De l'imagination Morale

[Cette conférence a été donnée par Jacqueline Novogratz lors de la retraite Gandhi 3.0 en janvier 2025.]

J'ai été profondément touché à bien des égards, notamment par votre première déclaration : la gratitude. C'est une de mes habitudes de commencer chaque intervention avec gratitude. Je suis vraiment submergé par la gratitude que je ressens dans cette salle, dans ce lieu magnifique, envers les bénévoles, envers tous les intervenants et envers vous tous. Merci.

De plus, dans l'esprit de mon travail, une pratique quotidienne que j'adopte consiste à reconnaître le travail invisible qui rend ma journée possible. Au moment où je me lève, me brosse les dents, prépare mon thé et mon café et franchis le seuil de la porte, j'ai déjà touché des centaines de choses nées du travail et du labeur d'ouvriers et d'agriculteurs du monde entier – des personnes que je ne connaîtrai jamais. Cette pratique me motive, car depuis 40 ans, je me concentre sur la résolution des problèmes de la pauvreté. Comme l'a dit Rohit, non pas simplement en augmentant les revenus, mais en reconnaissant que le contraire de la pauvreté est la dignité, les opportunités, le choix et la liberté.

Le voyage du moi au nous

Passer du « moi » au « nous » nécessite des histoires. Nombre d'entre vous m'ont demandé : « Allez-vous parler du capital patient ? Des indicateurs d'impact ? Du leadership moral ? » Je vais essayer d'aborder ces sujets, mais pardonnez-moi si je ne les aborde pas tous.

Commençons par 1986. À 25 ans, j'ai quitté Wall Street. J'adorais le pouvoir des marchés, mais j'avais aussi constaté comment ils négligeaient et exploitaient parfois les pauvres. J'ai donc déménagé à Kigali, au Rwanda, où j'ai rencontré cinq Rwandaises exceptionnelles. Ensemble, nous avons cofondé la première banque de microfinance du pays, à une époque où les femmes ne pouvaient ouvrir un compte bancaire sans la signature de leur mari. J'ai pu constater par moi-même qu'un petit groupe de personnes pouvait changer au moins un pan de l'histoire.

Trois ans plus tard, je suis partie. Puis, quatre ans plus tard, le génocide rwandais a éclaté. Les femmes avec lesquelles j'avais créé cette banque ont joué tous les rôles possibles et imaginables dans ce génocide : victimes, témoins et bourreaux.

Avance rapide jusqu'en 1996. Je me suis retrouvé assis dans la plus grande prison de Kigali, en train de discuter avec Agnès, l'une de mes cofondatrices. Elle était devenue ministre de la Justice sous le régime du génocide et était désormais la plus haute fonctionnaire rwandaise condamnée pour crimes de génocide. Elle paraissait si jeune : le crâne rasé, une robe rose, un nez couvert de taches de rousseur, de longs cils. Je me suis dit : « Agnès, tu n'as pas l'air d'un monstre. »

Ce fut un tournant pour moi. Peut-être que les monstres que nous découvrons enfant ne sont pas les vrais monstres. Peut-être que les monstres vivent en chacun de nous – dans nos parties brisées, nos insécurités, nos griefs mesquins et nos angoisses profondes. C'est en période de profondes inégalités et de turbulences que les dirigeants démagogiques s'en prennent à ces parties, nous poussant à commettre des actes terribles.

Chacun de nous porte en lui des monstres et des anges – de la lumière et des ténèbres. Notre tâche consiste à nourrir les anges et à réprimer les monstres, individuellement et collectivement.

Construire la dignité grâce au capital patient

En parlant du fil conducteur de Vinoba, mon fil conducteur a toujours été la dignité humaine – maintenir la cohésion entre la lumière et l'obscurité. Mon travail consiste à pénétrer des systèmes défaillants et à défendre des idées opposées – marchés et société civile, individu et communauté, capital et personnalité – pour apporter des changements significatifs.

En 2001, j'ai eu une idée. Si les marchés ne sont pas efficaces pour les pauvres et que la charité à elle seule crée la dépendance – l'opposé de la dignité –, alors il existe peut-être une autre solution. C'est ainsi que nous avons développé Patient Capital.

Pourrions-nous prendre la philanthropie et, plutôt que de la donner, l'investir à long terme – 10, 15, voire 20 ans – dans des entrepreneurs sociaux comme beaucoup d'entre vous ici présents ? Des entrepreneurs qui souhaitent utiliser les outils de l'entreprise non seulement pour le profit, mais aussi pour résoudre des problèmes concrets.

Pourrions-nous accompagner ces entrepreneurs grâce à notre capital social – nos réseaux, notre accès, nos connaissances –, non pas en résolvant leurs problèmes à leur place, mais en les gardant à leur disposition ? Pourrions-nous mesurer ce qui compte vraiment et réinvestir le capital dans de nouvelles entreprises pour les plus démunis ?

Au début, on nous traitait de fous, de naïfs, d'idéalistes. Car dans le système capitaliste, la norme est de « gagner de l'argent ici et de le distribuer là-bas ». Mais j'ai appris que lorsqu'on vous traite de fou, c'est généralement parce que vous êtes sur la bonne voie.

Le long chemin vers le changement systémique

Voici un exemple. En 2007, deux jeunes entrepreneurs sont venus à notre bureau avec une lampe solaire à 30 dollars et le rêve d'éradiquer le kérosène. À l'époque, 1,5 milliard de personnes n'avaient pas accès à l'électricité. C'est ce que nous appelons l'imagination morale : l'humilité de voir le monde tel qu'il est et l'audace d'imaginer ce qu'il pourrait être.

Nous avons investi 250 000 dollars. Cela a pris près de dix ans. Car lorsque les marchés non seulement trahissent les pauvres, mais sont même inexistants, les entrepreneurs doivent comprendre comment les personnes à faibles revenus prennent leurs décisions : ils doivent instaurer la confiance, des systèmes de marketing, des systèmes de financement et des réseaux de distribution. Et puis, une fois que les choses commencent à fonctionner, ils doivent lutter contre le statu quo : les mafias du kérosène, celles du diesel.

Et puis, nous avons découvert quelque chose de fondamental : le statu quo, c'est nous. Les personnes à faibles revenus n'utilisaient pas le kérosène par choix ; c'était simplement le seul système qui leur convenait. Il a fallu du temps pour y remédier. Mais dix ans plus tard, cette entreprise touchait 50 millions de personnes.

Pourtant, lorsque nous avons présenté cette entreprise rentable et impactante à des investisseurs d'impact, ils ont répondu que ce n'était pas suffisant. Ils recherchaient toujours des rendements conformes aux normes du marché avant l'impact. Nous avons donc créé nos propres fonds à but lucratif, tous guidés par la résolution des problèmes de pauvreté.

Passage à l'échelle supérieure : de la lumière au changement systémique

Cela nous a donné la possibilité d’investir non seulement dans des entreprises, mais aussi dans des écosystèmes, des lampes solaires aux systèmes domestiques, en passant par les téléphones portables, l’irrigation solaire et même les motos solaires avec batteries amovibles.

Mais ensuite, nous avons pris du recul. Même si nos fournisseurs d'énergie avaient desservi 230 millions de personnes, près de 700 millions de personnes n'avaient toujours pas d'électricité, presque toutes en Afrique. 75 % d'entre elles vivent dans 20 pays africains que le monde néglige et sous-estime.

Nous avons donc élaboré une nouvelle approche : l’initiative « The Hardest to Reach » (Les plus difficiles à atteindre), qui utilise des subventions, des capitaux patients, des capitaux mixtes et la philanthropie pour récompenser les entreprises qui atteignent les endroits les plus difficiles d’accès de la planète.

Leadership moral et pouvoir de la dignité

Six ans après le lancement d'Acumen, nous avons réalisé que le capital seul ne suffisait pas. Nous devions développer un nouveau type de leadership : le leadership moral.

Nous devions enseigner des compétences et des attributs qui n’étaient pas enseignés dans les écoles de commerce :

• Maintenir des idées opposées en tension.
  
  

• Écoute profonde, non pas pour convaincre ou convertir, mais pour comprendre.
  
  

• Utiliser l’identité pour connecter, et non pour diviser.
  
  

Nous avons donc créé Acumen Academy, l’école mondiale du changement social, où les personnes, au milieu des divisions, trouvent des affinités à travers des valeurs partagées de dignité humaine.

Le moment de liberté

Il y a un an, j'ai visité une entreprise d'agriculture régénératrice. J'ai rencontré Sarah et Faith, deux agricultrices kenyanes. Lorsque je leur ai demandé si elles étaient sorties de la pauvreté, Sarah m'a répondu :

« Avant, j'étais toujours stressée. Je n'avais pas assez d'argent pour nourrir mes enfants. Je prenais de mauvaises décisions. Mais maintenant, je me réveille en sachant que je peux les nourrir. Jacqueline, il y a quelques semaines, j'ai même acheté une robe. »

Je lui ai demandé ce que ça faisait. Elle a levé les yeux et a dit :

« Pour moi, c’est comme la liberté. »

L'idée radicale de l'espoir

Nous sommes le destin de chacun. Les graines de ma dignité vivent en toi. C'est grâce aux interactions humaines, qui peuvent engendrer de meilleurs systèmes, que je crois que la transformation humaine est possible.

Être ici avec vous tous a été un immense cadeau. J'apprécie profondément chacun d'entre vous et ce que vous m'apprenez. Merci de votre écoute.