De l'accès à Votre Ignorance à l'accès à Votre Amour

Edgar H. Schein s'est éteint paisiblement le 26 janvier 2023, à l'âge de 94 ans. Cet hommage touchant à ses valeurs vécues a été initialement publié en 2023 dans le Journal of Awareness-Based Systems Change. En voici un extrait.

Le professeur

J'ai rencontré Ed pour la première fois à mon arrivée au Centre d'apprentissage organisationnel du MIT en 1994. Il enseignait un cours très populaire sur le changement à la Sloan School of Management du MIT. Ce cours a été une révélation et a changé ma vie. Ed avait un style d'enseignement étonnamment minimaliste. Il ne donnait pas de cours magistraux interminables. Il n'utilisait jamais de mots superflus.

Ed, l'enseignant, a inversé la relation entre apprenant et éducateur. Normalement, cette relation repose sur le fait que le professeur possède des connaissances que les étudiants ignorent, une structure d'apprentissage dans laquelle le professeur transmet des informations et des réflexions par le biais de cours magistraux, de discussions et de lectures. Mais dans les cours d'Ed, la relation entre apprenant et éducateur reposait sur ce que les apprenants savent sans s'en rendre compte, une structure d'apprentissage dans laquelle l'éducateur accompagne l'apprenant pour accéder à ces niveaux de connaissances plus profonds.

« On ne peut pas apprendre à gérer le changement sans le mettre en pratique. » C'est ainsi qu'il a ouvert son premier cours, plaçant les étudiants aux commandes du changement. Ils étaient responsables de la mise en œuvre de leurs propres initiatives de changement, tandis que l'enseignant soutenait ce processus en fournissant des méthodes et des outils adaptés. C'était différent de tout ce que j'avais pu observer en classe auparavant. Autrement dit, Ed a parfaitement incarné sa propre théorie de la consultation de processus dans la façon dont il a remodelé sa relation avec les étudiants et la classe.

Ce fut une révélation. Le moment qui a changé ma vie est venu lorsqu'il m'a proposé d'enseigner une partie du cours. Comme le cours attirait beaucoup d'élèves et qu'Ed insistait pour que la classe ne compte que 30 élèves, il a proposé quatre parties : trois enseignées par lui et la quatrième par moi. Je ne sais pas ce qui l'a poussé à me proposer cette opportunité, mais je suppose qu'il a dû y voir ou pressentir un potentiel. Il m'a donc enseigné en me plaçant dans le rôle d'un enseignant. Il m'a coaché ​​en me plaçant dans celui d'un coach. On ne peut pas apprendre de choses concrètes sans les mettre en pratique…

L'influence de Schein sur la théorie U

La pédagogie inversée d'Ed et ses idées sur la manière d'engager toute forme de relation d'aide ont fait de lui mon professeur le plus précieux lorsque je conseillais clients et groupes d'intervenants sur la manière de repenser les défis auxquels leurs organisations et communautés étaient confrontées. Il doit être considéré non seulement comme l'un des pères fondateurs du développement organisationnel, mais aussi de la théorie U. L'influence de Schein est perceptible à au moins trois niveaux.

Premièrement, l’approche à trois niveaux d’Ed en matière de culture organisationnelle fonctionne comme le modèle de l’iceberg dans la pensée systémique, depuis les couches les plus visibles à la surface (artefacts tangibles) jusqu’aux couches plus profondes et moins visibles en dessous (hypothèses considérées comme acquises).

La théorie U suit cette même intuition et identifie quatre niveaux de relation (qui s'appliquent à différentes qualités d'écoute, de conversation, d'organisation ou de coordination) qui incarnent chacun une qualité différente de conscience et de conscience.

Deuxièmement, l'enseignement d'Ed sur le changement mettait l'accent sur la création d'une sécurité psychologique. La Théorie U poursuit cet objectif en décrivant différents types de pratiques de perception et de co-perception.

Troisièmement, et c'est le plus important, le travail et l'enseignement d'Ed m'ont aidé, ainsi que beaucoup d'autres, à être plus utiles dans le contexte du changement organisationnel, du conseil et du leadership. Voici les principes les plus importants sur lesquels Ed est revenu à plusieurs reprises dans ses cours au MIT.

1. « Soyez toujours serviable. »

Ce principe est fondamental dans toutes les professions d'aide, de coaching, de conseil et de thérapie. Sans une relation d'aide, rien d'autre ne sera utile. En écrivant ces mots aujourd'hui, je vois clairement le lien entre l'ego et la conscience écologique dans la Théorie U, fourni par la leçon « soyez toujours utile ».

2. « Faites toujours face à la réalité. »

Ed précise : « Je ne peux pas être utile si je ne peux pas déchiffrer ce qui se passe en moi, dans la situation et chez le client. » Autrement dit, nous avons besoin d'une bonne lecture de la réalité situationnelle. Dans la Théorie U, ce principe se reflète dans la primauté de la vision, de la sensation et de la co-sensation. La Théorie U ne repose pas sur la juxtaposition de la réalité existante et de notre vision, puis sur l'application forcée de l'une à l'autre. Elle se concentre plutôt sur le développement de la capacité à déchiffrer ce qui émerge – et ce qui veut émerger – et à co-créer avec ces forces naissantes.

3. « Accédez à votre ignorance. »

C'est probablement le conseil le plus utile que j'aie jamais reçu. Dans les situations d'aide professionnelle (consultation, coaching, leadership, travail en équipe, partenariat), il est toujours plus utile de formuler ses questions à partir de son ignorance plutôt que de son expertise.

« Accéder à votre ignorance » est une expression concrète de ce que la Théorie U appelle l'ouverture d'esprit (la curiosité). Cela dirige votre attention vers les limites de votre savoir, vers votre non-savoir. Cela décentre votre expérience de pensée des zones de connaissance et de certitude vers l'inconnu et l'incertitude.

Dans la théorie U, ce décentrement est étendu à deux domaines supplémentaires de l'expérience humaine :

− Cœur ouvert. Avoir le cœur ouvert fait référence au décentrement de nos émotions (du subjectif à l'intersubjectif, puis à l'intersubjectif profond) – c'est-à-dire passer de notre zone de confort subjective à ses limites, puis à la perception des expériences des autres et du collectif. Ed aurait peut-être qualifié ce type d'ouverture d'« accéder à son inconfort » ou « accéder à son cœur ».

− Volonté ouverte. Avoir une volonté ouverte implique de décentrer nos intentions et nos actions. Il s'agit essentiellement de la capacité à naviguer entre lâcher-prise et lâcher-prise, de s'abandonner à ce qui veut arriver. Ed aurait peut-être appelé cela « accéder à son lâcher-prise ». Il évoquait parfois un principe connexe qu'il appelait « se laisser porter par le courant », qui consistait à ne pas s'accrocher aux plans, idées et intentions du passé, mais plutôt à toujours rester ouvert à l'évolution d'une situation.

Un autre point d'enseignement classique d'Ed sur l'ouverture et la décentration de l'esprit était : « En cas de doute, partagez le problème. » C'est une phrase pratique, concise et incarnant la décentration, qui consiste ici à déplacer la conversation de votre tête (devons-nous adopter le plan A ou le plan B ?) vers une conversation avec votre groupe ou votre client, dont le contexte est plus susceptible d'éclairer le bon choix ou la bonne décision.

4. « Tout ce que vous faites est une intervention. »

C'est un autre principe clé qu'Ed aimait souligner. Contrairement à la séquence traditionnelle de diagnostic suivi d'intervention, Ed affirmait que tout ce que nous faisons, y compris les activités de diagnostic, constitue déjà une intervention dans le système existant.

5. « Tout ce que vous vivez est une donnée. »

Nous vivons dans une économie axée sur les données. Les données sont le moteur du succès ou de l'échec des entreprises, des régions et des économies. Il s'agit généralement de données à la troisième personne, celles que l'on observe. Ed avait un point de vue différent. En tant que spécialiste des sciences sociales et chercheur-action, il était convaincu qu'il était primordial de prêter attention à toutes les données que nous rencontrons et expérimentons, y compris celles à la première et à la deuxième personne.

Dans les travaux liés à la Théorie U, nous accordons une grande importance à l'amélioration de nos méthodes et outils d'accès aux expériences à la première et à la deuxième personne. Le spécialiste des sciences cognitives Francisco Varela m'a dit un jour qu'en Occident, nous avons un angle mort en sciences cognitives. Cet angle mort ne vient pas d'un manque de connaissances sur le cerveau. Il concerne l'expérience, la manière dont elle pénètre notre conscience. Il a affirmé que nous devons devenir des « ceintures noires » dans l'accès à nos expériences à la première personne. C'est dans cette lignée que s'inscrit la recherche sur la Théorie U. Et c'est pourquoi le principe d'Ed selon lequel « tout ce que nous expérimentons est une donnée » est important.

Pour faire avancer ces recherches, nous avons cofondé le Journal of Awareness-Based Systems Change . Ed était l'un des membres fondateurs du comité de rédaction. Voici ses propres mots, extraits d'un courriel adressé au comité, décrivant son rôle et son point de vue :

« Je viens d’une carrière de recherche en psychologie et j’ai réalisé que les psychologues cliniciens qui ont conçu bon nombre de ces programmes comportementaux sont eux-mêmes coincés dans une culture d’individualisme et accordent une plus grande valeur aux études statistiques qui montrent une certaine corrélation entre la réalisation des programmes et certains résultats en matière de santé mentale, alors que je suis convaincu que les changements importants que nous recherchons collectivement ont davantage à voir avec l’interaction (a) des exigences de la situation dans laquelle nous nous trouvons avec (b) nos choix conscients sur la façon dont nous voulons gérer cette situation.

Je dis tout cela pour bien préciser que mon rôle au sein de ce conseil est de continuer à insister sur le fait que les systèmes humains sont différents, nécessitent des méthodes de recherche et d'investigation différentes, se prêtent mal aux modèles de recherche quantitative et statistique et s'appuient davantage sur des descriptions de cas détaillées et des modèles structurels plus métaphoriques que physiques. J'ai tenté de décrire ce que j'appelle la méthode de recherche clinique, qui consiste à comprendre que c'est lors d'une relation de conseil où nous cherchons à apporter notre aide que nous en apprenons le plus sur le fonctionnement réel des systèmes humains. La remarque la plus profonde de Kurt Lewin à ce sujet est peut-être : « On ne comprend vraiment un système que lorsqu'on essaie de le changer. »

Il conclut son courriel en faisant référence à une initiative qu'il a lancée pour mobiliser ses collègues spécialistes des sciences sociales afin de relever les défis environnementaux mondiaux de notre époque en utilisant des outils de développement organisationnel et de changement social pour renforcer les capacités de collaboration (Bartunek, 2022).

Appel à l'action collective

Écrire cet article sur Ed a eu un impact intéressant sur moi. Il m'a fait réfléchir à certaines des couches relationnelles les plus profondes qui entrent en jeu dans toutes les relations humaines : entre élève et enseignant, entre mentor et mentoré. Le niveau le plus significatif est peut-être le simple fait d'être vu. Être vu pour qui on est vraiment, pour ce qu'on entreprend. Même si Ed et moi n'avons jamais beaucoup parlé de mon travail lors de la plupart de nos réunions, j'ai toujours eu le sentiment qu'il me voyait, moi et ce que j'essayais de faire. Et quiconque a vécu dans un contexte d'invisibilité sait à quel point cette absence est cruciale (l'absence totale d'être vu peut être ressentie comme une forme de violence : la violence attentionnelle).

Au MIT, Ed a peut-être été le premier à me voir vraiment. Qu'est-ce qui me fait dire ça ? Au début, ce n'était qu'un pressentiment. Mais ces deux dernières années, ce sentiment s'est précisé, notamment lorsqu'Ed a évoqué ce que nous devions faire dans les décennies à venir.

Ce qui comptait le plus pour Ed, c'étaient toujours les applications pratiques des méthodes et outils que nous développions, et comment les déployer à grande échelle. Par exemple, lorsque je lui ai présenté le dernier rapport annuel du Presencing Institute, il m'a dit : « Je suis absolument époustouflé par tout ce que vous et votre équipe avez accompli. » Ce n'étaient pas seulement les projets de changement organisationnel ou structurel qui suscitaient son intérêt, mais leur lien avec les changements de conscience intérieurs nécessaires à une véritable transformation.

Lors de récentes interventions publiques, Ed a résumé son point de vue sur la Théorie U et les travaux issus du Presencing Institute. À cette occasion, Ed s'est adressé à moi plus personnellement, en tant que lauréat d'un prix du Réseau OD. Cependant, comme ses propos portaient sur les actions collectives à entreprendre, ils doivent être interprétés comme abordant l'ensemble du mouvement de changement systémique inspiré par la Théorie U :

« Comme je vous connais depuis des années, j'en suis venu à croire que non seulement vous êtes l'un des théoriciens et praticiens importants qui nous ont amenés aussi loin dans la science sociale de l'humanisation, mais plus important encore, je crois vraiment que vous [tous] êtes notre meilleur espoir pour l'avenir... Ce que j'admire le plus chez vous, et qui, je pense, produira de grands résultats à l'avenir, c'est que vous travaillez comme une sorte d'intégrateur à la fois du côté intellectuel et du côté émotionnel, et surtout du côté action : ce que nous allons réellement faire, ce que notre Volonté nous dira de faire.

Je pense que c’est particulièrement important aujourd’hui car le problème environnemental du réchauffement climatique est très grave, et à moins que l’humanité ne trouve une autre façon de penser, de parler et d’agir à ce sujet, nous allons effectivement griller ensemble sur une planète surchauffée.

Je compte donc sur vous tous pour nous aider à changer nos consciences, nos émotions et nos actions afin de rester en vie sur cette merveilleuse planète. Je suis si fier que vous continuiez à œuvrer dans ce sens !

Accédez à votre amour

Le dernier jour de sa vie, Ed a travaillé jusqu'à 17 heures avec son fils Peter, avant de s'éteindre paisiblement dans la soirée. Lors de son dernier appel Zoom cet après-midi-là, Ed a animé une session en ligne de deux heures et demie avec le Réseau OD. Il a conclu cet appel par un adieu que je ne l'avais jamais entendu prononcer explicitement auparavant, mais que j'avais souvent senti qu'il incarnait dans ses actions et ses relations, surtout dans les dernières années.

« L'amour, c'est ce que nous apportons à nos clients. Tout le bien que nous faisons vient de l'amour. » Puis il a conclu son discours par « Assez dit. »

C'est peut-être là le parcours et le travail d'Ed en un mot : de l'accès à votre ignorance à l'accès à votre amour.

Merci, Ed, d’incarner tout ce que tu m’as appris au fil des années et d’avoir inspiré tant d’entre nous à poursuivre le travail de pionnier que toi et tes collègues avez commencé dans les années 1950 et qui, depuis lors, a été rejoint et co-évolué par tant d’autres et a remodelé la pensée et la pratique du leadership organisationnel, de l’apprentissage et du changement à travers le monde.

Vos derniers mots – « Je compte sur vous pour nous aider à changer notre conscience, nos sentiments et nos actions afin de rester en vie sur cette merveilleuse planète » – ont été entendus. Ils ont une profonde résonance. Ils perdureront et résonneront de plus en plus dans un mouvement émergent d'acteurs du changement qui utilisent des pratiques fondées sur la conscience pour faire progresser la guérison planétaire et la régénération civilisationnelle à travers le monde.

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Pour plus d'inspiration, rejoignez l'appel d'éveil de ce samedi avec Matthew Lee sur la conception de systèmes pour l'amour ! Détails/RSVP ici .