каже Барсејд. Пословне школе уче руководиоце како да буду емоционално интелигентни и како да управљају емоцијама својих запослених.

„Идеја која стоји иза емоционалне интелигенције на радном месту је да је то вештина кроз коју запослени третирају емоције као вредне податке у сналажењу у ситуацији“, према ауторима. „Рецимо да је менаџер продаје смислио невероватну идеју која ће повећати корпоративне приходе до 200%, али зна да његов шеф има тенденцију да буде раздражљив и кратког темперамента ујутру. Поседовање емоционалне интелигенције значи да ће менаџер прво препознати и размотрити ову емоционалну чињеницу о свом шефу. Упркос запањујућој природи своје идеје – и сопственом узбуђењу – он ће регулисати сопствене емоције, обуздати свој ентузијазам и сачекати до поподнева да би пришао свом шефу.“

Барсејд каже да истраживања показују да позитивни људи имају тенденцију да боље раде на радном месту, и то није само зато што их људи више воле од скептика. „Позитивни људи когнитивно обрађују информације ефикасније и прикладније. Ако сте негативно расположени, значајна количина обраде иде у том расположењу. Када сте позитивно расположени, отворенији сте за примање информација и њихово ефикасно руковање.“

Иако не можете нужно променити своје колеге, људи могу предузети кораке како би избегли да се разболе негативно, према Барсаду. Могу себи рећи пре него што дођу на састанак особља да их неће узнемиравати особа која одбацује туђе идеје или да неће дозволити да та особа постане фокус њихове пажње на састанку (смањујући могућност заразе). Или могу променити своју канцеларијску рутину. Барсад је навела пример менаџера који је био обесхрабрен на почетку сваког дана када је пролазио поред стола запосленог који је или гунђао или није поздрављао. Менаџер је преузео контролу и једноставно почео да прати другу руту кроз канцеларију.

Барсејдино истраживање је довело до различитих радних места, а најскорије и до установа за дуготрајну негу. Њено истраживање је показало да се у установама у којима запослени пријављују позитивну културу на радном месту – она то назива „културом љубави“ – становници боље сналазе него становници у установама са мање саосећајном и брижном културом на радном месту. Станари су пријавили да доживљавају мање болова, да ређе иду у хитну помоћ и да су склонији да пријаве задовољство и позитивно расположење.

Прекомерно самопоуздање на мрежи

Барсејд додаје да су имејлови, инстант поруке и видео конференције увели нове изазове на радном месту. Имејлови и инстант поруке могу се погрешно схватити јер су лишени израза лица, интонације и говора тела – знакова који помажу у преношењу емоција. Неки људи, каже она, напорно раде на томе да њихови имејлови буду неутрални, са маном што понекад звуче оштро. С друге стране, док неки писци могу додати мало узвичника, упитника и великих слова у покушају да пренесу више емоција, ово такође може бити опасан пут, посебно када се покушава хумор или сарказам да би се дочарала поента.

„Како се емоције могу најбоље пренети путем ових медија?“, пита се у раду. „Какав је ефекат преношења емотивно набијених порука путем текста, када је већа вероватноћа да ће те поруке бити погрешно протумачене? Како морамо преиспитати емоционалну заразу и друге друштвене процесе у организационом свету у коме се многи састанци одржавају онлајн?“

У раду се наводи студија која показује да људи имају тенденцију да буду превише самоуверени у своју способност да пренесу емоцију коју желе у имејлу, посебно када покушавају да буду смешни или саркастични. „Видео конференције, које се такође све више користе, имају више знакова, али још увек нису исто што и интеракција лицем у лице, посебно у групним ситуацијама. С обзиром на то да ове технологије настављају да расту као примарно средство комуникације у пословном свету, кључно је да разумемо како се тумачење и комуникација афекта одвијају у овим контекстима“, наводи се у раду.

Барсејд наводи да радна места морају паметно да размотре најбољу употребу имејла. Њен савет је да „ако је нешто важно и знате да ће емоционални контекст бити проблем, онда подигните слушалицу; немојте се ослањати само на имејлове“. Чак ни телефон можда није довољан. „Понекад, ако је заиста важно, једноставно морате да одлетите до њих и састанете се са њима лицем у лице да бисте пренели поруку.“